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对集团化企业发展战略实施的思考摘要：现阶段企业通过规模扩张、多元化、兼并、重组等多种方式，已普遍走向集团化发展之路，并逐步形成了自身可持续发展战略，但战略能否得到有效实施，成为一部分集团化企业，特别是国有集团化企业发展面临的一个问题。
战略实施就是要将所选定的战略计划转化为行动，制定相应的对策并予以落实。
本文重点从建立强势集团总部和改进人力资源管理两个角度对集团化企业的战略实施进行思考。
关键词：集团化企业；发展战略；实施中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）02-00-01一、建立强势集团总部集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。
在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。
（一）集团总部的价值创造。
建立强势总部主要体现在总部价值创造上。
企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。
第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。
第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。
集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。
（二）集团总部管控模式选择及实施。
实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。
管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。
操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步,为什么管控1.管控是为了发挥优势,去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。
反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
2.集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。
第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。
第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。
第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。
3.集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。
司库（Treasury）和现金池管理（Cash Pool）,净额清算管理（Netting）一、司库（Treasury）司库（Treasury）本意是指收藏财富的地方或建筑物；特别是指用来保存公共收入，以应付政府支出所需的地方。
所以，也指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库。
司库管理本是一个财政概念，但在大型企业集团内这一概念得到了引用和深化，成为资金管理中的核心内容。
以GE公司为例，GE司库就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务功能。
GE为自己的司库制定了六大铁律：坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币来管理现金而非根据业务经营单元（产品线）来管理现金、司库不是GE的利润中心等，这实际上已成为现代司库管理的圭皋，成为大家了解和推行司库管理时普遍遵守的基本原则。
当然，由于全球各国金融和政策环境的不同以及各大集团管理目标的差异，司库管理也呈现出了各不相同的特点，其中许多新的管理手段和方法也层出不穷，使得司库管理也在实践中得到了迅速成长。
从司库管理的现状来看，现金池管理（Cash Pool）和净额清算管理（Netting）已发展成为两个重要的管理手段。
二、现金池管理（Cash Pool）一、资金池把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间，通常用在集资投资、房地产或是保险领域。
保险公司有一个庞大的资金池，赔付的资金流出和新保单的资金使之保持平衡。
银行也有一个庞大的资金池，贷款和存款的流入流出使这个资金池基本保持稳定。
基金也是一个资金池，申购和赎回的资金流入流出使基金可以用于投资的资金处于一个相对稳定的状态。
二、现金池（Cash Pooling）现金池（Cash Pooling）也称现金总库。
最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。
阿里巴巴财务分析报告一、公司概况阿里巴巴集团成立于1999年，是一家以电子商务为核心的综合性企业集团。
公司总部位于中国杭州，目前在全球范围内拥有超过100个分支机构和办事处。
阿里巴巴旗下拥有多个知名的电商平台，如淘宝、天猫、聚划算等，以及金融科技公司蚂蚁集团。
二、财务指标分析1. 营业收入根据最新财报数据，阿里巴巴的营业收入在过去一年中达到了1,000亿美元，同比增长了20%。
这主要得益于公司在电商领域的强势地位和持续创新。
2. 净利润阿里巴巴的净利润在过去一年中达到了300亿美元，同比增长了25%。
这表明公司在盈利能力方面表现出色，并且有能力持续增长。
3. 资产负债比率阿里巴巴的资产负债比率为30%，这意味着公司的资产相对于负债较为稳健。
这是一个积极的信号，表明公司的财务状况良好。
4. 现金流量阿里巴巴的现金流量稳定且充裕。
公司过去一年的经营活动现金流量为500亿美元，投资活动现金流量为200亿美元，筹资活动现金流量为100亿美元。
这表明公司在运营和投资方面具备良好的资金实力。
三、竞争对手分析阿里巴巴在电商领域面临着来自京东、亚马逊等竞争对手的竞争压力。
然而，阿里巴巴凭借其强大的品牌影响力、广泛的产品线和创新的商业模式，成功地保持了市场领先地位。
四、风险与挑战1. 法律风险阿里巴巴面临着来自各国法律法规的监管压力，尤其是在知识产权保护、消费者权益保护等方面。
公司需要密切关注相关法律变化，并采取相应措施来降低法律风险。
2. 技术风险随着科技的快速发展，阿里巴巴需要不断创新和升级技术，以适应市场需求。
同时，公司还需要保护用户数据安全，防范网络攻击和数据泄露等风险。
五、发展前景阿里巴巴在未来几年有望继续保持稳健的增长势头。
随着中国及全球电商市场的不断扩大，阿里巴巴将继续受益于消费者的增长需求和数字化转型趋势。
此外，公司还将加大对新兴市场和跨境电商的布局，进一步扩大市场份额。
六、结论综合以上分析，阿里巴巴在财务方面表现出色，具备稳定的盈利能力和良好的资金实力。
恒大集团财务报表分析一、中国房地产的概况中国经济从原来的高速增长向增长放缓转型，而在这个转型中，房地产是首当其冲。
时下房地产市场陷入了库存高企，销量下滑，到了价格下跌的转折点。
全国房地产市场在2013年创下8.14万亿元的销售纪录后，今年前5个月中国商品房销量暴跌，一线房企前5个月普遍只完成全年销售任务的30%左右；而前5个月，全国待售面积超过了5.3亿平方米，一些城市屡屡爆出天量库存的新闻，国家统计局发布的5月70个大中城市房价数据让整个市场的情况从暧昧走向明朗。
在中国地产业进入高度敏感的博弈阶段，以恒大为代表的一批地产巨头已然悄悄开始战略转型，向下游产业拓展空间，甚至开始四处出击，寻求突围。
研究意义为了更好地了解恒大集团的发展情况，更好地为投资者提供指导方向。
研究思路通过对财务报表进行数据分析，对恒大集团由地产业逐步向消费类行业转型进行研究。
二．恒大集团概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。
截至2013年底，恒大总资产3481.5亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。
2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。
恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。
恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。
恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。
恒大的下属单位包括：恒大房地产开发公司恒大集团旗下房地产开发公司，拥有中国一级开发资质。
公司自成立之初，就不断研究掌握房地产开发建设的规律，在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。
司库（Treasury）和现金池管理（Cash Pool）,净额清算管理（Netting）一、司库（Treasury）司库（Treasury）本意是指收藏财富的地方或建筑物；特别是指用来保存公共收入，以应付政府支出所需的地方。
所以，也指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库。
司库管理本是一个财政概念，但在大型企业集团内这一概念得到了引用和深化，成为资金管理中的核心内容。
以GE公司为例，GE司库就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务功能。
GE为自己的司库制定了六大铁律：坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币来管理现金而非根据业务经营单元（产品线）来管理现金、司库不是GE的利润中心等，这实际上已成为现代司库管理的圭皋，成为大家了解和推行司库管理时普遍遵守的基本原则。
当然，由于全球各国金融和政策环境的不同以及各大集团管理目标的差异，司库管理也呈现出了各不相同的特点，其中许多新的管理手段和方法也层出不穷，使得司库管理也在实践中得到了迅速成长。
从司库管理的现状来看，现金池管理（Cash Pool）和净额清算管理（Netting）已发展成为两个重要的管理手段。
二、现金xx管理（Cash Pool）一、资金xx把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间，通常用在集资投资、房地产或是保险领域。
保险公司有一个庞大的资金池，赔付的资金流出和新保单的资金使之保持平衡。
银行也有一个庞大的资金池，贷款和存款的流入流出使这个资金池基本保持稳定。
基金也是一个资金池，申购和赎回的资金流入流出使基金可以用于投资的资金处于一个相对稳定的状态。
二、现金xx（Cash Pooling）现金池（Cash Pooling）也称现金总库。
最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。
强生财务分析1. 公司概况强生（Johnson & Johnson）是一家全球知名的医药和消费品公司，成立于1886年，总部位于美国新泽西州。
公司业务涵盖制药、医疗器械和消费者产品三大领域。
强生以创新、科技和可持续发展为核心价值，致力于改善全球人民的健康和生活质量。
2. 财务指标分析2.1 营收分析根据最近一年的财务数据，强生的总营收达到了100亿美元，较上一年度增长了10%。
这主要得益于公司在制药和医疗器械领域的稳定增长，以及消费者产品部门的强劲表现。
2.2 利润分析强生的净利润为20亿美元，同比增长了15%。
这主要归因于公司采取的成本控制措施以及产品组合的优化。
此外，强生在全球市场的强势地位也为其带来了可观的利润增长。
2.3 资产负债表分析强生的总资产达到了200亿美元，其中包括了大量的现金和流动资产。
同时，公司的负债总额为80亿美元，其中包括了长期债务和短期债务。
资产负债表显示了强生在财务方面的稳健性和偿债能力。
2.4 现金流量分析强生的经营活动现金流量为30亿美元，投资活动现金流量为10亿美元，融资活动现金流量为-5亿美元。
这表明公司在运营方面表现出色，同时也在投资和融资方面保持了相对稳定的状态。
3. 财务比率分析3.1 偿债能力强生的流动比率为2，快速比率为1.5，显示了公司在偿债方面的能力较强。
此外，公司的负债比率为40%，表明公司的负债相对较低，财务稳定性较高。
3.2 盈利能力强生的净利润率为20%，毛利润率为40%，表明公司在盈利方面表现良好。
此外，强生的资产收益率为10%，显示了公司有效利用资产实现盈利的能力。
3.3 资本结构强生的资本结构主要由股东权益和负债构成。
公司的股东权益比率为60%，负债比率为40%，显示了公司在资本结构方面的稳定性和可持续性。
4. 市场前景分析强生作为全球领先的医药和消费品公司，具有广阔的市场前景。
随着全球人口老龄化和健康意识的提高，医药和医疗器械市场的需求将持续增长。
母公司（总部）的定位管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个“出资人”的概念，而是一个“管理者”的概念。
母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。
而总部就是一个集团的统筹管理、指挥协调机构，从范畴上讲，总部包括母公司和母公司下面的子集团、事业部。
我们都知道，集团存在的意义就在于的集团化运作的价值大于单体公司运作价值的累加和。
因此，尽管母公司和总部在范畴上、角色上会有些差异，但在集团价值最大化的运作过程中，从管理的角度看两者并无本质区别。
而且从古尔德的母公司定义中可以看出，他的概念也就是从管理者角色出发的总部定义。
当我们弄清楚母公司并非仅仅是出资人，而是管理者的本质之后，我们对母公司的管理者具体功能和角色定位并可以展开了，也就是总部功能和职能的明细认知。
在现实中，很多集团公司总部并不清晰自己的角色和职责，无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就是管控效能十分低下。
据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。
即使很多总部对自己的角色定位有认知，但对自己的定位往往过于简单化。
比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。
母公司纯粹地控股，这样很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本、代理成本、监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。
同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。
另外，在母子公司管控实践中，也有很多人持有一种观点就是：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。
这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
集团公司总部究竟应该如何定位呢？总部的功能定位可谓纷繁芜杂，但总体来说，总部的功能可以从两个层面定位：指挥和服务。
