加强对公司员工的KPI业绩考评体系(ppt 22页)实用资料
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员工绩效考核管理培训课件ppt
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效考核方法，通过多维度、多层次的指标体系来全面评价员工的绩效 表现。
详细描述
平衡计分卡法强调平衡发展的理念，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度。通过设 定具体、可衡量的指标，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于引导员工关注组织的整体利益和长 远发展，促进个人与组织的共同成长。
现和需要改进的方面。
02
员工绩效考核的方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过制定明确的目标和期望，对员工 的绩效进行评价。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过与员工共同制定目标，明确 职责和期望，使员工对自己的工作有清晰的认识。在目标实施过程中，管理者需对员工 的工作进展进行跟踪和指导，确保目标的实现。在绩效考核时，以目标的完成情况为主
员工绩效考核通常包括工作成果、工 作能力、工作态度、职业素质等方面 的评估。
员工绩效考核的目的
01
提高员工的工作积极性和工作质量，促进个人 和组织绩效的提升。
02
发现和解决员工在工作中存在的问题和不足， 提供改进和发展的方向。
03
为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据和 支持。
员工绩效考核的原则
02
详细描述
如果企业没有将员工绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等实际利益挂钩
，会导致员工对绩效考核的重视程度降低，失去激励效果。
03
解决方案
建立完善的奖惩机制，将员工绩效考核结果与实际利益挂钩，激发员工
的工作积极性和创造力。同时加强与员工的沟通，了解其需求和期望，
提高员工对绩效考核的认同感和满意度。
《员工绩效考核办法》ppt课件
10
10分 范分扣完为止。
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下 级考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：客户效力中心
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
考核内容
岗位 职责 60分
小区〔大厦〕各类通道、业主楼道、公用 设备以及整个小区〔大厦〕清洁卫生，无 业主赞扬记总分值，如业主赞扬一次扣5 分，没有按照上述根本要求做事，发生一 次扣1-2分，两项扣分直至规范分扣完为 止。
考核组考核评分
姓名分 值
60
20
20
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：工程维修〔设备〕部
考核期： 年 月
20
发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分
扣完为止。
严厉按照各自岗位职责、效力任务流程做
事，人性化效力到位记总分值，业主赞扬
一次扣5分，如有违反任务流程、不按岗
10
位职责做事，违反一次扣1-2分，两项扣
分直至规范分扣完为止。
制度 严厉执行物管中心制定的各项管理制度记
执行 总分值，如有违反一次扣1-2分，直至规
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下级 考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号：
被考核部门：客户效力中心—客服处
考核组成员签字：
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
岗 位 职 责 80 分
效力 规范 10分
考核内容
姓名分 值
月度方案收费义务完成并无业主赞扬记总
分值，月度收费义务完不成，按完成义务
4、平安处考核内容三项
〔1〕小区〔大厦〕管理有序，规范分60分。 大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、 无盗窃事故发生记总分值，如发生盗窃事故或 业主赞扬一次扣5分，车辆通道无指示牌、停 放无序发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分 扣完为止。 〔2〕效力过程规范，规范分20分。计分方法 与客服处一样。 〔3〕内控制度执行，规范分20分。计分方法 与客服处一样。
《KPI绩效指标管理》PPT课件
?1kpi关键指标指引成功3图解kpi?1图解成功地过程?2图解愿望和目标?3图解行动任务与方案?4图解检查衡量与标准?5图解指标标准与目标?6图解应用kpi走向成的过程?课时长
KPI绩效指标管理
1
如何获得成功的话题。探讨的结果是 我们发现成功不光需要一个获得成功 的情绪，而且需要一个明确的方法。 不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这 个成功可能是家庭幸福，也可能是事 业有成。但不论怎样定义成功的概念 ，实现自己的目标都是期望获得成功 人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目 标，也可以是短期目标。
• 授课地点：北京、上海、杭州、温州 、无锡、南京、等产业密集地区.(内 训课程请联系)
• 教学方式：案例互动
10
联系方式：
电话：010-82828936 传真：010-82828936 E-mail:sixsigmahan@ 北京顶点联合咨询有限公司
11
EVA、资本定价管理
7
2、案例研究
8
3、图解KPI
• 1）图解成功地过程 • 2）图解愿望和目标 • 3）图解行动、任务与方案 • 4）图解检查、衡量与标准 • 5）图解指标、标准与目标 • 6）图解应用KPI走向成的过程
9
• 课时长：2天
• 费用：
• 联系10006037
构成要 素
管理导 向
导向类 别
管理工 具
企业基本管理 基础管理
资源、结构、流程、职位
运行正常
满意目标 （ACCEPT GOAL）
标准化
企业绩效管理
管理控制系统 目标、策略、管理
产出高效
最佳目标 （EXCELLENT GOAL）
KPI绩效指标管理
1
如何获得成功的话题。探讨的结果是 我们发现成功不光需要一个获得成功 的情绪，而且需要一个明确的方法。 不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这 个成功可能是家庭幸福，也可能是事 业有成。但不论怎样定义成功的概念 ，实现自己的目标都是期望获得成功 人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目 标，也可以是短期目标。
• 授课地点：北京、上海、杭州、温州 、无锡、南京、等产业密集地区.(内 训课程请联系)
• 教学方式：案例互动
10
联系方式：
电话：010-82828936 传真：010-82828936 E-mail:sixsigmahan@ 北京顶点联合咨询有限公司
11
EVA、资本定价管理
7
2、案例研究
8
3、图解KPI
• 1）图解成功地过程 • 2）图解愿望和目标 • 3）图解行动、任务与方案 • 4）图解检查、衡量与标准 • 5）图解指标、标准与目标 • 6）图解应用KPI走向成的过程
9
• 课时长：2天
• 费用：
• 联系10006037
构成要 素
管理导 向
导向类 别
管理工 具
企业基本管理 基础管理
资源、结构、流程、职位
运行正常
满意目标 （ACCEPT GOAL）
标准化
企业绩效管理
管理控制系统 目标、策略、管理
产出高效
最佳目标 （EXCELLENT GOAL）
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
职场KPI绩效考核内容总结员工薪酬管理知识培训PPT模板课件
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工作计划-未来展望
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概括精炼言简意赅的说明
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文字内容
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0 02 1 04 03
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此处简单章节具体内容，文字言 简意赅，不必繁琐，注意调整版 面，美观度。文字言简意赅，不 必繁琐，注意调整版面，美观度。
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此处简单描述该章节具体内容，文 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 版面，美观度。文字言简意赅，不 必繁琐，注意调整版面，美观度。
公示OKR-目标意义
公示OKR-实现方法
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绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
员工绩效考核管理PPT(含完整内容)
Add Project Name
由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。
时间安排
第五章：年度考核
06
考核结果处理办法
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
考核周期
第二章：考核组织和管理
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
职责划分
第二章：考核组织和管理
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
这里是标题
这里是标题
这里是标题
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
04
季度考核
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
考核适用范围
由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。
时间安排
第五章：年度考核
06
考核结果处理办法
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
考核周期
第二章：考核组织和管理
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
职责划分
第二章：考核组织和管理
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
这里是标题
这里是标题
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用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示
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04
季度考核
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
考核适用范围
企业员工绩效考核管理培训PPT模板
定性与定量相结合
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多角度大范围考核
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公平·公正·公开考试
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提升员工职业技能
这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例。
这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例这里输入简要说明文字或列举事例这里输入。
PKI考核
考核内容
领导评价
考核过程
第三章：绩效考核程序
第一步
确定考核内容
第二步
制定绩效考核标准
第三步
部门经理提交员工能力报告
此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。
此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。
此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。
考核过程中无效成绩
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考核过程中不通过者
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考核过程中特殊情况
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考核过程中高分人员
档案管理
第二章：考核组织和管理
公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
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多角度大范围考核
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公平·公正·公开考试
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提升员工职业技能
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PKI考核
考核内容
领导评价
考核过程
第三章：绩效考核程序
第一步
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第三步
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考核过程中无效成绩
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考核过程中特殊情况
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考核过程中高分人员
档案管理
第二章：考核组织和管理
公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
公司员工绩效考核方案通用版讲课PPT课件
比例分成,岗位创效
绩效考核方案
绩效考核方 案主要分为
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
A
计价产品收入分配
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
柜员
总量的70%分为柜员，按个人实际营 销占比分配
个人积分占比=个人实际积分/柜员总 积分*该项奖励计价
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
改进方案
1、先进奖 2、业务突出贡献奖； 3、全员共享； 4 、分组PK 。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
经办人
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
绩效考核方案
绩效考核方 案主要分为
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
A
计价产品收入分配
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
柜员
总量的70%分为柜员，按个人实际营 销占比分配
个人积分占比=个人实际积分/柜员总 积分*该项奖励计价
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
改进方案
1、先进奖 2、业务突出贡献奖； 3、全员共享； 4 、分组PK 。
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经办人
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
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关键业绩指标（KPI）的制定方式
举例二
第一步：开发业务 “价值树”
“价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理
落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
具体指标
00 01 02
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
产出率提高 6%
50% 53% 56%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
Hale Waihona Puke KPI考评的具体实施流程图
每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划
收集 业绩数据
交流沟通
工作总结
沟通计划
完成计划
• 收集取得 KPI数据
• 依照评分表 评分
• 由直接上级 与员工进行 个别交流
• 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况
•……...
经营运作付总裁
•每吨产品总成本 •每吨产品投资资产
•……...
经销付总裁
•每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数
•……...
工厂经理
•产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率
•……...
举例二 月度\季度
1年度
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩指标”
在未来三年重
视资本投资回 报率(ROIC)达
网站
0.1
网站
正面报道数 40
40
3.00
0.2
KPI综合评分 4.03
市场部
由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO 单独进行交流)
目的：
• 交流沟通初步的考 核结果
• 给CMO提出意见和 解释问题的机会
交流沟通程序：
• CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标
• CEO 与各经理讨论KPI评分结果
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体 系
KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。
分析、计划
•分 析 工 作 问 题 的
工具
•计 划 工 作 的 重 点
参加者 • CEO •： CMO
• 约半小时 时间：
• CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题
如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比
市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数
4 3 2 2
15 12 9 9
举例二
选定后分 别交给有 关经理去 执行
暂不选定
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
总裁
•资本投资回报 •销售收入增长 •利润
到30%
将经营利润 率提高4个
百分点
销售收入 提高30%
生产成本 降低10%
资产周转额 每年提高6%
举例二
市场占有率 每年提高2个 百分点
说明性目标
2000 2001 2002
26% 28% 30%
每吨价格每 年提高5%
每年提高生 产能力利用 率2%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
填写KPI评分表
姓 名 XXX 部门/ 公司
指标
目标值
KPI评分表
市场部
实际值
职务 得分
销售收入
30万
32万
4.16
预算费用
120万
E-campus
1万
用户数
首页访问量 15万
100万 1.2万
15万
4.66 5.00
3.00
CMO
填表时间 2000年X月X日
权重
资料来源
0.4
财务
0.1
财务
0.2
•确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；
•在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；
例
副总级干部
部门经理级干部
适用人员：各副总
• 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要KPI指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩
适用人员：各部门经理
• 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要KPI指标：根据各部门实 际情况
三大基本功能
汇报、指导
•向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向
考核
•定 量 地 实 现 绩 效
考核
•随 时 间 进 步 的 情
况
1
KPI业绩考评与激励沟通流程
KPI指标确定
工作 要点
•依据三个判断
依据选择各职 位的关键业绩 指 标：
–对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度
• 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排
• 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通
• 沟通奖惩结 果
• 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作
人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门
注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整
1万
用户数
首页访问
20%
10%
公司确定
5%
10%
量
15 万 人 次
正面报道
20%
10%
公司确定
-5%
-10%
数
40
实施举例
权 资料来源 重
0 .4
财务
0 .1
财务
0 .2
网站
0 .1
网站
0.2 市 场 统 计
该职位可控指标， 且可以反映业绩
达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间
以权重反映各指标 的相对重要性
负责人
• 管理顾问
考核过程
激励沟通
• KPI考评实施流程及沟
通流程
• KPI评分流程
• 公司KPI 薪资结构与薪
酬和季度奖计算实例
• KPI 考核对培训的支持
作用
• 员工激励方案
• 公司各级人员及人力资
源部
• 公司高层、人力资源部
KPI的制定方式
举例一
•根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解；
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出—— CMO某月KPI评分标准表举例
指标
销售收入
远超目标 5
15%
超过目标 4
5%
达到目标 3
公司确定 30 万
低于目标 2
-5%
远低目标 1
-10%
预算费用
-20%
-10%
公司确定
5%
10%
120 万
E-
20%
10%
公司确定
5%
10%
CAM PUS
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
第一步：开发业务“价值树”
利润
资本投 资回报
投资 资本
销售 收入
成本
流动 资本
固定 资本
举例二
潜在可能的“关键业绩指标”
每吨市场价
市场占有率
原料吨成本
产出率
存货天数 应收款天数
仓储利用率
每吨投资资本 生产能力利用率
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选