南京大学管理学Chapter11领导概论
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南京大学李成江老师组织行为学第十一章领导行为理论
2018/9/5
20
4、PM领导行为类型理论
日本大阪大学的心理学教授三 隅二不二，在各国有关领导行为的 理论与量表调查的基础上，于1958 年在日本深入地进行了类似的工作， 从而形成了在国际上具有一定影响 的PM调查表。 领导行为的PM类型是指，可将 领导方式分为两类：一类是执行任 务为主的领导方式，另一类是维持 2018/9/5群体关系为主的领导方式。
领导的有效性依赖于情境因素 情境因素可以被分离出来
工作结构性 上下级关系 领导者的职权 下级的角色的明确性 群体规范 沟通的便利性 下属对上级决策的接受度 下属的成熟度等
2018/9/5
26
1.领导行为连续体模式
坦南鲍姆(R. Tannenbaum)和施密特 (W. Schmidt)1958年在哈佛商业评论上 发表了《如何选择领导模式》一文中首 次提出。
2018/9/5
32
第三节
权力
2018/9/5
34
第三节 权力 一、权力概述
1、权力的定义
权力是一个人或群 体对其他人或群体施 加影响，使其按照施 加者的意愿去行事的 能力。
2018/9/5
35
2、权力的基础
权力运用者的 影响力基础 合法性的 奖赏性的 强制性的 专长性的 参照性的 信息性的 接受权力作用 的对象的特征 个性 需要 性别 文化背景 过程 顺从 认同 内化
2018/9/5
关怀体谅则指 信任尊重下级，待 人友善，关心下级 个人问题，重视同 下级沟通并鼓励下 级参与决策的制订 ，这是一种重视下 级及人际关系的领 导行为。
18
领导行为四分图
高
Consideration
低 低 高
Initiating structure
20
4、PM领导行为类型理论
日本大阪大学的心理学教授三 隅二不二，在各国有关领导行为的 理论与量表调查的基础上，于1958 年在日本深入地进行了类似的工作， 从而形成了在国际上具有一定影响 的PM调查表。 领导行为的PM类型是指，可将 领导方式分为两类：一类是执行任 务为主的领导方式，另一类是维持 2018/9/5群体关系为主的领导方式。
领导的有效性依赖于情境因素 情境因素可以被分离出来
工作结构性 上下级关系 领导者的职权 下级的角色的明确性 群体规范 沟通的便利性 下属对上级决策的接受度 下属的成熟度等
2018/9/5
26
1.领导行为连续体模式
坦南鲍姆(R. Tannenbaum)和施密特 (W. Schmidt)1958年在哈佛商业评论上 发表了《如何选择领导模式》一文中首 次提出。
2018/9/5
32
第三节
权力
2018/9/5
34
第三节 权力 一、权力概述
1、权力的定义
权力是一个人或群 体对其他人或群体施 加影响，使其按照施 加者的意愿去行事的 能力。
2018/9/5
35
2、权力的基础
权力运用者的 影响力基础 合法性的 奖赏性的 强制性的 专长性的 参照性的 信息性的 接受权力作用 的对象的特征 个性 需要 性别 文化背景 过程 顺从 认同 内化
2018/9/5
关怀体谅则指 信任尊重下级，待 人友善，关心下级 个人问题，重视同 下级沟通并鼓励下 级参与决策的制订 ，这是一种重视下 级及人际关系的领 导行为。
18
领导行为四分图
高
Consideration
低 低 高
Initiating structure
第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
管理学课件11领导概论
7
11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性
8
11.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。 2.民主式领导：
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而 非指挥或命令。
3
11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。但这些研究有很大的局限性： 1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。 2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
21
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的 环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。
11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性
8
11.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。 2.民主式领导：
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而 非指挥或命令。
3
11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。但这些研究有很大的局限性： 1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。 2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
21
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的 环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。
大学管理学PPT十一章 领导
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
四种管理者领导 行为方式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指（ ） Ａ．法定权力的影响力 Ｂ．强制权力的影响力 Ｃ．奖励权力的影响力 Ｄ．非权力的影响力
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
菲德勒权变理论 领导生命周期理 论
一、领导品质理论
所谓品质理论就是以领导者个人的性格品质 来研究对领导有效性的影响。传统品质理论认为 品质决定领导，并认为这些品质是天生的。
领导品质理论研究由于忽视了下级作用，难 以明确某种品质的重要性，缺乏理论依据，品质 多样性，难以为有效领导提供有效知识，甚至会 产生一些消极作用。
管理学第11章 领导概论
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
管理学课件-第11章 领导
19
1984 年，柳传志先生与其 他10位科研人员以中国科学 院计算技术研究所的20万元 人民币开始创业。经过20多 年的不断发展，他所领导的 联想控股有限公司已成为业 务横跨实业和投资，在全球 具有一定影响力的国际化公 司。
20
第三节 领导理论
一、领导特性论
21
第三节 领导理论
二、领导行为论
定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与 下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体 工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工 作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善 而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和 满意度等十分关心。
一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下）， 但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。
4
马丁·路德·金
5
6
第一节 领导的内涵
二、领导的作用
1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）必须有部下或追随者； （2）影响他人的能力，包括职权和权力、个人影响力； （3）领导行为具有明确目的，影响部下来实现组织的目标。
S f (L, F, E)
S－领导方式 L－领导者特征 F－追随者的特征 E－环境
31
第三节 领导理论
三、领导情境论
（一）菲德勒的权变理论（1967） 1.菲德勒的思路：
领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者 的个人风格和情境因素。
其中，领导者风格由最难共事者问卷——LPC（Leastpreferred co-worker questionnaire）确定； 情境因素由领导者——成员关系、任务结构、职位权力三方 面确定。
1984 年，柳传志先生与其 他10位科研人员以中国科学 院计算技术研究所的20万元 人民币开始创业。经过20多 年的不断发展，他所领导的 联想控股有限公司已成为业 务横跨实业和投资，在全球 具有一定影响力的国际化公 司。
20
第三节 领导理论
一、领导特性论
21
第三节 领导理论
二、领导行为论
定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与 下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体 工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工 作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善 而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和 满意度等十分关心。
一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下）， 但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。
4
马丁·路德·金
5
6
第一节 领导的内涵
二、领导的作用
1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）必须有部下或追随者； （2）影响他人的能力，包括职权和权力、个人影响力； （3）领导行为具有明确目的，影响部下来实现组织的目标。
S f (L, F, E)
S－领导方式 L－领导者特征 F－追随者的特征 E－环境
31
第三节 领导理论
三、领导情境论
（一）菲德勒的权变理论（1967） 1.菲德勒的思路：
领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者 的个人风格和情境因素。
其中，领导者风格由最难共事者问卷——LPC（Leastpreferred co-worker questionnaire）确定； 情境因素由领导者——成员关系、任务结构、职位权力三方 面确定。
[管理学]11领导概论_OK
![[管理学]11领导概论_OK](https://img.taocdn.com/s1/m/acc9b54465ce0508773213a6.png)
种来源：
• 1.法定性权力
• 2.奖赏性权力
• 3.惩罚性权力
• 4.感召性权力
• 5.专长性权力
6
第二节 领导风格类型
• 一、按权力运作方式划分
• （一）集权式领导者
•
所谓集权式领导者就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
• （二）民主式领导者
•
这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人
• 2.领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括有 组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具 有的影响力；
• 3.领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现
组织的目标。
4
•
领导者要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
5Байду номын сангаас
•
三、领导权力的来源 根据法兰西（John french）和雷温（Bertram Raven）等人的研究，领导权力有五
专长权和模范权影响下属。
7
• （一）魅力型领导者 • （二）变革型领导者 • 三、按思维方式划分 • （一）事务型领导者 • （二）战略型领导者
二、按创新方式划分
8
第三节 领导理论
• 一、领导特性论
•
有效的领导者具有的共同特性包括：
• 1.努力进取，渴望成功
• 2.强烈的权力欲望
• 3.正直诚信，言行一致
• 4.充满自信
• 5.追求知识和信息
9
二、领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与 绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
• （一）密执安大学的研究
•
结论是员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向
管理学第十一章领导
12
结论： 员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职 率和缺勤率较低，生产数量高。 工作导向的组织，产量不低，但员工的满意度低， 离职率和缺勤率较高。 员工导向型的领导者与高的群体生产率和满意度成 正相关；生产导向的领导者则与低的群体生产率和 低满意度正相关。
13
领导行为论（续）
（二）俄亥俄州立大学的研究
16
（三）管理方格论（德克萨斯大学的研究）
研究者：布莱克（Blake）和穆顿(Mouton) 时间：1964年 研究目的： 指出管理者的方法不是非此即彼的。在 以工作为导向和以员工为导向的两个极端之间存有 使二者在不同程度上相互结合的多种领导方式。用 管理方格图表示。 领导行为分类： （1）对生产的关心： （2）对人的关心
研究者：弗莱西曼 时间：1945年、卡车生产厂 研究目的：工作满意度、工作效率与领导方式的相关性 领导行为分类： （1）规定维度：领导者界定和构造自己与下属的角色的 倾向程度。明确领导的地位、等级、威信、沟通渠道等。 （2）关怀维度：领导者对员工之间相互信任、尊重和友 谊，帮助下属解决个人问题，对下属的生活、健康、需 求十分关心。
14
俄亥俄州立大学的研究
四种领导者类型：
高
低关怀
高关怀
高定规
高定规
定
规
维
度
Hale Waihona Puke 低关怀高关怀低定规
低定规
低
低 关怀维度 高
1515
结论： 高规定——高关怀维度的领导者比其他三类领导者 （高规定——低关怀；低规定——低关怀；低规 定——高关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满 意度。但并非总能取得理想的效果。 其他三种领导行为更多的与缺勤、事故、抱怨以及 离职有关。
结论： 员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职 率和缺勤率较低，生产数量高。 工作导向的组织，产量不低，但员工的满意度低， 离职率和缺勤率较高。 员工导向型的领导者与高的群体生产率和满意度成 正相关；生产导向的领导者则与低的群体生产率和 低满意度正相关。
13
领导行为论（续）
（二）俄亥俄州立大学的研究
16
（三）管理方格论（德克萨斯大学的研究）
研究者：布莱克（Blake）和穆顿(Mouton) 时间：1964年 研究目的： 指出管理者的方法不是非此即彼的。在 以工作为导向和以员工为导向的两个极端之间存有 使二者在不同程度上相互结合的多种领导方式。用 管理方格图表示。 领导行为分类： （1）对生产的关心： （2）对人的关心
研究者：弗莱西曼 时间：1945年、卡车生产厂 研究目的：工作满意度、工作效率与领导方式的相关性 领导行为分类： （1）规定维度：领导者界定和构造自己与下属的角色的 倾向程度。明确领导的地位、等级、威信、沟通渠道等。 （2）关怀维度：领导者对员工之间相互信任、尊重和友 谊，帮助下属解决个人问题，对下属的生活、健康、需 求十分关心。
14
俄亥俄州立大学的研究
四种领导者类型：
高
低关怀
高关怀
高定规
高定规
定
规
维
度
Hale Waihona Puke 低关怀高关怀低定规
低定规
低
低 关怀维度 高
1515
结论： 高规定——高关怀维度的领导者比其他三类领导者 （高规定——低关怀；低规定——低关怀；低规 定——高关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满 意度。但并非总能取得理想的效果。 其他三种领导行为更多的与缺勤、事故、抱怨以及 离职有关。
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁？
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富
两者所担负的工作内容不同。（见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分配
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富
两者所担负的工作内容不同。（见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分配
管理学(11章)领导
领导连续统一体模型
31
菲德勒模式
–现代领导的权变理论是由菲德勒创立的。他认
为对领导研究的注意力应该更多地放在环境变 量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风 格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定 环境相适应的有效领导风格。
–LPC问卷：菲德勒认为领导风格是由领导者的个
性决定的，基本上无法改变。
• 弗鲁姆和耶顿的领导参与模型
30
坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体模型
领导者的职权运用 领导者专 断地做出 决策，并 宣布执行 即可 领导者做 出决策， 但要说服 部下予以 执行 领导者做 出决策， 并根据下 属的提问 进行解决 领导者提 出试验性 决策，可 根据下属 的意见进 行修改 领导者提 出问题， 征求意见 ，最后再 做出决策 下属的自由度 领导者规 定问题的 范围，在 范围之内 与下属共 同决策 领导者允 许下属在 职权范围 内自由行 动
2 ．非职位权力：领导者个人的权力：专长权、感召
权。 非职位权力是领导者由于自身的某些特殊条件才具 有的。
7
如何正确运用权力
1．慎重用权。
2．公正用权。
3. 例外处理。
–无情的管理与有情的领导
8
领导有效性
领导效能是指领导者影响下属实现目标 的实际效果。 毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要 的是出主意,用干部两件事。”
21
领导的技巧（1）
与人为善； 任何时候不要伤害工作人员的自尊心； 永远放弃两面派的行为，对上和对下两个面 孔； 别惧怕新事物； 查处任何事件时，在采取某些措施之前要尽 量听取犯错误人的解释； 请记住，不善于听取别人意见的是受挫领导 人的职业缺点；
22
领导的技巧（2）
南京大学管理学Chapter11领导概论共32页PPT
南京大学管理学Chapter11 领导概论
第十一章 领导概论
南京大学商学院
2
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
7
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者
14
高 1.9
9.9
管对
理人
方的
5.5
格 图
关 心
低 1.1
9.1
低
对生产的关心
高
15
领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域
布经 决经 并经 改经 决征经 策让经 内在经
决理 策理 允理 的理 策求理 团理 行规理
策做
“ 许提 暂提 意提 体规 使定允
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
13
代表人及理论 分类标准 领导风格
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
权变理论
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
第十一章 领导概论
南京大学商学院
2
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
7
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者
14
高 1.9
9.9
管对
理人
方的
5.5
格 图
关 心
低 1.1
9.1
低
对生产的关心
高
15
领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域
布经 决经 并经 改经 决征经 策让经 内在经
决理 策理 允理 的理 策求理 团理 行规理
策做
“ 许提 暂提 意提 体规 使定允
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
13
代表人及理论 分类标准 领导风格
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
权变理论
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
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16
菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4 5 6 7 8
好
差
高
低
高
低
职弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门
中等 LPC
业绩
关系型领导者
差
a
17
高 高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
领 导 生
关 系 行 为
命 周 期
a
3
二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对 下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是 在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的， 其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬 的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
a
19
一、有效利用自己的时间 • ★记录时间:许多有效的管理者经常保持
第十一章 领导概论
南京大学商学院
a
1
第十一章 领导概论
第一节 第二节 第三节 第四节
领导的内涵 领导风格类型 领导理论 领导艺术
a
2
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
– 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 活动过程。 • 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 （或心甘情愿，或屈服于权力的压制） • 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的 分配 • 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现 出某种所期望的行为或表现 • 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导
a
9
五、领导者集体的构成
1. 年龄结构 2. 知识结构 3. 能力结构 4. 专业结构 5. 性格结构
a
10
第三节 领导理论
发展阶段 素质理论 行为理论
权变理论
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理
论
低
任务行为
高
成高
熟
度
M4
中
M3
M2
a
低 M1
18
第四节 领导艺术
• 作为领导者,其有效性本质不是“把事做 对(do things right-efficiency)”的能力,而 是“做对的事(do the right thingseffectiveness)”的能力
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
a
13
高 1.9
9.9
管 理
对 人
方的
5.5
格关
图心
低 1.1
9.1
低
对生产的关心高来自a14领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
用于各种情景的领
菲德勒随 导方式，但在不同
机制宜的 的情况下却有可能
领导理论 找到一种与特定情
景相适应的有效领
导方式。
科曼、赫
西、布兰 领导者的风格应当
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者； 一个好的领导者也不是个好的管理者。
a
4
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励
a
5
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论
导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
条件 a、b、c 的要素呢？
a
11
一、 行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
a
6
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者
三、按思维方式划分
– 事务型领导者 – 战略性领导者
a
7
吉利沙的品质理论
品质 监督能力 职业成就
智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性 100 76 64 63 62 61 54
下属的自由领域
布经 决经 并经 改经 决征经 策让经 内在经
决理 策理 允理 的理 策求理 团理 行规理
策做
“ 许提 暂提 意提 体规 使定允
出
销 提出 行出 见出 做定 职的许
并
售 问计 计可 做问 出界 权范下
宣
” 题划 划修 出题 决限 围属
a
15
二、权变理论流派
代表人及理论
主要观点
不存在一种普遍适
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
a
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
随着下属由不成熟向逐 渐成熟过渡，领导行为 应当按着命令→说服→ 参与→授权逐步推移
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
领导方式连续 流： 典型的七种
领导风格
结论
P.Lewin 根据领导者控独裁式
放任式工作效率最低
三分法理 制或影响领导民主式
独裁式士气低落
论 者方式不同 自由放任式 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
a
12
代表人及理论 分类标准 领导风格
品质 人际关系
创造性 不慕财富 对权力的追求
成熟
男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
a
8
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立远景 2. 信息决策 3. 配置资源 4. 有效沟通 5. 激励他人 6. 人才培养 7. 承担责任 8. 诚实守信 9. 事业导向 10. 快速学习
菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4 5 6 7 8
好
差
高
低
高
低
职弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门
中等 LPC
业绩
关系型领导者
差
a
17
高 高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
领 导 生
关 系 行 为
命 周 期
a
3
二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对 下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是 在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的， 其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬 的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
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一、有效利用自己的时间 • ★记录时间:许多有效的管理者经常保持
第十一章 领导概论
南京大学商学院
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第十一章 领导概论
第一节 第二节 第三节 第四节
领导的内涵 领导风格类型 领导理论 领导艺术
a
2
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
– 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 活动过程。 • 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 （或心甘情愿，或屈服于权力的压制） • 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的 分配 • 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现 出某种所期望的行为或表现 • 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导
a
9
五、领导者集体的构成
1. 年龄结构 2. 知识结构 3. 能力结构 4. 专业结构 5. 性格结构
a
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第三节 领导理论
发展阶段 素质理论 行为理论
权变理论
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理
论
低
任务行为
高
成高
熟
度
M4
中
M3
M2
a
低 M1
18
第四节 领导艺术
• 作为领导者,其有效性本质不是“把事做 对(do things right-efficiency)”的能力,而 是“做对的事(do the right thingseffectiveness)”的能力
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
a
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高 1.9
9.9
管 理
对 人
方的
5.5
格关
图心
低 1.1
9.1
低
对生产的关心高来自a14领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
用于各种情景的领
菲德勒随 导方式，但在不同
机制宜的 的情况下却有可能
领导理论 找到一种与特定情
景相适应的有效领
导方式。
科曼、赫
西、布兰 领导者的风格应当
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者； 一个好的领导者也不是个好的管理者。
a
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三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励
a
5
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论
导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
条件 a、b、c 的要素呢？
a
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一、 行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
a
6
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者
三、按思维方式划分
– 事务型领导者 – 战略性领导者
a
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吉利沙的品质理论
品质 监督能力 职业成就
智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性 100 76 64 63 62 61 54
下属的自由领域
布经 决经 并经 改经 决征经 策让经 内在经
决理 策理 允理 的理 策求理 团理 行规理
策做
“ 许提 暂提 意提 体规 使定允
出
销 提出 行出 见出 做定 职的许
并
售 问计 计可 做问 出界 权范下
宣
” 题划 划修 出题 决限 围属
a
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二、权变理论流派
代表人及理论
主要观点
不存在一种普遍适
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
a
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
随着下属由不成熟向逐 渐成熟过渡，领导行为 应当按着命令→说服→ 参与→授权逐步推移
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
领导方式连续 流： 典型的七种
领导风格
结论
P.Lewin 根据领导者控独裁式
放任式工作效率最低
三分法理 制或影响领导民主式
独裁式士气低落
论 者方式不同 自由放任式 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
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12
代表人及理论 分类标准 领导风格
品质 人际关系
创造性 不慕财富 对权力的追求
成熟
男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
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8
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立远景 2. 信息决策 3. 配置资源 4. 有效沟通 5. 激励他人 6. 人才培养 7. 承担责任 8. 诚实守信 9. 事业导向 10. 快速学习