流程管理的精髓

车间现场管理重要的八个要点现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。

搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。

目 录一、优秀现场管理的标准和要求二、现场管理的基本方法三、生产现场的质量控制四、现场的组织结构设计原则及职能五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求七、生产成本的控制八、现场管理制度1优秀现场管理的标准和要求1、什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

2、优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。

3、现场管理六要素(5M1E分析法)现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。

----也称为5M1E分析法。

1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。

设备精益管理制度流程精髓一、引言设备是企业生产过程中不可或缺的重要资源，其管理关系到企业生产效率和成本控制。

精益管理是一种以精简流程、降低成本、提高效率为目标的管理方式，适用于各种生产、服务和管理活动。

设备精益管理制度流程的建立，有助于提升设备利用率，优化设备维护保养，减少停机时间，降低维修成本，为企业创造更大的价值。

二、设备精益管理制度流程的重要性1. 提高生产效率：设备精益管理制度流程的建立能够有效提高设备利用率，减少生产中的浪费，提高生产效率。

2. 降低维修成本：通过设备精益管理制度流程的执行，可以对设备进行有效的维护和保养，延长设备寿命，减少维修成本。

3. 减少停机时间：设备精益管理制度流程能够使设备的维修保养工作有序进行，减少停机时间，提高设备稳定性。

4. 提升员工素质：通过设备精益管理制度流程的实施，可以加强员工的维护保养意识和技能，提升员工的素质和技能水平。

5. 为企业创造更大的价值：设备精益管理制度流程的建立能够为企业节约成本，提高产出，为企业创造更大的价值。

三、设备精益管理制度流程的建立1. 设备管理策略制定设备管理策略是设备精益管理制度流程的基础，其制定需要综合考虑企业的生产特点、设备类型、使用情况、维修成本等因素。

在制定设备管理策略时，需要充分调研市场，了解最新的设备管理理念和技术，结合企业实际情况进行灵活运用，确定适合企业的设备管理策略。

2. 设备信息化管理系统建设设备信息化管理系统是设备精益管理制度流程的重要支撑，通过信息化管理系统可以对设备进行实时监控、故障预警、维修保养记录等操作，提高设备管理的科学性和规范性。

3. 设备维护保养计划制定设备维护保养计划是设备精益管理制度流程的核心内容，其制定需要充分考虑设备的使用情况和维修保养需求，合理安排设备的维修保养工作，确保设备处于良好的工作状态。

4. 设备维护保养执行设备维护保养执行是设备精益管理制度流程的重要环节，需要指定专人负责设备维护保养工作，并进行详细的操作规程和记录，确保维护保养工作的有效执行和管理。

精益管理理论的精髓精益管理理论是一种以客户需求为导向，以流程优化为基础，以持续改进为目标的管理理论。

它强调在生产、管理、服务等方面追求卓越，不断减少浪费、提高效率、降低成本，从而获得更高的效益和价值。

精益管理理论的精髓主要体现在以下几个方面。

一、以客户为中心精益管理理论强调以客户为中心，这是其最核心的理念。

企业的一切活动都应以满足客户需求、提升客户满意度为目标。

在生产过程中，要关注客户需求的变化，不断优化产品和服务，提高质量，降低成本。

在管理上，要关注员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的积极性和创造力。

在服务上，要关注客户的需求和期望，提供高质量、高效率、低成本的服务，让客户感受到企业的真诚和关怀。

二、追求卓越精益管理理论追求卓越，不断追求更优、更快、更省。

它要求企业不断优化流程，提高效率，降低成本，减少浪费。

在生产中，要不断追求更高的生产率、更少的废品和更短的交货期。

在管理中，要不断追求更少的浪费、更高的效率和更好的绩效。

在服务上，要不断追求更高的服务质量、更低的成本和更短的响应时间。

通过追求卓越，企业可以获得更高的效益和价值，实现可持续发展。

三、持续改进精益管理理论强调持续改进，这是其最重要的特征之一。

它要求企业不断发现问题、分析问题、解决问题，不断优化流程、提高效率、降低成本。

在生产中，要不断发现生产过程中的问题，持续改进生产工艺和流程，提高生产效率和质量。

在管理中，要不断分析管理过程中的问题，持续改进管理方法和手段，提高管理效率和效果。

在服务上，要不断收集客户反馈，持续改进服务质量和水平，提高客户满意度。

通过持续改进，企业可以不断提高自身的竞争力和市场占有率。

四、注重细节精益管理理论注重细节，要求企业关注每一个环节、每一个细节，做到精益求精。

在生产中，要关注每一个生产环节的质量和效率，做到精细化生产。

在管理中，要关注每一个管理环节的效率和效果，做到精细化管理和控制。

在服务上，要关注每一个服务环节的质量和效率，做到精细化服务和响应。

精益生产流程管理方法现在大多数企业都在讲计划生产，任务目标，很少有提到流程管理的。

6S咨询服务中心在多年培训经验中，通过对流程的管理，总结出了一套精益生产流程管理。

任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。

一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。

相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

那么什么是精益生产流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型：精益生产流程管理增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。

精益生产流程管理非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。

精益生产流程管理管理的浪费，即既不增值也无助于增值的工作。

精益生产流程管理增值的工作容易识别。

它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。

如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。

尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。

精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。

顾名思义，没有它顾客根本就不在意。

提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。

精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。

它包括所有行政性的精益生产流程管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。

这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。

它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性，使精益生产流程管理容易出差错，并且难以理解或改变。

一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。

重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。

坦诚地说，单纯的生产流程管理工作大多是非增值的，那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。

6S管理实施原则6S管理实施原则：（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。

管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

6S管理精髓：（1）全员参与：领导——一线员工，所有部门；（2）全过程：人人保持——改善——保持——管理活动（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。

只有起点没有终点。

执行6S的好处（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；（2）减少浪费：人员门口的展品区、时间取分子筛、场地杂物乱放，其他东西无处放。

（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。

（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。

（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。

（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

6S管理的对象·人--规范化·事--流程化·物--规格化6S管理给我们带来的：·减少故障，促进品质·减少浪费，节约成本·建立安全，确保健康·提高士气，促进效率·树立形象，获取信赖孕育文化，培养素质6S管理内容一、6S 的起源与发展6S 起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。

日本式企业将6S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位；6S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

二、6S 的含义6S 是日文SEIRI( 整理) 、SEITON( 整顿) 、SEISO( 清扫) 、SEIKETSU( 清洁) 、SHITSUKE( 素养) 、SAFETY( 安全) 这六个单词，因为六个单词前面发音都是“S ”，所以统称为“6S ”。

流程化管理standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive流程化管理流程化管理（Process Management）目录[][]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的。

流程化管理是在大师提出的的基础上发展而来的。

在哈默提出的流程再造中，所谓有两个关键要素：一个是；一个是整体。

流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。

关于企业流程的观点就是顾客的观点。

对顾客来说，流程是—家的精髓。

顾客并不清楚或关心公司的或它的。

顾客只注意公司的产品和，而所有的产品和服务都是由流程产生的。

因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。

另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。

在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。

每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。

当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。

流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的会损害积极性。

由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。

再回头来看看我们许多所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于而各自经营自己的“一亩三分地”。

[]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（）， 1990年管理大师首次将引入企业管理界，提出了的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从和的角度出发，以创造更大的和更多的为最终目标的改造流程以提高为目的变革。

换言之，流程化管理模式是一种基于进行管理、的，代表着一种对新的企业模式的追求。

精益流程任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。

一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。

相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

例如，完成订单就是一个为顾客提供货物以产生价值的流程。

流程包含了大量的任务：从顾客那里接受订单，把订单输入电脑，审核客户的信用，计划生产日程，分配库存，选择发运方式，收集货物并进行打包，最后装运送出。

这些任务中，没有一项本身单独为顾客创造了价值。

货物没有装好，你就不能运输；货物没有收齐，你就无法打包。

审核信用本身仅是财务分析中的一种做法。

只有当所有这些任务合在一起完成时，一个人的工作活动才产生价值。

令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。

我们之所以在提供成果方面动作缓慢，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率；50多年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。

人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实际所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。

我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因为人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。

我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是因为没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。

我们不能提供令人满意的服务，并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。

我们承受着高成本，并不是因为我们个人的任务费用高昂，而是因为我们雇佣了太多的人以确保每个人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。

简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。

用流程解放管理者读后感1.流程管理是以终为始，结果导向的产物，强调几个关键步骤：一、战略定位、战略疏理、目标设定；二、组织架构的建立、重组；三、岗位的设定，责权利的明确；四、流程设计、梳理、重组、优化；五、企业文化的打造；何为流程？流程就是达成一个目标的过程，所以首先要确定这个流程的目的是什么，做这一系列的事情到底为了什么？然后对这个目标进行逐步的分解，分解成逐个小目标，然后怎样做才能达到这个小目标，先做什么后做什么，最后将做事的先后顺序串联起来的一套工具。

2.流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴；流程图是工作指南，强调简明扼要，用语要准确，必须确定和量化；在此，确定指的是岗位、活动、责任、图表、节点、接点要确定；时间、数量、频率、范围等则是需要量化的；为什么要这么做？流程图中的每个进程必须落实到具体的岗位，没有到具体的岗位就会出现人人都有说辞，最后法不责众。

只有把事情落实到了具体的岗位，万一出了问题才找得到具体的责任人，一旦目标没有达成，就可以沿着流程的进程一一查找，找出问题所在和相应的责任人，让责任人自己知道问题所在，以便及时改正。

什么样的流程才是高效的流程——就是对每个进程的时间节点进行把控，可以精准的计算出整个流程运行的时间范围，就可以知道此项工作的时间成本是多少，哪个节点上的成本最高，有没有更好的办法可以缩短成本（比如进行决策分类，减少审批的环节）。

同时也可以评估出此流程的整体效益有多大。

其目的是通过简明扼要的图表、图片，能够让人一目了然，达到快速掌握，理解和操作的目的；3.保障流程进展顺利的三个核心：其一，制度是健全的；其二，岗位人员是称职的；其三，流程是一定要执行的。

这三个核心的建立，为流程优化的展开奠定了基础。

流程管理的精髓：提升工作效率，提高员工工作能力和处理事情的速度；降低企业成本，节省时间，责权利明确，提高执行力；4.流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标。