关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于绩效管理体系的一点思考绩效体系其实已经发展很多年了，现在哪怕是个小公司也会有绩效KPI或者新OKR，但是员工对于绩效的吐槽和反感却越来越多，因为实际应用中，员工都会认为企业绩效管理就是简单粗暴的考核扣钱或者压榨劳动力工具，这也是企业、业务及人力部门不正确的推行绩效管理的结果，因为理论中讲绩效管理是激励员工取得更好成果，而实际中做绩效的出发点往往是觉得不考核员工就会偷懒、就不会主动思考不会想做得更好，所以一定要拿出部分工资来考核，让员工知道要是表现不好，就随时可能扣工资（拿不到满额工资），让员工长期处于不安和高度紧张状态，这其实是一种以“人性本恶”为出发点的管理逻辑，忽略了人自身具有尊重和自我成长的需求，为了避免极个别不自觉员工偷懒耍滑而对每个员工上上枷锁，可能是一种本末倒置。

人性也是本善的，每个员工也是天生具有承担责任、自我学习成长、追求工作成就等良好品质的，而不是一定要通过考核这个“大棒”才会让员工做得更好，所以绩效管理体系推行应遵循几点：一是绩效管理的结果应用以正向激励为主，即目标设定可以更高标准，同时奖金也是在基本工资上做“加法”，尽量不用“减法”，比如原方案：月固定工资6000+月绩效工资2000，绩效系数分别为0.5、1、1.2、1.5。

改为工资7000，另外每月还有额外奖金，奖金设置为0－2000，同样的薪酬成本，但员工感受不同。

当然如果有不符合岗位基本要求的（即绩效表现达不到基本工资水平），可通过绩效改进程序改善甚至是淘汰其次绩效考核的频率不宜过高，一方面管理成本过高，另一方面也会导致员工对于绩效考核“麻木”，弱化绩效激励的作用，建议季度/半年度/年度考核，但月度应进行绩效相关数据（过程性指标）的跟踪反馈，绩效辅导更应在日常工作中随时根据员工工作状态和表现及时进行。

另外，月度绩效跟踪以过程性指标为主，但考核以结果指标为主，比如研发岗位，开发数量、开发任务完成及时率等是结果指标，项目计划制定完整性、周进度任务完成度等是过程性指标，在月度绩效跟踪和辅导时关注过程性指标的完成情况，但考核即绩效奖金以结果指标为主（结果指标权重占比可在70%－100%）绩效指标的设定可以从战略要求、部门/岗位核心价值、现在的主要问题/待改进问题、客户/上下游部门的需求等维度进行分析提炼，这里值得注意的是要允许定性指标的存在（不是所有指标都可量化的），定性指标也是有重要价值意义的，至于经常被诟病的定性指标评估的公平性问题，本质上是管理问题（过程管理不足、管理者与员工缺乏沟通和信任、员工对企业不满等），而并不是绩效指标的问题。

战略性绩效管理读书心得战略性绩效管理读书心得1绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。

在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。

为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。

当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。

绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。

首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。

其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。

通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。

倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。

管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。

第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。

战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。

本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。

一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。

它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。

2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。

3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。

4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。

二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。

2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。

3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。

4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。

5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。

6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。

7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。

三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。

怎样让战略目标看得见、够得着？——建立以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系首先应做到使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解和传递。

我们可以从工作来源、工作环节、绩效指标三个角度展开对绩效管理构建的思考，进而建立以战略为导向的绩效管理体系，让绩效管理思想落地。

文 4056字|阅读约10分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 《人力资源管理概论》，复旦大学出版社▪分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015▪合作*************，136****4887（微信）01基本假设绩效管理涉及企业管理的各个方面，包括计划、组织、领导、人事、控制等，每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。

有很多时尚的管理概念都与绩效管理有着密切的关系，比如企业文化建设（企业文化与企业业绩之间的关系已经得到了论证）、过程再造与组织变革、全面质量管理、目标管理等。

那么，对于一个企业来说，应该从何处入手来建立企业的绩效管理体系？如何使绩效管理的思想通过一系列文件、流程变得“看得见摸得着”，最终融入管理活动之中并发挥它的力量？虽然绩效涉及面很广，但从绩效管理的定义来看，在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设：•企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。

•企业的战略规划是明确清晰的。

•企业组织结构的设置是合理和高效的。

•企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

•企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项人力资源管理机制。

02绩效管理体系的构建思路基于以上基本假设，从人力资源管理角度讲，要对一个企业进行绩效管理，我们需要回答下面这些问题：•员工的绩效目标和计划应该如何来制定？•目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。

企业管理中的战略执行与绩效管理体系引言：企业管理是一门繁杂的学问，涵盖了诸多方面，其中战略执行和绩效管理是企业长期发展的关键环节。

本文将探讨企业管理中的战略执行与绩效管理体系，探索如何有效实施战略，以及如何建立科学严谨的绩效管理系统。

一、战略执行的重要性战略是企业蓝图的制定者，而战略执行则是将这一蓝图转化为现实的关键步骤。

然而，许多企业在战略执行过程中遇到困难，导致战略无法完全落地。

首先，战略执行的成功与领导者的意愿和能力密不可分。

领导者需要明确战略目标，并与团队成员共同制定可行的计划。

更重要的是，领导者需要提供必要的资源和支持，以确保战略的顺利实施。

其次，企业内部的组织机构和文化也对战略执行产生重要影响。

信息流通是否畅通、部门间是否合作、员工是否具备落实战略的技能等因素都会对战略执行带来挑战。

二、战略执行的关键步骤1.明确战略目标：企业的战略目标应该明确具体，并与企业的愿景与使命相一致。

只有通过明确目标，才能将战略转化为实际行动，并通过绩效管理来评估战略的成效。

2.制定详细计划：战略执行需要制定详细的计划，包括时间表、责任分工和资源分配等。

计划应该充分考虑到内外部环境的变化，以便在变化中及时调整。

3.有效沟通与协作：沟通与协作是战略执行不可或缺的一环。

领导者需要通过有效的沟通激发员工积极性，并在实施过程中与各部门保持密切联系，及时解决问题。

4.持续监控与调整：战略执行并非一劳永逸，而是需要不断监控和调整的过程。

领导者应建立有效的监控机制，及时获取执行进展情况，并根据反馈信息进行调整，以保证战略的顺利实施。

三、绩效管理的重要性绩效管理是评估企业战略执行成果的工具，也是提高组织绩效的重要手段。

通过建立科学严谨的绩效管理体系，可以对组织的战略目标、关键绩效指标和结果进行全面的监控与评估，并为决策提供依据。

1.目标设定：绩效管理的首要任务是设定明确的绩效目标。

目标应该具有可衡量性、可比较性和可操作性，以便后续的监控和评估。

搭建绩效管理体系绩效管理体系是组织管理中非常重要的一部分，它涵盖了员工绩效评估、奖惩机制、绩效考核等方面，能够有效地帮助组织确立明确的目标，促进员工个人和组织整体的发展。

对于企业而言，建立一个科学、有效的绩效管理体系不仅可以激励员工的积极性，提高组织的竞争力，还能够促进企业的可持续发展。

本文将就如何搭建绩效管理体系进行探讨。

一、明确绩效管理的目的与意义在搭建绩效管理体系之前，首先需要明确绩效管理的目的与意义。

绩效管理的根本目的在于通过绩效评估和绩效考核，激励员工的工作动力，提升员工的工作绩效，同时促进组织整体的提升。

通过绩效管理，可以帮助组织发现和激发员工的潜力，促进员工的成长和个人发展，提高企业的整体竞争力。

绩效管理还可以帮助组织识别和培养优秀员工，有效地管理绩效不达标的员工，从而实现组织和员工的双赢。

二、设计绩效管理体系的架构1. 确定绩效管理体系的框架在搭建绩效管理体系之初，需要确定绩效管理的框架，包括绩效管理的基本要素、流程、责任人及综合评价标准等。

要根据组织的实际情况确定各项内容，明确各项要素之间的关系和权责。

2. 设定绩效管理体系的目标和指标设置明确的绩效管理目标和指标是绩效管理体系的关键。

目标和指标的设定要具体、可衡量、可达成，并要符合组织的战略规划和业务需求。

通过目标考核的方式来评估员工的工作表现，以此激发员工的工作积极性，提高组织的绩效。

3. 制定绩效评价体系和考核标准绩效评价体系和考核标准是绩效管理体系的核心内容。

需要综合考虑员工的工作态度、工作成绩、专业能力、团队合作等多方面的因素，建立科学、公正、合理的评价体系和考核标准。

要引入多元化的评价方法，如360度评价、绩效目标达成度评价等，避免主管评价的片面性，提高评价的客观性和准确性。

三、实施绩效管理体系1. 建立绩效管理相关制度和流程在搭建绩效管理体系时，需要建立相应的绩效管理相关制度和流程，如绩效评定制度、绩效考核程序、奖惩机制等，并向全员进行明确的宣传和解释，以便员工能够全面了解相关规定，知晓绩效管理的具体操作流程。

‎‎‎‎企业如何建‎立战略性绩‎效考核体系‎论文关键‎字:企业‎战略绩效‎考核论‎文摘要：‎战略‎绩效管理是‎从战略高度‎应用相关方‎法系统性全‎局性地提升‎企业经营绩‎效。

是综合‎了战略管理‎与绩效管理‎的全新提法‎，是融合企‎业高端管理‎即战略管理‎与基础管理‎即绩效管理‎的新型模式‎。

平衡计分‎卡为战略绩‎效管理和企‎业战略管理‎提供强有力‎的支持。

与‎其说绩效管‎理是一种方‎法、一种工‎具，不如说‎绩效管理是‎一种思想、‎一种哲学。

‎作为方法和‎工具的绩效‎管理，能为‎管理者提供‎管理和考核‎员工的便利‎，使绩效考‎核的结果更‎具公平性。

‎‎随着信息‎化和经济全‎球化的发展‎，单一的财‎务评价体系‎难以满足企‎业绩效评价‎的需要，探‎索一套行之‎有效的企业‎绩效评价体‎系是当务之‎急。

平衡记‎分卡在保留‎财务指标的‎同时，通过‎引入客户、‎内部流程以‎及学习与成‎长三个方面‎的测评指标‎，弥补了传‎统绩效测评‎系统的不足‎。

‎近几年‎来,评价绩‎效的方法已‎经越来越多‎,其显着特‎征是在评价‎指标中增加‎了很多非财‎务指标。

非‎财务指标主‎要优势在于‎是面向未来‎的,能够更‎好的体现管‎理层绩效和‎企业发展前‎景。

它能指‎导管理者从‎长远发展的‎观点着手，‎克服短期的‎、历史性财‎务评价体系‎的弊病，更‎好地反映企‎业未来创造‎价值的能力‎。

20世纪‎90年代哈‎佛商学院的‎罗伯特.S‎卡普兰和大‎卫.P诺顿‎通过对12‎家在绩效测‎评方面处于‎领先地位的‎企业进行了‎为期一年的‎项目研究,‎设计出了“‎平衡计分测‎评法”,这‎是一套能使‎高层经理快‎速而全面地‎考察企业的‎测评指标。

‎它认为，企‎业应从四个‎角度审视自‎身业绩：‎学习‎与成长、业‎务流程、顾‎客、财务。

‎提供了一个‎全面的衡量‎框架，一个‎能够将企业‎实力、为客‎户创造的价‎值和由此带‎来的未来财‎务业绩建立‎联系的框架‎。

《战略性绩效管理》讨论总结专业篇这一次的讨论对我们而言，收获颇丰。

首先，我认识到了战略性绩效管理的重要性，在讨论前后，对绩效管理的认识也更进一层。

战略性绩效管理是指在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统，是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。

组织绩效是绩效管理系统的最高层次的目标，个人绩效是战略性绩效管理系统的落脚点。

三者协同，最终推动组织战略目标的达成。

其次，我认识到了战略性绩效管理的封闭循环系统。

战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控/实施、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。

这个系统四个环节环环相扣，缺一不可。

除了保证这四个环节的完整性，还需要注重组织的具体情况和需求，这使我意识到实际运用这四个环节的时候需要有所侧重。

比如说，计划阶段。

凡事预则立，不预则废。

管理者通过绩效面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议。

在这个过程中，管理者与下属之间的双向沟通尤为重要，这就需要对一些富有技巧性的问题相互追问。

再者，“计划--组织--实施--控制”这个思路在讨论中不断在我脑海中加深，这一思路不仅在这次的十六项管理活动的排序中举足轻重，在其他领域的案例分析中也有极为重要的地位。

此外，我也是第一次学习并应用了SBI观察表。

我们在团队活动中应用的ＳＢＩ观察表分别从Situation、Behavior、Impact、Reflection四个维度，对团队中任三位同学的平时行为和讨论中的表现进行观察。

通过SBI观察表，使得我和团队成员都能在讨论中更加投入，更加细致的观察其他队友的表现，这也让我看到了队友们很多平时被忽视的闪光点。

最后，对如何开展管理活动我也有很大的收获。

通过这次讨论，更好的条理化并总结了之前我本身对管理活动的认识，包括衡量与项目目标相关的流程有效性、确定项目核心控制点、决定在什么时间用何种方法衡量项目总体进展情况、决定资源配置等等。

这16项管理活动的步骤行之有效，在以后的应用中当然我还是会结合具体实际，更好的发挥好管理的艺术。

基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路与方案为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。

一、工作目标结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。

具体包括五个方面：（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。

（二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。

（三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。

（四）为人力资源管理与开发等提供依据。

（五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。

二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多（二）业绩评价的导向作用不强（三）业绩评价的方式方法不够科学（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足（六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设三、绩效管理体系设计的基本思路与原则基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。

（一）基本思路以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。

战略绩效管理体系的优化随着市场竞争的不断加剧，企业在发展过程中要不断提升自身的绩效，进而实现战略目标。

战略绩效管理体系是企业管理的核心，是企业对自身绩效进行规划、监控和评价的重要手段。

在现实生活中，很多企业的绩效管理体系存在着诸多问题，包括目标设定不清晰、绩效评估不公平、激励机制不完善等。

对于战略绩效管理体系的优化，一直是企业管理者亟待解决的问题。

本文将从优化目标、优化内容和优化方法三个方面，探讨战略绩效管理体系的优化。

一、优化目标1.提高企业绩效总体水平战略绩效管理体系的核心目的是提高企业的绩效水平，使企业能够更好地实现战略目标。

优化战略绩效管理体系，要以提高企业绩效总体水平为核心目标，通过优化管理制度、改善管理方法，促进企业绩效的持续提升。

2.增强员工的激励动力优化战略绩效管理体系，要从激励员工的角度出发，增强员工的激励动力，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的绩效水平。

只有让员工在工作中获得更多的成就感和获得感，才能更好地推动企业的发展。

3.提高绩效评价的公平性现实生活中，很多企业的绩效评价存在主观性和不公平性问题，导致员工在绩效评价中感到不公平，从而影响工作积极性。

优化战略绩效管理体系的目标之一是提高绩效评价的公平性，建立公正的评价机制，使每位员工都能够公平地接受评价，获得公平的待遇。

二、优化内容1.明确战略目标和绩效指标优化战略绩效管理体系的第一步是明确战略目标和绩效指标。

企业要从战略层面出发，明确企业的战略目标，确定关键绩效指标，为企业的绩效管理工作提供明确的指导，确保企业的发展方向和绩效评价体系保持一致。

2.建立公正公平的绩效评价体系建立公正公平的绩效评价体系是优化战略绩效管理体系的关键内容。

企业要建立科学的绩效评价标准和方法，避免主观评价的情况发生，确保绩效评价的公正公平，让每位员工都能够真实地反映自身的工作绩效。

3.改善绩效激励机制绩效激励机制是影响员工工作积极性和创造力的重要因素。

建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。

一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。

参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。

经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。

战略性绩效管理体系设计的对策及建议摘要：本文旨在通过对战略性绩效管理体系设计的探讨，给当前我国正在高速发展的企业提供可参考的意见，建议企业营造注重绩效管理的企业文化，上下结合制定企业战略，并采用科学的绩效管理方法，如关键指标法，平衡记分卡法以及360°反馈评价体系等，同时根据情境领导理论，适时进行绩效监控。

进而帮助企业建立适合自身的战略性绩效管理体系，实现企业的经营发展战略。

关键词：战略性；绩效管理；关键指标法；平衡计分卡法；360°反馈评价体系引言在科技与经济不断发展的今天，全球化进程不断推进，企业为了更好地获得竞争优势，各企业对人力资源管理也愈加重视，人的重要性不断被凸显。

在人力资源管理的六大模块中，绩效管理作为六大模块的核心，发挥着重要作用。

一方面，企业目标的实现取决于员工的绩效输出，从企业谋求利益的角度出发，务必对建立起一套绩效管理体系；另一方面，通过绩效管理，能够使员工意识到不足并不断改进。

因此，对绩效管理进行战略性设计的重要性不言而喻。

一、采用科学的战略性绩效管理方法（一）关键指标法关键绩效指标的制定，符合意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理——二八原理，即20%的组织成员创造了组织80%的价值。

同样的，20%的关键行为完成了80%的工作任务。

因此，关键指标法集中于与组织战略目标实现具有紧密联系的指标。

组织的绩效管理目标必须是由组织内部自上而下对战略目标进行层层分解所得出的。

关键绩效指标的制定，应当遵守“SMART”原则。

（1）S→Specific：绩效指标应当是具体的，切中特定的工作指标，不能抽象。

（2）M→Measurable：绩效指标应当是可度量的，可以设定标准来明确衡量。

（3）A→Attainable：绩效指标应当是能够实现的，应当设立合理的目标。

（4）R→Realistic：绩效指标应当是贴合实际的，符合组织现阶段的发展状况。

（5）T→Time-bound：绩效指标应当是有时限的，应当在规定的时间完成指标。

以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。

该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。

该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。

这是确定绩效管理系统的关键因素。

策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。

2. 为每个员工设置明确的业绩目标。

该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。

该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。

3. 设计员工绩效评估系统。

评估应与设定的业绩目标相一致。

评估可以基于行为、结果或者两者兼备。

4. 提供反馈和改进措施。

在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。

该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。

5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。

奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。

惩罚适用于表现不佳的员工。

以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。

有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。

战略绩效管理体系的优化战略绩效管理体系是组织战略成功的重要驱动力。

它是一个多维度的绩效管理体系，涵盖了组织战略的制定、绩效目标的设定、绩效评价与监控、绩效提升与优化等诸多方面。

本文将针对战略绩效管理体系的优化给出以下建议。

一、优化战略规划战略规划是战略绩效管理的基础。

在对战略规划进行优化时，需要从以下几个方面入手：1.明确组织的战略愿景、使命和目标，明确战略的优先级和级别。

2.对外部环境进行充分的分析，深入了解客户需求、竞争对手、技术趋势等因素，制定适应性强的战略方案。

3.制定具体可行的战略目标，明确任务分解和时间节点，以实现战略目标为主要导向。

二、优化绩效目标设定在制定满足战略目标的绩效目标时，需要从以下角度进行优化：2.将绩效目标的设定与战略规划相结合，以确保绩效目标与战略目标的一致。

3.应遵循“上下衔接、环环相扣”的原则，优化各级绩效目标的设定，保持合理的连续性和整体性。

三、优化绩效评价和监控在进行绩效评价与监控的过程中，需要从以下几个方面进行优化：1.明确绩效指标的权重和评估标准。

应将不同绩效因素的权重做出平衡，以维护绩效评价的合理性和公正性。

2.建立科学严谨的数据收集和统计方法，将数据与实际结果进行对比，更好地评价组织及其成员的绩效水平。

3.通过实时监控和及时反馈，及时纠正绩效管理中存在的问题，及时调整优化措施，以使绩效管理的效果最大化。

四、优化绩效提升和优化1.建立促进绩效提升的机制体系，通过激励、培训等手段，激发员工的工作激情和积极性, 促进员工的个人和组织绩效的提升。

2.利用数据和方法论的驱动，针对不同领域和不同方面的问题进行绩效优化。

可以引入新技术、新工具、新方法来不断改善绩效管理的效果。

3.深入挖掘员工的潜力和创造力，鼓励和分享员工的创新想法和工作经验，不断创造新的工作模式和方式，推动组织绩效的不断提升。

战略绩效管理体系的优化战略绩效管理体系是组织实现战略目标和提高绩效的关键工具，通过对战略目标的制定、绩效指标的设定、绩效评估和反馈等环节的全面管理，可有效提高组织的运营效率和绩效水平。

在实践中，许多组织面临着战略绩效管理体系优化的挑战，包括绩效指标不合理、绩效评估不准确、反馈机制不畅等问题。

本文将从战略绩效管理体系的角度，对其优化进行深入探讨。

一、建立合理的绩效指标体系绩效指标是战略绩效管理体系的核心内容，其设计合理与否直接影响到绩效管理的效果。

建立合理的绩效指标体系是优化战略绩效管理体系的首要任务。

在建立绩效指标体系时，应该考虑以下几个方面：1. 与战略目标的贯通性绩效指标应该与组织的战略目标相一致，能够准确反映组织的战略定位和发展需求。

绩效指标应该能够量化和具体化战略目标，便于组织对目标的实现情况进行评估和管理。

2. 平衡性绩效指标体系应该具有平衡性，包括财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效等多个方面。

这样可以全面评估组织的绩效水平，避免片面追求某一方面的绩效而忽视其他方面的绩效情况。

3. 可操作性绩效指标应该具有可操作性，能够被组织内部的各级管理者所理解和应用。

应该能够量化和具体化，方便管理者进行绩效评估和管理。

建立合理的绩效指标体系需要组织充分了解自身的战略定位和发展需求，同时也需要借鉴行业内的最佳实践和成功经验，通过不断的试错和改进，建立起符合组织特点和发展需求的绩效指标体系。

二、改进绩效评估和反馈机制除了建立合理的绩效指标体系外，改进绩效评估和反馈机制也是优化战略绩效管理体系的重要环节。

在绩效评估和反馈机制的改进中，应该注意以下几个方面：1. 绩效评估的科学性绩效评估应该基于客观数据和事实，避免主观臆断和片面性评价。

也要考虑到环境和外部因素的影响，对绩效评估进行适当的调整和修正。

2. 绩效反馈的及时性绩效反馈应该及时准确，及时发现绩效问题和改善机会。

组织可以考虑定期进行员工绩效评估和反馈，引导员工不断提高个人绩效水平。

关于构建战略性绩效管理体系的思考关于构建战略性绩效管理体系的思考??? 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。

企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。

战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。

??? 在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提高绩效。

上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。

那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢？构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。

??? 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。

究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。