生产班组长自我评价
【篇一：班组自我评价】
班组自我评价
新的一年，我们认真落实五条线的具体要求，结合中心实际，具体
开展了以下工作【精益生产管理、5s现场管理活动、安全及清洁生产、行为规范活动、班组管理活动】加强班组成员培训，提高认识。带头学习，掌握班组文化建设的有关知识。通过学习培训，使班组
明确开展班组文化的功能，明确开展班组文化的意义，明确了通过
班组文化的引导、激励和约束作用，来增强班组职工的凝聚力和向
心力，使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进
班组与企业目标的整合与实现。我班组利用大修空余时间，组织班
组进行了学习，并要求学习完后进行了大讨论，并写出对“精益生产
管理”的认识，从员工讨论结果情况来看，无论从对“精益生产管理”
的理解，还是从自身思想上，他们都有了很大的提高，特别是使他
们感觉道，精益生产中,首要的是意识,有了创新和改善的意识,才能够
驱动他们在精益生产活动过程中找到改善的方法,进而去达到改善的
目标。
制定制度措施，班组建设工作总结，在调查研究的基础上，提出了
班组建设工作思路，从班组安全文化建设到企业班组建设再到企业
班组建设，我们紧紧围绕“精益求精，追求卓越”的企业精神，提出
了“努力学习，超越自我”的学习理念、“关注安全，关爱生命”、“生
命至上，安全为天”的安全理念、“精益求精，勇争一流”的质量理念，明确了“零事故、危险预知和全员参与”的安全工作原则，进一步提
升职工队伍素质，规范班组基础管理，使企业文化牢牢建立在班组
文化建设之上。
在今后的班组工作中要狠抓结合，找准班组建设的载体。班组建设
工作总结班组文化建设活动必须依附于各项日常工作中。我们首先
找准切入点，从四方面入手，将班组思想文化建设与精神文明建设、保持对员工先进性教育活动和思想政治工作、理论学习与工作相结合，不断丰富和深化；将安全文化建设与安全性评价实施相结合，
建立大安全机制；不断提高广大职工的理论知识和专业技术水平；
把制度文化建设与公司开展的精益生产相结合，对照标准，查找不足，不断提升我班组成员的执行力，规范班组建设。
乙班成型班组 2011/6/13
【篇二：班组长自我角色的认知】
班组长自我角色的认知
第一节
班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在
车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接
管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的
要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产
和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色
（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作
业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班
组成员之间的关系，化解矛盾，
促进各方面关系的和谐。
（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配
合者和竞争者。
（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。显然，企业
有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的
保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间
主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
二班组长的6项使命
（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断
创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目
标进军。
（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质
量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互
帮互学等活动。
（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括
对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。（4）安全防范。开展“6s”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。
（5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和qc小组活动，不断
提高产品质量和服务质量。
三班组长的7种类型
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的
岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、
积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。
企业班组长主要有以下几类
第二节
1 生产技术型
生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能
力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常
常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行
人际关系方面的培训。 2 盲目执行型
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间
长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。
3 得过且过型
在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过
且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上
级要求开班前会，他就领着喊两句口号，
上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长
完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。 4 劳动模范型
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下
属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果
是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其
实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是
很难胜任领导工作的。
5 哥们义气型
擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称
兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺
乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果
不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。
6 事必躬亲型
样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，
其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、
该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向
盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会
有时间思考：这条路走对了吗？
总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的
管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基
层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚
至还严重地损害了企业的良好形象。
7 外科医生型
这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼
此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。
大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流
的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。
四班组长的8条权限
（1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。
（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。
（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。
【篇三：班组长的自我成长与提升】
班组长的自我成长与提升
一、学习目的
发掘潜能提升自我，自我成长设计职业发展途径。
班组是企业的细胞，是企业执行系统中最基层的管理组织，犹如高
楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，由此表明班组
长的自我成长与提升的重要性也就不言自明了，本章节的学习目的
在于启发班组长要有抱负有追术有目标；要加强时间管理；提高自
己的情商；设计职业发展途径；把握今天争取未来。
二、学习内容
自我评价准确定位, 树立竞争意识，积极面对挫折, 提高自己的情商，加强时间管理, 设计职业生涯。
老子云：“ 知人者智, 自智者明, 胜人者有力, 自胜者强。”曾经有位
长者说过：“人在30岁以前的首要工作是认识自己。” 要认识自己是很不容易的，他的话相信不到而立之年的人是难以明白的。换而言之，很多人都考虑自己想做什么，但是自己适合做什么，能够做什么，现在做的怎么样却不甚了解。要想知道自己的适合做什么，能
够做什么，首先就要对自己进行自我评价准确定位。
三、班组长的角色定位是什么？
从企业管理层次分折：班组长处于基层，地位非常特殊，即是一线
的领导者，又是一线的生产者，即是合作者，又是服务者，在整个
管理层级中起着桥梁和纽带作，发挥着承上启下的作用。
四、自我评价：班组长的职务胜任程度
1、了解把握在岗员工的基本素质与指导
2、了解掌握班组管理的基本原则
3、了解控制生产现场的安全质量等多项任务
4、了解掌握相关班组的信息密切相互
没有危机感就是最大的危机，因此树立竞争意识刻不容缓，最有效
的方法是创造自我提升的机会，它不仅要求你对职业充满热情，而
且还要按自身的规律要求与计划坚持到底。
五、创造自我提升的机会,坚持做到：
1、智力投资，创造机会;
2、营造自我，创造机会;
发挥自己的特长想办法营造专业的自我形象，并快速成为这一领域
的多面手。如，建立或领导一个与你的专业领域相关的经济技术创
新组织，实施科研攻关，写文章并向企业相关的杂志、报纸、网站
投稿；进行公开演讲；扩大自己的知名度和影响力? 这些营造自我的措施，将使你在对该岗位不断加深了解的同时，提高你的专业能力，扩大你的企业影响，并逐渐提升你的发展空间。
3、乐于负出，创造机会;
成功是需要付出的。企业撤免管理者挑选的目标，就是不求进取贪
图安逸的人，末尾淘汰，想不被淘就必须乐于付出，与其被动服从
不如主动地去工作，引了人们的注意力。
4、确定目标，创造机会;
你的目标是什么？是得到一个职位？是找到自己想干的事情？还是
为了出名？对于努力工作可能产生的结果，你必须给
自己界定一个可以接受的范围。但对于不可预见的结果应当持有一
种十分开放的态度，不要让最初的想法蒙住了双眼。
5、执行计划，创造机会;
抓住机会的最重要部分莫过于执行。如：企业在关键岗位关键工种，依据一定的资格标准和程序，迭拔生产一线的技术业务素质最强的
优秀员工，聘用为企业首席职工，为班组长的自我成长提供发展提
升的平台，此时，选择适合你的技术岗位，制定计划，并按计划行事，机会就在你手中。
此外，创造自我提升的机会，还需要锻造个人以下素质：正确的心态、冒险精神、自知之明、创意和想象力、知识和技能、分析思考
能力、主动性和创造性、勇气、乐观精神、灵活性等。不断追求前
进的目标。
六、如何开发自己的情商
所谓情商（eq），包括自我情绪的控制能力, 人际关系的协调能力,
接受挫折的承受能力, 自我认知能力以及理解和宽容度等领导的智商
很重要，但实际上，情商的重要性超过了智商，一个现代企业需要
更多的复合型人才。
介绍几种(情商)品质表现形式：
1、自我认识能力
注意自己的直觉。要开发自我认识能力，需要随时注意自己的直觉。直觉可能在你未觉悟到时就发生了，通过下意识的努力，可提高人
对直觉的自知力。
2、自我激励
调查表明各个领域的杰出人物有一个共同特点，就是激励自己坚持
不懈地努力。为成功不断激励自己，需要有明确的目标和乐观的态度。悲观主义者把失败解释为客观因素，而乐观主义者主动从主观
上找原因，因而激励自己去进行下一次尝试，直到取得成功。
3、情绪调整
众所周知人们很难控制不受感情的冲击，情绪（不论好坏），但可以控制其持续时间。并采用运动或其他分散注意力的方法调整或控制情绪。
4、学会控制冲动
感情自我调整的本质是延缓冲动的能力。凡事不能急于求成，欲速不达，相反等待观望往往错失良机。
5、建立良好的人际关系
人生最有意义的工作，与同事相处是一种缘分。一个人的成功，离不开周围人的帮助和支持，如果遇到挫折和困难，更需要人们的支援与帮助，重新积聚资源才有可能东山再起。拥有良好的人际关系网的人，与朋友建立了可信赖的关系，能够得到多方面的支持，容易走失败的处境，增加成功的可能性。
七、加强时间管理
时间管理的定义及内容：
1.做自己应该做的事;
2.通过一定方法有效使用时间;
3.做事过程体现时效性。
有效管理时间的技巧
? 首先做好计划和全过程的策划。
? 工作上确立优先顺序，保证重点。
? 从容易的，自己会做的工作着手。
? 统筹考虑，同时做相似相联的工作。
? 有效利用自己的最佳时间段
? 有效利用计算机互联网等先进手段。
? 不要孤军作战，要有效利用团队的力量。
? 强化时间成本意识，随时捡查工作进度，并予以反馈对应。时间是最保贵的资源，没有任何物质可代替它。经营时间就意味着经营自己，要实现自我成长的过程，不断提升综合素质，就必须学会时间管理。争取时间，提高效率，就能创造更多价值，获得更大的提升空间。
八、设计职业生涯
所谓职业生涯规划确定为是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素，组织因素和杜会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的设想与计划安排。通俗地讲“人贵有自知之明”在设计职业生涯过程中，清醒地把握自己的优势，努力克服
自己的弱点及时调整，做自己想干的自己能干的事业，把握时机，与事业同呼吸共命运，实现人生的理想目标。
在此方面班组长作为管理者，他的一言一行，一举一动，都影响着整个团队，都可能对今后发展的某个阶段，甚至是一生，产生某种不可预料的影响。
设计职业生涯中应把握的要点：
? 要了解自己的素质特征和不可改变的社会现实环境，分折确定可行的理想目标。
? 要确定达到理想目标的可行性路线，制定短中长期的职业进程，寻找切入点，实施职业生涯规划。
? 要进行阶段性才小结，针对自身的不足，对自己的职业生涯设计进行合理修订，持续改进，形成自己独特的竞争力，成功实现自我完善自我提升的最终效果。
一位西方人说过：“每一天都会有一个机会，每一天都会有一个对某个人有用的机会，每一天都会有一个前所未有的也绝对不会再来的机会。”