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第12讲激励技术：提升下属的工作意愿（下）【本讲重点】不同层次领导者的需求排序四种类型下属的激励技巧常用的10种激励活动激励的策略不同层级领导者的需求排序马斯洛的需要层次马斯洛将人的需求分为五个层次，如图12－1所示。
需求层次表明了马斯洛的观点：人的需要是从低到高依次得到满足的。
这些需要自下而上分别是：图12－1 马斯洛的需求层次图◆生理需要（食物、水和住所）。
◆安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）。
◆社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）。
◆尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）。
◆自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）。
根据马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。
一旦某种需要已得到满足就不能产生高激励力。
例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和就业保障而进行谈判，谈判焦点总是与满足低层次需要直接相关。
只有在生理和安全需要得到合理满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我实现的需要。
各级人员的需求排序激励中最重要的概念就是：先诊断、确定需求，再采取相应的激励方式。
针对不同人的不同的工作动机，需要采用不同的激励方式。
但是领导者在诊断下属需求的时候，可能会犯一个错误：将自己的意志掺杂在里面。
大部分的领导者觉得，下属的需求跟自己的需求是一样的。
领导者如果不能正确诊断下属的需求，就很难有针对性地进行有效的激励。
各级领导者是如何看待需求的排序的呢？1.高级主管眼中的需求排序从表12－1可以看出，高级主管者自身的最高需求是获得足够的成就感，他们乐于接受具有挑战性的工作；高级主管者认为中层主管者最主要的需求是获得高薪水。
表12－1 高级主管眼中的需求排序2.中层主管眼中的需求排序从表12－2可以看出，中层主管者对自身的最高需求也是获得足够的成就感，这一点与高层主管者对他们需求的判断存在差异；相反，中层主管者认为高级主管者最渴望是获得高额薪水。
表12－2 中层主管眼中的需求排序3.基层人员眼中的需求排序从表12－3可以看出，处于基层的员工对自身的最高需求同高级主管、中层主管一样，都是希望获得足够的成就感；基层人员认为中层主管者最主要的需求是对薪水的需求。
如何通过团队激励机制提高员工的工作热情和投入度？
在任何一个组织中，员工的工作热情和投入度对于企业的发展至关重要。
建立
一个有效的团队激励机制可以帮助提升员工的积极性和工作效率，增强团队的凝聚力和战斗力。
本文将分享一些成功的团队激励实践，帮助您提高员工的工作热情和投入度。
1. 设定明确的目标和奖励机制
在制定团队激励机制时，首先要设定明确的工作目标，并与相应的奖励机制相
结合。
员工必须清楚知道完成任务的奖励是什么，才能更加有动力地投入到工作中。
2. 提供多样化的激励方式
员工的需求各不相同，因此应该提供多样化的激励方式，包括晋升机会、薪酬
奖励、学习发展机会、员工福利等。
通过个性化的激励方式，可以更好地激发员工的工作热情。
3. 建立良好的团队氛围
良好的团队氛围是激励员工的关键。
建立相互信任、合作共赢的团队文化，让
员工感受到团队的温暖和支持，提高员工的凝聚力和投入度。
4. 关注员工的情感需求
除了物质上的奖励，也要重视员工的情感需求。
给予员工更多的认可和关怀，
提高员工的归属感，增强员工对组织的认同，从而激发员工更强的工作热情和投入度。
通过以上几点的团队激励实践，可以帮助企业提高员工的工作热情和投入度，
增强团队的凝聚力和战斗力，实现组织的长期发展目标。
希望对您有所帮助。
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如果有其他需求或疑问，欢迎随时联系我。
经理如何鼓励员工积极参与工作和提升？一、设定明确的目标和期望目标和期望的设定对员工的工作表现和个人发展非常重要。
经理应该与员工明确沟通工作的目标，让员工了解他们的工作如何与整体目标紧密相连，并提供实际可行的期望。
这样一来，员工将会有一个清晰的方向，能够更好地理解自己的角色和职责。
1.明确的目标可以激发员工的工作动力。
当员工知道自己的工作对于整个团队的成功起到重要作用时，他们会更有动力去努力工作，以实现共同的目标。
2.设定实际可行的期望可以提高员工的工作效率。
如果员工对于工作的期望过高或者过低，都可能会导致工作效果不理想。
经理应该帮助员工制定合理的目标，并确保员工具备完成这些目标所需的资源和技能。
二、提供积极的反馈和奖励积极的反馈和奖励是激励员工参与工作和提升的重要手段。
经理应该及时地向员工提供肯定和鼓励，认可他们的努力和成果。
同时，对于表现优秀的员工，经理也可以给予适当的奖励，以激发员工的积极性和进一步的发展动力。
1.及时的肯定和鼓励可以增加员工的工作满意度。
当员工得到来自经理的肯定和鼓励时，他们会感到自己的工作得到了重视和认可，从而更加投入工作，并产生积极的工作态度。
2.奖励机制可以激发员工的创新和进取心。
适当的奖励可以给员工提供一种奋发向上的动力，促使他们不断超越自我，为团队和组织带来更大的价值。
三、提供良好的培训和成长机会员工的个人发展是鼓励员工积极参与工作和提升的重要因素。
经理应该关注员工的发展需求，提供相应的培训和学习机会，帮助员工提升专业技能和自我认知，从而更好地适应工作需求和发展要求。
1.提供个性化的培训计划可以提高员工的工作能力。
经理可以根据员工的特点和发展需求，为其制定个性化的培训计划，帮助员工不断提升自己在工作中的能力和竞争力。
2.为员工提供发展机会可以增加员工的忠诚度和留存率。
员工会更加愿意留在一个能够为他们提供良好发展机会的组织中。
经理应该关注员工的职业规划，推荐适合的职位和项目，使员工有机会在工作中不断成长和提升。
如何通过团队激励和奖励机制提高员工的工作动力？
在企业管理中，团队激励和奖励机制可以帮助提高员工的工作动力，增强团队
凝聚力和战斗力。
下面分享几项有效的方法：
激励机制
1.目标设定：制定明确的工作目标，员工清晰知道自己的任务和责任，
激励员工为目标而努力。
2.赞扬鼓励：及时给予员工积极的反馈和认可，鼓励员工在工作中表
现出色。
3.提供发展空间：给予员工成长和晋升的机会，让员工看到自己的未
来。
4.团队建设：组织团队活动，增进团队之间的合作和交流，提升团队
凝聚力。
奖励机制
1.薪酬激励：根据员工的表现给予相应的薪酬激励，激发员工的工作
积极性。
2.晋升机制：建立公平的晋升机制，让员工看到晋升的机会，有动力
提升自己的能力。
3.奖励制度：设立奖励制度，如员工月度表彰、优秀员工奖等，鼓励
员工超越自我。
4.特殊奖励：针对员工的特殊表现给予特别奖励，如年度MVP、最佳
团队合作奖等。
以上就是通过团队激励和奖励机制提高员工的工作动力的方法，希望可以对您
有所帮助！
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激励技术：提升下属的工作意愿（上）【本讲重点】激励信号：员工们怎么了关注下属的工作动力金钱在激励中的作用激励信号：员工们怎么了什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。
预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。
但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
所有的行为都是受激励而产生。
受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
员工需要激励时表现出来的信号一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。
员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
员工是否需要激励，都是有迹可循的。
当员工们表现出表 11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！表 11－1 员工消极症状表员工需要激励时的信号症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2 不愿自动做额外的工作症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5 不能按时完成工作症状6 不能达到要求的标准症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8 工作出问题时尽埋怨别人症状9 拒绝服从指示3.激励的对象在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。
事实上，采用激励方法也是很有针对性的。
能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。
如图 11－1所示。
图 11－1 激励与员工发展阶段关系图关注下属的工作动力工作动力来自于需求什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。
人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。
第11讲激励技术：提升下属的工作意愿（上）【本讲重点】激励信号：员工们怎么了关注下属的工作动力金钱在激励中的作用激励信号：员工们怎么了什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足以调动他们的积极性，，使其主动而自发地工的需要和愿望得到满足，，以调动他们的积极性把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。
预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。
但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力所有的行为都是受激励而产生。
受到高度持个体努力行为的驱动力。
所有的行为都是受激励而产生激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
员工需要激励时表现出来的信号一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。
员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
员工是否需要激励，都是有迹可循的。
当员工们表现出表1111－－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！激励的对象在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的3.3.激励的对象员工实施不同的领导方式。
事实上，采用激励方法也是很有针对性能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；；对待能力高的。
能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。
如图关注下属的工作动力工作动力来自于需求什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。
人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。
工作动力是激励的一个核心问题。
员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。
例如例如：：有是不同的。
有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力的人可能为了钱有的人为了一份稳定的工作，，有的为了获得一技之的人可能为了钱，，有的人为了一份稳定的工作因此，，人是为了工作中的挑战性。
激励技术：提升下属的工作意愿【本讲重点】鼓舞信号：职员们如何了关注下属的工作动力金钱在鼓舞中的作用鼓舞信号：职员们如何了什么是鼓舞鼓舞是指通过一定的手段使职员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，明白得职员的行为方式是不容易的情况。
推测他们对领导层最新打算有何反应更是困难。
然而领导者能够采纳有效的鼓舞技巧来提高职员的工作投入和绩效。
鼓舞是鼓舞、指引和坚持个体努力行为的驱动力。
所有的行为差不多上受鼓舞而产生。
受到高度鼓舞的人会努力工作以实现绩效目标，假如加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有杰出的业绩。
职员需要鼓舞时表现出来的信号一些鼓舞思想能关心领导者鼓舞职员投入建设性的行为。
职员的工作绩效不高，往往是因为职员没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
职员是否需要鼓舞，差不多上有迹可循的。
当职员们表现出表 11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对职员进行适当鼓舞的时机了！表 11－1 职员消极症状表3.鼓舞的对象在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同进展时期的职员实施不同的领导方式。
事实上，采纳鼓舞方法也是专门有针对性的。
能力低但意愿高的职员能够采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的职员，那么需要通过适当的鼓舞手段来提高工作意愿，增强工作动力。
如图 11－1所示。
图 11－1 鼓舞与职员进展时期关系图关注下属的工作动力工作动力来自于需求什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。
人们总是有动力去做那些对他们有利的情况。
工作动力是鼓舞的一个核心问题。
职员的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。
有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。
例如：有的人可能为了钱，有的人为了一份稳固的工作，有的为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。
因此，需求不一样就可能阻碍到工作动力，一个领导者要想增强职职员作动力，就必须从职员的具体需求来进行判定，这确实是先诊断后开发。
激励技术：提升下属的工作意愿（上）【本讲重点】激励信号：职员们如何了关注下属的工作动力金钞票在激励中的作用激励信号：职员们如何了什么是激励激励是指通过一定的手段使职员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，理解职员的行为方式是不容易的情况。
预测他们对领导层最新打算有何反应更是困难。
然而领导者能够采纳有效的激励技巧来提高职员的工作投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
所有的行为差不多上受激励而产生。
受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，假如加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
职员需要激励时表现出来的信号一些激励思想能关心领导者激励职员投入建设性的行为。
职员的工作绩效不高，往往是因为职员没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
职员是否需要激励，差不多上有迹可循的。
当职员们表现出表 11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对职员进行适当激励的时机了！表 11－1 职员消极症状表3.激励的对象在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同进展时期的职员实施不同的领导方式。
事实上，采纳激励方法也是专门有针对性的。
能力低但意愿高的职员能够采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的职员，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。
如图 11－1所示。
图 11－1 激励与职员进展时期关系图关注下属的工作动力工作动力来自于需求什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。
人们总是有动力去做那些对他们有利的情况。
工作动力是激励的一个核心问题。
职员的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。
有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。
例如：有的人可能为了钞票，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。
因此，需求不一样就可能阻碍到工作动力，一个领导者要想增强职职员作动力，就必须从职员的具体需求来进行推断，这确实是先诊断后开发。
第11讲激励技术：提升下属的工作意愿（上）【本讲重点】激励信号：员工们怎么了关注下属的工作动力金钱在激励中的作用激励信号：员工们怎么了什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足以调动他们的积极性，，使其主动而自发地工的需要和愿望得到满足，，以调动他们的积极性把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。
预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。
但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力所有的行为都是受激励而产生。
受到高度持个体努力行为的驱动力。
所有的行为都是受激励而产生激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
员工需要激励时表现出来的信号一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。
员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
员工是否需要激励，都是有迹可循的。
当员工们表现出表1111－－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！激励的对象在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的3.3.激励的对象员工实施不同的领导方式。
事实上，采用激励方法也是很有针对性能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；；对待能力高的。
能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。
如图关注下属的工作动力工作动力来自于需求什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。
人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。
工作动力是激励的一个核心问题。
员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。
例如例如：：有是不同的。
有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力的人可能为了钱有的人为了一份稳定的工作，，有的为了获得一技之的人可能为了钱，，有的人为了一份稳定的工作因此，，人是为了工作中的挑战性。
如何通过团队激励机制提高员工的自我激发和动力输出？
1. 引言
在每个企业中，激励员工的工作热情和自我驱动力是至关重要的。
通过建立有
效的团队激励机制，可以提高员工的工作积极性和业绩表现，进而推动整个团队向更高的目标迈进。
2. 制定明确的目标和激励计划
•确定团队和个人的明确目标，让员工清晰了解工作重点和期望。
•设定激励计划，包括奖金、晋升、表彰等，激励员工为达成目标而努力奋斗。
3. 建立正面激励文化
•培养团队成员之间的合作精神和共赢意识，强调团队的整体利益。
•通过及时的肯定和表扬，鼓励员工展现出色表现，塑造积极向上的工作氛围。
4. 提供专业培训和成长机会
•为员工提供后续学习和发展机会，提高员工的专业水平和能力。
•鼓励员工不断学习和自我提升，提升他们的职业价值观和努力精神。
5. 实行透明的激励机制
•让员工了解激励机制的制定和执行流程，确保公平和透明。
•同时，倡导员工分享激励计划的反馈意见和建议，持续优化激励机制。
6. 结语
团队激励机制的建立和完善是企业提高员工动力和创造力的重要手段。
通过明
确的目标和激励计划、积极的文化氛围、专业的培训机会和透明的执行机制，可以有效激发员工的自我激发和动力输出，实现员工和企业共赢的局面。
以上就是关于如何通过团队激励机制提高员工的自我激发和动力输出的一些建议，希望对您有所帮助！。
激励技术提升下属的工作意愿The document was prepared on January 2, 2021激励技术：提升下属的工作意愿（上）【本讲重点】激励信号：员工们怎么了关注下属的工作动力金钱在激励中的作用激励信号：员工们怎么了什么是激励激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。
预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。
但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
所有的行为都是受激励而产生。
受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
员工需要激励时表现出来的信号一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。
员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
员工是否需要激励，都是有迹可循的。
当员工们表现出表 11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！表 11－1 员工消极症状表3.激励的对象在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。
事实上，采用激励方法也是很有针对性的。
能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。
如图 11－1所示。
图 11－1 激励与员工发展阶段关系图关注下属的工作动力工作动力来自于需求什么是动力通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。
人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。
工作动力是激励的一个核心问题。
员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。
有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。
例如：有的人可能为了钱，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。
因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。
【自检】小刘是个失业青年。
他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活能和其他人那样美好。
小刘目前处于需求的第 _________层次，他目前最主要的需求是_________。
经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。
但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越高。
小刘目前处于需求的第 _________层次，他目前最主要的需求是_________。
读了这个案例，你认为促使小刘奋斗几年的动力是什么内在动力和外在动力1.内在动力所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。
有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在动力非常强。
内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。
2.外在动力所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。
◆正激励如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，称为正激励。
◆负激励如果一个领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；如果这个领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力，称为负激励。
领导者往往忽略这一点，不管你的形式方法如何，领导行为如何，其实都在影响员工的工作动力，从这个意义上来说，领导者本身的行为就在影响下属的工作动机和状态。
3.内在动力和外在动力的相互作用内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。
外在激励影响着员工做事的内在动力。
但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时，才能产生激励作用。
如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。
从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。
激励的循环图在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。
在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。
如图 11－2所示过程。
需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励。
图 11－2 激励的循环过程【案例】小张是一位个体工商户。
在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的小轿车了。
因为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，钱已经不是什么问题。
但是她为什么还要来企业上班呢她的回答很简单，就是学一技之长，她不想在家里做全职太太。
她想学点本事，也许有一天等她老公可以把生意做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。
所以学一技之长，对于她来说是她目前最大的需求。
影响动力的三种方法1.威胁激励威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。
威胁激励有利于员工的优胜劣汰，能者上，无能者下。
当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。
但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。
在这种情况下，员工没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用威胁激励的方法。
【案例】北京过去有 6个销售总监和副总监。
现代城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。
最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了4个，他们集体跳槽到了第一山城。
到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张25万元的支票。
他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。
所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。
2.奖励激励奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励。
经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至物质奖励。
例如海尔公司，如果有一些维修创新的做法，那么海尔就会用他的名字来命名这个计划，同时还给予适当的物质奖励。
奖励激励的方式能激发员工的积极性。
3.个人发展的激励威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式。
这种激励方式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。
只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合伙人。
很多企业采取股票期权的一种方式，就是一种很好的个人发展的激励。
动力 3Ｃ研究人员ＡｌｆｉｅＫｏｈｎ曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素：◆协作（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅ）。
当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作成功时，会激励人们更加努力地工作。
◆满意（Ｃｏｎｔｅｎｔ）。
如果能帮助下属觉得自己工作有价值且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得。
◆抉择（Ｃｈｏｉｃｅ）。
如果人们在工作中得到授权，有权选择自己希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。
金钱在激励中的作用个人工作动机调查工作中最重要的激励因素就是工作动机。
任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪酬、高福利，这并不是员工工作动力的全部，钱并不是激励下属的一个最重要的因素，企业必须挖掘隐藏在员工深层次的心理原因，例如：学习的机会和个人的成就感等。
金钱是激励还是保健因素有很多人把钱看作是激励的首要因素。
事实上，钱对于每个人来说虽然很重要，但并不是最重要的激励因素。
这里将向大家介绍赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。
1.激励因素激励因素和工作内容是息息相关的。
包括：认可，表扬，感兴趣的工作，增大职责范围，个人发展机会以及个人成就感等。
这些内容是和工作内容相关的，所以把它称作为激励因素。
激励因素得不到满足，工作满意度必然会下降。
2.保健因素保健因素是和工作环境有关的因素。
包括：公司的政策，公司提供的硬件环境，公司福利等等。
保健因素如果得不到改善，会引起员工的不满，但是员工士气的增加并不跟保健因素的增加成正比。
士兵为何视死如归士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩效呢虽然士兵的工资根本不高。
很显然，有比钱更重要的东西在激励着他们去完成工作，这些因素就是价值观，是政策在起作用，培训在起作用。
士兵在工资不高的情形之下照样可以创造出高绩效，那么企业也应该在这方面吸取一些经验，不见得很高价值的人就一定能带来更高的绩效。
所以从这个意义上说，领导者应该慎重地对待钱的问题，钱给得越高，士气也不一定能成正比地提升。
【本讲小结】在本讲中主要讲述了提高下属工作动力的激励方法。
提到了员工在需要激励时的种种表现，并且探讨了工作动力的根源：工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不同的需求有不同的奋斗目标，工作动力的产生是为了更好地满足需求。
在本讲中还将动力区分为内在动力和外在动力。
内在动力和外在动力只有互相一致的时候，才能够产生正面的激励效果。
还讲述了影响动力的三种不同的激励方法。
最后，提出了金钱不是最主要激励因素的观点，并通过赫茨伯格的双因素理论来论证这个观点不同层级领导者的需求排序马斯洛的需要层次马斯洛将人的需求分为五个层次，如图 12－1所示。
需求层次表明了马斯洛的观点：人的需要是从低到高依次得到满足的。
这些需要自下而上分别是：图 12－1 马斯洛的需求层次图◆生理需要（食物、水和住所）。
◆安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）。
◆社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）。
◆尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）。
◆自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）。
根据马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。
一旦某种需要已得到满足就不能产生高激励力。
例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和就业保障而进行谈判，谈判焦点总是与满足低层次需要直接相关。
只有在生理和安全需要得到合理满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我实现的需要。
各级人员的需求排序激励中最重要的概念就是：先诊断、确定需求，再采取相应的激励方式。
针对不同人的不同的工作动机，需要采用不同的激励方式。
但是领导者在诊断下属需求的时候，可能会犯一个错误：将自己的意志掺杂在里面。
大部分的领导者觉得，下属的需求跟自己的需求是一样的。
领导者如果不能正确诊断下属的需求，就很难有针对性地进行有效的激励。
