集团总部的价值创造

中粮集团企业文化一、背景介绍中粮集团是中国最大的食品饮料企业集团之一，成立于1950年，总部位于北京。

集团业务涵盖粮食、食品、农业、贸易、金融等领域，拥有众多知名品牌和子公司。

作为中国食品行业的领军企业，中粮集团一直致力于构建一种积极向上、开放包容的企业文化，以推动企业发展和员工成长。

二、企业文化理念1. 使命宣言中粮集团的使命是为全球消费者提供安全、健康、美味的食品和饮料，为农民创造价值，为员工提供成长机会，为社会贡献力量。

2. 核心价值观中粮集团的核心价值观是“诚信、创新、卓越、共赢”。

诚信是企业的基石，创新是企业的动力，卓越是企业的追求，共赢是企业与利益相关方共同发展的目标。

3. 企业愿景中粮集团的愿景是成为全球领先的综合性食品饮料企业集团，为全球消费者提供优质产品和服务，为员工提供良好的职业发展平台，为社会创造更多价值。

三、企业文化要素1. 员工关怀中粮集团注重员工的发展和福利，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工不断学习和成长。

企业还设立了员工关怀基金，用于帮助员工解决生活中的困难和问题。

2. 创新精神中粮集团鼓励员工提出创新的想法和方法，推动企业不断进步和发展。

企业设立了创新奖励制度，对于有突出贡献的创新项目和团队给予奖励和表彰。

3. 团队合作中粮集团鼓励员工之间的合作与共享，强调团队的力量和集体智慧。

企业定期组织团队建设活动和培训，提高团队协作和沟通能力。

4. 社会责任中粮集团积极履行社会责任，关注环境保护和公益事业。

企业参与各类公益活动，捐资助学、扶贫济困等，为社会做出积极贡献。

四、企业文化传播1. 内部传播中粮集团通过内部刊物、企业内部网站、员工大会等方式，向员工传达企业文化理念和价值观。

同时，企业还鼓励员工参与企业文化建设，开展各类文化活动和比赛。

2. 外部传播中粮集团通过媒体宣传、公众活动等方式，向外界传播企业文化。

企业还与合作伙伴共同开展文化交流活动，加强与社会各界的沟通与合作。

三一企业文化一、背景介绍三一集团是中国率先的工程机械创造企业，成立于1989年，总部位于中国湖南省长沙市。

三一集团以“成为全球率先的工程机械创造商”为愿景，致力于为客户提供高品质、高效率、可持续发展的工程机械产品和解决方案。

二、企业文化理念1. 使命：为客户创造价值，为员工提供成长平台，为社会贡献力量。

三一集团致力于为客户提供优质产品和服务，为员工提供良好的成长平台，为社会做出积极贡献。

2. 愿景：成为全球率先的工程机械创造商。

三一集团以成为全球率先的工程机械创造商为愿景，不断提升自身实力和市场竞争力，成为行业的领军企业。

3. 核心价值观：诚信、创新、共赢、责任。

三一集团以诚信为基础，以创新为动力，以共赢为目标，以责任为担当，形成为了独特的核心价值观。

三、企业文化要素1. 诚信文化三一集团注重诚信经营，建立了完善的诚信管理体系，推行诚信文化。

公司要求员工诚实守信，以诚信为基础与客户、供应商、合作火伴建立长期稳定的合作关系。

2. 创新文化三一集团鼓励员工勇于创新，提供创新平台和机会，推动技术创新和管理创新。

公司建立了创新激励机制，鼓励员工提出创新意见和建议，并赋予相应的奖励和认可。

3. 团队文化三一集团倡导团队合作精神，注重团队建设和协作能力的培养。

公司组织各类团队活动，加强员工之间的沟通和协作，营造积极向上的团队氛围。

4. 质量文化三一集团把质量作为企业的生命线，建立了严格的质量管理体系和质量控制标准。

公司重视产品质量和服务质量，不断提升质量水平，以满足客户的需求和期望。

5. 社会责任文化三一集团积极履行社会责任，关注环境保护和可持续发展。

公司推行绿色创造和绿色供应链管理，致力于减少对环境的影响，为社会可持续发展做出贡献。

四、企业文化的实施和培养1. 培训和教育三一集团注重员工的培训和教育，通过内部培训、外部培训和专业技能认证等方式，提升员工的专业素质和综合能力，培养员工的企业文化意识。

2. 激励和奖励三一集团建立了激励和奖励机制，对在企业文化建设中表现突出的员工进行表彰和奖励，激励员工积极参预和践行企业文化。

TCL的企业文化TCL集团是一家全球率先的消费电子产品创造商和供应商，总部位于中国深圳。

作为一家具有悠久历史和卓越业绩的企业，TCL向来致力于打造一种独特且有活力的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。

1. 使命和愿景：TCL的使命是通过创新科技和卓越服务，为全球消费者提供高品质的电子产品和解决方案，成为全球率先的科技品牌。

公司的愿景是成为一个受人恭敬的企业，为员工、股东和社会创造价值。

2. 核心价值观：TCL坚持以客户为中心，追求卓越品质和创新，注重员工发展和社会责任。

公司的核心价值观包括：- 客户至上：始终以满足客户需求为首要任务，提供优质产品和服务，与客户建立长期合作关系。

- 创新驱动：不断推动技术创新和产品研发，满足市场需求，引领行业发展。

- 团队合作：鼓励员工之间的合作与交流，共同努力实现个人和团队的目标。

- 诚信朴重：始终遵循商业道德和法律法规，以诚信和透明的方式开展业务。

- 社会责任：关注环境保护和社会福利，积极参预公益事业，为社会做出贡献。

3. 企业文化建设：TCL注重企业文化的建设，通过以下方式营造积极向上的工作氛围和员工价值观：- 员工培训和发展：投资培训项目，提供丰富多样的学习机会，匡助员工提升技能和职业发展。

- 激励和奖励机制：设立激励和奖励机制，鼓励员工积极工作，激发创造力和团队合作精神。

- 沟通和反馈渠道：建立开放的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，促进信息流通和问题解决。

- 文化活动和庆典：组织各种文化活动和庆典，加强员工之间的交流和凝结力，营造团队合作和积极向上的氛围。

4. 成果和影响：TCL的企业文化建设取得了显著的成果和积极的影响：- 品牌声誉提升：TCL以其卓越的产品质量和出色的服务赢得了全球消费者的信赖和好评，成为全球知名的品牌之一。

- 员工满意度提高：通过提供良好的工作环境和发展机会，TCL吸引了一批优秀的员工，并提高了员工的工作满意度和忠诚度。

- 社会责任履行：TCL积极参预社会公益事业，关注环境保护和社会福利，为社会做出了积极的贡献。

论集团公司总部功能定位及价值制造企业管理论集团公司总部功能定位及价值制造内容摘要:集团化已经成为企业竞争和发展的重要形式,并得到迅速发展.集团总部作为集团的中心,其存在的价值和意义日益受到关注,综合理论和实践,指出集团总部或具有价值创造功能,或具有价值破坏作用.本文结合案例就集团公司总部功能定位及价值创造展开论述,总结集团总部创造价值所必须满足的条件以及可以采取的各项措施,特别强调集团总部在战略管理,资源监控,联接影响,职能服务四个方面的重要作用.关键词:集团总部功能定位价值创造一,前言当前市场竞争愈演愈烈,竞争主体也从单体企业向不同形式联合起来的企业群体转变,即使是单体企业也正努力地寻找合作者,企业的边界渐渐由清晰转向模糊.在这个过程中,企业集团成为一种典型的联合形式,它是市场经济发展到一定程度的现代企业的高级组织形式,在规模经济,战略协同,资源配置和降低交易成本方面的优势越来越明显.企业集团是以一个或多个实力强大,具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干个在资产,资本,技术上有密切联系的企业,单位为外围层,通过产权安排,人事控制,商务协作等纽带形成的一个稳定的多层次经济组织.它的形成是社会化大生产对企业的有限经营规模提出严峻挑战的必然,也是增强抵御风险能力的强烈要求,从进攻意义上来说,是资本扩张的本性,从防御意义上来说,是抵御风险的本能.我国的企业集团从20世纪80年代出现,在我国经济发展和产业结构调整过程中起着非常重要的作用,逐渐成为国际竞争的主力军.我国企业集团普遍存在大而不强,集而不团的问题,集团内部的离心化,空心化现象也比较严重,尤其是集团总部与权属企业的管控关系尚未形成符合本土特色的基本模式,也未能根据企业的发展阶段做出适时的调整.一部分企业的集团总部不仅不能通过职能服务,业务影响, 省盐业集团有限公司陈卫红资源配置等手段创造价值,反而承担了价值损耗的角色, 不得不说是有违企业集团组建初衷的,其存在的合理性也受到了质疑.因此,总部的功能定位,价值创造作用,母子公司管控系统等成为理论和实践的研究焦点.二,理论综述理论界对集团公司总部的概念存在众多不同的辨析,使用中对母公司,总部,集团公司常常界定未明,这里就不进行冗述,假定全文中所提的总部是剥离了生产和研发的纯总部,以职能控制为主要形式,这也是符合本文实证研究对象浙江省盐业集团公司总部形式的.集团总部是企业集团的中心,是中枢神经,它维系着整个集团的生命运转,掌控着占绝对数量的资源,其价值创造的途径因不同企业而不同.英国学者Goold认为总部的价值创造必须通过其下属的业务单位才得以实现,总部主要是通过业务影响,联结影响,职能服务影响公司发展活动,促进业务单位绩效的提升和竞争优势的获取来最终创造价值的,由此,集团总部主要是通过为下属成员企业提供所需要的相关职能与服务来创造价值.当有人关注集团总部是否真正能对集团整体价值起到附加作用的时候(郭朝阳,2005),就有了基于各种模型的解释.Barney认为,价值创造是以资源为基础的,必须考虑到它所拥有资源的稀缺性,不可模拟性及组织制度的优越性,适合性,而优胜劣汰让一般的价值创造在一段时间平淡后必然走向价值破坏.c0llis&M0ntgomery还提出过价值创造区域理论,他们认为25沥盐集团'●—a嘲-岫6——价值的创造与破坏是建立在三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上,这三种力量分别是市场需求,资源稀缺性,资源可获得性,三者相互交叉的部分即为价值创造区域,没有交叉的部分则有可能产生价值破坏.这是以资源为基础的战略观的解释.而远景驱动式管理的解释认为,企业宗旨或使命对价值创造有进一步增强的作用,不仅要求在变化的趋势中建立一个远景,而且要配合核心信仰的保持和激发以促进目标的实现.因此,在远景设定时宜采用自下而上而不是自上而下的战略分析方式,总部的价值源于企业家高瞻远瞩的眼光,以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量.第三种解释是核心竞争力理论的解释,Hamel&Prahalad认为核心竞争力是企业持续竞争优势和机制创造的源泉,总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值,就必须去寻找最有价值的核心能力,去发现怎样运用这些能力获得最大价值的方式.国内研究团队也进行了一系列的研究,江苏省教育厅哲学社会科学基金会项目对130家企业集团总部进行问卷调查和假设检验,认为集团总部的战略管理,资源监护以及联结影响功能发挥着重要的价值创造作用,总部的信任机制,能力发展与创新机制对集团总部的战略管理,资源监护功能具有明显的调节效应,同时,中国企业集团总部正在逐步形成自己的管理风格,并主要通过战略管理和资源监护功能来发挥价值创造作用(温承革,1997).中南大学中国企业集团研究中心,理论上通过运用本土化和跨文化比较方法研究集团母子公司之间的角色定位,管理控制行为特征,方式,风格,影响因素,管控系统及其演变机理;实务上重在研究集团业务组合规划,集团内部资源整合,集团人力资源管理,母子公司治理,集团财务管控等企业集团普遍关注的焦点问题.有学者表示要研究集团总部存在的意义首先要从集团总部的功能定位人手,探寻其创造价值的基本途径以及如何避免价值损耗(王勇,高佳卿, 方淑芬,2006).另一研究结论也提出了使企业集团总部创造价值而非破坏价值必须满足的三个条件(葛婧,王远军,赵茂磊,2005).综观国内外研究,对于总部价值创造的途径选择集中在资源配置能力,文化整合能力,母公司优势条件,管控系统成熟度,业务影响和职能服务等方面.考虑到集团公司总部的中枢地位,要真正做到创造价值而非破坏价值,首26先在功能定位上进行选择与匹配,或战略规划型,或财务控制型,或战略控制型,或探索在战略关系,产权关系,人事关系,职能服务等要素组合而成的符合企业自身实际的模式.理论界和企业界在该领域的研究日趋成熟,为实践提供了很好的支撑,值得大企业集团借鉴.本文也在此基础上分析浙盐集团总部的功能定位和价值创造问题,以期有所得.三,集团公司总部的功能定位集团公司总部的功能定位是母子公司管控体系中的一个重要内容,是企业文化的价值看点,对集团整体价值的提升必然起重要的影响作用.集团公司的形成历史一般有两种情况,一是政府通过部门转化或联合重组等手段促成,另一种是市场化背景下企业多元化业务扩展的需要,而到了上世纪九十年代,许多企业集团却致力于公司重组,扁平化,收缩规模,降低成本,剥离不良业务,掀起了回归核心业务的热潮,这和多元业务发展的失败率有关. 此时,集团公司总部的功能定位必然发生一些改变.根据英国学者Goold的划分,企业集团总部的定位可分为三种类型,分别是战略规划型,财务控制型,战略控制型.不同的类型对权属企业的协调和控制方式有所不同, 同一集团总部针对不同的情形也可能采用不同的管理风格,在不同的条件下,也可以选择不同的功能定位.定位集团公司总部的功能,管理风格的选择是关键,集权与分权的选择是核心.第一,考虑企业价值观.企业价值观是对企业目标,性质,经营方式的一种趋向性选择, 在利益分配,选人用人,企业行为等方面都应该有明确的导向.因此,在总部的功能定位时必然要考虑价值观的内容,价值观的柔性与刚性的分辨.第二,考虑企业资源控制力的分布.要从企业价值链分析,寻找核心利益的产生和源泉,辨析总部与权属企业对资源分配的话语权,以此来决定控制权,换言之,企业总部在产权,人事,业务渠道等方面有绝对控制能力的话,则管控能力越强.第三,考虑企业战略.企业战略是集团总部管控的重要手段,从战略分析,战略制定,战略实施到战略评估的整个过程中,集团总部和权属企业角色认定决定战略管控的模式.第四, 考虑现有的控制手段.分析当前主要的管控手段,调查权属企业对于目前模式的适应度,查找不足之处,并让企业k|t_|.企业管理总部与权属企业相机而择,如此,确保管控手段的有效实施,才能凝心聚力提升集团整体价值.第五,集团公司和权属企业定位的差异.集团公司的定位不是单独的自我认定,需要在权属企业的支持和认同基础上确定,因此,要建立以企业文化为纽带的能够适应市场变化的灵活的角色转换机制,即在一定条件下集团总部不同的管理风格是可以相互转换的.四,集团公司总部的价值创造从某种意义上来说,集团总部定位的本质是为集团整体提供附加价值,为集团公司经营管理的目标发挥积极的作用.一般地,当集团总部创造的价值大于它的管理成本时,总部才有价值.有调查显示,一般的公司总部破坏了大约10%一50%的公司总价值(葛婧,王远军,赵茂磊, 2005).从实践来看,公司总部可以采用多种措施使下属企业的业绩得到提升,但也会以多种形式阻碍,甚至损害下属企业的发展.也就是说,当起到积极作用的时候,其价值创造能力是成倍的,而起反作用的时候,其价值破坏能力更是不可估量的,其中的连锁反应非常明显.集团总部价值贡献的方式有多种,只有清楚地知道价值创造的方式,才能有针对性地通过管控保障实施,确保集团总部发挥积极作用,并探索积极作用的扩大效应,消除人们对集团公司总部存在意义的怀疑,将内化的力量转移到企业的经营业务,凝聚各方力量实现企业目标.一般集团总部并不是主要通过经营产品或者服务来创造价值, 其直接的工作对象是下属企业,通过"经营"下属企业实现下属企业创造价值的增值,那么,就要建立一系列企业的组合,让企业围绕某些中心活动组成各种团队,进而发挥组合效应,将规模经济发挥得淋漓尽致.另一方面,集团总部应极力减少对权属企业的竞争力的破坏,其存在的最基本的意义在于避免对集团总体价值的损耗,或者至少能够补偿成员企业竞争力的损害,并取得一定的凝聚核心的作用;其存在的最积极的意义在于赋予权属企业单独存在所难以获得的组合优势,并追求整个集团的价值最大化和可持续健康发展.获得该"组合优势"主要方式有战略管理,资源监控,连接影响,职能服务(Goold).第一,集团总部作为战略决策中心,战略管理是实现价值创造的主要手段,企业战略定义着一定阶段企业所有资源的调配方向,可以站在比权属企业更宽更广的视野去决策企业的运行规律,这是单一企业难以做到的.第二,母子公司体系是依产权关系而成,资源监控是保障产权的外在体现.总部通过财务,人力资源等关键资源的掌控,让要素在预定的轨道内发挥积极作用,提高资源的复制效果,体现整体优势,形成核心竞争力.第三,集团总部与权属企业可能分布于不同的地理区域,有不同的企业子文化,处于不同的发展阶段,通过集团总部领导下的相互沟通,可以扩大连接影响,实现以影响力来提升执行力.第四,职能服务是集团公司总部运作的基本形式,加强集团公司总部的职能服务水平,提高服务效率,可以大大减少权属企业在职能安排上的管理成本.此外,笔者认为企业文化也是集团总部价值创造的重要方式.具有整合力的企业文化,能够将各种经营要素按照希望的方式合理地组合在一起,将统一的企业愿景,企业使命,企业目标等贯彻至权属企业,为经营提供重要的导向和凝聚作用,真正实现组合优势.五,实证分析(一)浙盐集团基本情况上世纪八十年代以来,一部分企业集团是政府通过部门转化,联合重组等手段鼓励发展而来.浙盐集团在某种意义上也具有这样的组建背景.根据浙江省人民政府《关于深化全省盐业管理体制改革的通知》(浙政发(2004~46 号)精神,于2005年1月由原浙江省盐业公司改制为母公司,纳入全省11家地市盐业公司和65家县(市,区)盐业公司,组建设立了国有独资公司的浙江省盐业集团有限公司.其组建带有一定的行政色彩,一方面是盐业专营的需要,另一方面是浙江经济高速发展背景下盐行业自身市场化发展的需要.就集团的效率来讲,缺乏原始的能动,侧重管理体制上的整合,利益驱动不明显.发展至今,浙盐集团已经是一家具有完善的治理结构的现代企业集团.类型上,有生产开发型的,也有销售贸易型的,形成产销一体;权属上,有全资子公司,也有控股,参股公司;业务上,有盐业核心业务,也有非盐多元业务.浙盐集团总部下设办公室,规划发展部,运销部,财务部,人力资源部,法律事务部,资产审计部,党群工作部,质27濒盐集囝'■Im‰岫6r——检中心9个部门,公司董事会下设战略与发展管理委员会, 审计与风险管理委员会,薪酬与考核管理委员会三个非常设的专门议事机构,以进一步规范公司治理结构和完善科学决策制度.(--)集团总部与权属企业运行规律浙盐集团对子公司的管理是以资产为纽带,政策影响,战略管理,人事任命,监督监察为核心内容的.在子公司设置上是,销售运销型企业占90%以上,以各市县行政区域为划分依据,按照省管市,县,市管县的垂直体系运行,产权结构呈现一元化特征,其终极产权主体就是国家.由于盐业公司与盐务管理局实行两块牌子,一套班子,政企合一和盐业专营让大部分人安于现状,从而放缓了市场化的脚步.当前,国家的政策导向和社会对盐业专营的争议让盐业体制走向了改革的风口浪尖,浙江盐业人也认真审视自身的不足与缺陷,提出创业创新,走二次创业之路.集团正从传统的盐业专营逐渐向包括非盐业务的现代企业集团转变,管理体系也有了从僵硬的垂直化到灵活的扁平化趋势要求,资源配置也正从行政区域概念向经济要素合理流动的区域化转变,在这样一个转型期内, 传统行业的传统经营方式受到了严峻的挑战,不得不面对市场竞争的残酷现实.(三)存在的复杂情况集团总部并没有自己的顾客,发生成本却没有收入,它的行为就像一种中介性机构,介于权属企业及资本提供者之间,并对权属企业实行决策和战略施加影响.一旦与权属企业关系处理不当,则会削弱集团整体价值.在转型期内,浙盐集团总部管理机构可能会存在以下几种复杂情况.第一,职能管理与区域化趋势的交叉.总体来看,集团总部的机构设置是按照直线职能制设立.这种组织结构的特点是以直线为基础,子公司设置相应的职能部门从事专业管理,实行主管统一指挥与职能部门参谋,指导相结合.这种组织结构,相对于盐业企业产品单一,决策信息少非常有效,集权的特性有助于提高管理统一性.缺陷是职能部门横向联系少,若职能划分不清,目标不统一,特别是需要多部门合作时,往往容易导致重复劳动或责任归属难以确定,同时,信息传递路线较长,反馈较慢,难以适应环境的迅速变化.而在盐业市场化呼声加强的形势下, 28企业管理资源配置将向经济要素自然聚集的区域倾斜,区域化整合战略已势在必行.那么,直线职能制的组织结构是否还适应这种变化,不适应因素会不会随着纵向与横向的矛盾慢慢扩大.第二,核心业务与多元业务的交叉.浙盐集团提出建立"盐业主导,多元发展"的现代企业集团愿景,在维护盐业核心地位的基础上,积极拓展盐化贸易等相关或非相关业务,在市场竞争中形成具有核心竞争力的企业集团.当企业只经营单一盐产品的时候,母子公司管控的对象相对单纯,管理的内容比较简单,管理方式比较直接.而当企业实施多元化战略的时候,管理的难度和复杂程度就会增加,表现在多个方面,如对人才的需求和要求发生变化,对财务管控的要求提高,对管理者运筹大局的能力要求提高,所有的习惯性因素将与环境的变化产生矛盾,如果集团总部的管理跟不上业务规模化,多样化的需求,无疑是一种价值破坏.第三,事务性与战略性的交叉.集团公司总部作为集团发展的导航,应以战略管理过程为蓝本处理好各子公司的生存发展.而浙盐集团除了高级管理层在企业战略的制定,执行中起着举足轻重的作用之外,总部各部门的工作以事务性和监督检查工作为主,战略的执行力较弱.随着企业规模的扩大和多样化趋势,集团总部的战略管控能力将越来越重要,既不能高度集权致使子公司自主权丧失,也不能放任自流,将战略管理的重心放在发挥组合优势上.因此,在转型期,事务性与战略性的交叉难以避免, 如何向战略性管理模式转变才是我们需要深思的关键. 第四,经营产品与职能服务的交叉.集团公司本身没有产品和直接顾客,其服务对象就是各子公司及其掌握的资源,因此,其效益不可见,从而引致诸多人对集团总部存在价值的质疑.就像我们认为服务也是产品的道理一样, 集团总部的管理也是一种服务,更是一种产品.我们应将不直接经营产品的集团总部打造成服务型机构.(四)建议1.集团总部需要加强功能塑造,提供价值创造的基础集团化作为企业竞争和发展的重要形式,已得到迅速发展,然而,大多数集团总部在价值创造过程中并非十分有效,集团总部的影响有可能对价值具有破坏作用.但是,集团总部在价值创造过程中的积极作用仍然不可小企业管理沥盐集团'l—团总部主管级人员的学习培训,增强专业知识,提高业务处理能力,对提高企业内部执行力大有裨益.5.培育有支持力的企业文化,提升整合能力企业文化有关价值观,行为和表现,为公司的目标提供方向,使全体员工对公司的目标和要求有清醒的认识, 并减少冲突.许多企业的成功离不开企业文化建设的成功,而在集团内形成统一和普及的企业文化实属不易,因为在集团内部,有来自不同主体的文化.就浙盐集团而言,因组建背景,经营业务,地域等因素,企业文化各有特色,要统一重塑可能性不大.因此,我们应该建设一种具有感召力,包容性,能求同存异的企业文化,重要的是凝聚人心,从而减少资源整合的阻力,促进集团的整体发展. 视,只要集团总部加强功能塑造,形成价值创造的良好条件,其存在就是有价值的.浙盐集团亦是如此,首先,集团公司必须能够提早察觉行业机会并在实现机会中发挥作用,创造集团新的经济增长点;其次,集团公司必须积极探索与这些机会相配套的措施,也就是要有相应的组织结构,体制机制来实现价值创造;再次,集团总部要进一步提高财务监控和文化整合能力.2朋晰整体战略,促进资源合理分配笔者认为战略管理是集团总部价值创造的首要功能.通过对有限资源的合理分配实现战略导向,明确各子公司的战略地位和角色,强化核心业务,培育核心竞争力.浙盐集团在制定战略时,要明确业务板块和每个板块的具体战略举措,避免东一枪西一枪,从而被多元化拖人泥潭.集团总部应从全局考虑,不能一味追求平衡而减弱对强势企业的支撑,损害长期价值和竞争优势.3.完善绩效考核体系,克服整体战略脱节业绩考核是衡量子公司完成预定目标的管理手段,它的不断完善是对战略制定与执行的莫大负责,也是一种战略评估手段,绩效考核体系中各项指标成为子公司阶段性工作目标.浙盐集团年度业绩考核也同样如此,在年末时由集团公司审查各子公司完成年初签订的经营目标责任书中各项指标的情况,并兑现单位负责人的奖励奖金.出于经济人优先考虑自身利益的本能,子公司对业绩考核指标特别关注,日常工作将紧紧围绕这些指标开展.业绩理念是集团成功变革的基础,深远地影响着集团的价值体系,只有完善绩效考核体系,指标设置考虑战略发展要素,发挥好绩效考核的作用,才能确保集团的业务整合,资源配置,流程控制有明确的方向和可度量的成效.4.明确管理的核心项目,提高内部执行力作为集团公司总部,通常会产生牵一发而动全身的效应,总部的一个小小决策将影响到所有子公司的13常经营,其决策的重要性和影响力极其深远.而通常情况下因为人力,素质,信息等限制做不到决策的绝对科学性,难免有疏漏之处.因此,有必要进一步明确集团总部管理的核心项目,在核心项目上要集中人力,财力,物力加以解决,尽可能地避免决策疏漏.而集团总部管理的核心项目,应该集中在战略管理,资源监控,联接影响,职能服务四个重要方面,其主次则视企业实际情况而定.同时,要加强集【参考文献】[1]温承革.中国企业集团总部的价值创造作用IJJ.经济问题探索,2007,(12).【2]李志艳.企业集团总部概念辨析【JJ.现代商业,2007. 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《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》篇一新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例一、引言在全球经济一体化的背景下，新兴经济体企业通过连续跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions，简称M&A）实现快速扩张和价值创造，已成为一种常见的战略选择。

均胜集团作为中国企业的代表，其连续跨国并购的实践为新兴经济体企业提供了宝贵的经验。

本文以均胜集团的案例为研究对象，深入探讨其在连续跨国并购中如何实现价值创造。

二、均胜集团概况均胜集团是一家以汽车零部件和电池包为主营业务的公司，总部位于中国。

近年来，均胜集团通过连续跨国并购，实现了快速扩张和业务多元化。

其并购对象涵盖了全球多个国家和地区，涉及汽车零部件、新能源等多个领域。

三、均胜集团的连续跨国并购策略（一）战略规划均胜集团在连续跨国并购中，始终坚持战略规划先行。

通过分析全球市场趋势、行业发展和企业自身能力，制定出明确的并购目标和策略。

在并购过程中，均胜集团注重与被并购企业的文化融合和业务整合，以确保并购后的协同效应。

（二）技术获取与创新能力提升均胜集团通过并购全球领先的技术企业，快速获取先进技术和创新资源。

这些技术和资源为均胜集团的产品研发和工艺改进提供了有力支持，提升了企业的核心竞争力。

（三）市场拓展与品牌建设均胜集团通过跨国并购进入新兴市场，拓展了销售渠道和市场份额。

同时，通过整合被并购企业的品牌资源，提升了均胜集团的品牌影响力和市场地位。

四、均胜集团在连续跨国并购中的价值创造（一）实现规模经济效应通过连续跨国并购，均胜集团实现了规模经济效应。

企业规模的扩大降低了单位产品的生产成本，提高了生产效率，为企业创造了更多的价值。

（二）提升技术水平和创新能力通过获取被并购企业的先进技术和创新资源，均胜集团的技术水平和创新能力得到了显著提升。

中国融通集团总公司中国融通集团总公司是一家在中国内地运营的大型综合性企业集团。

该公司成立于1993年，总部位于北京市。

作为国有企业，中国融通集团总公司在金融、地产、能源等多个行业领域拥有广泛的业务范围。

金融业务是中国融通集团总公司的核心业务之一。

该公司在金融领域拥有丰富的经验和实力，涉及银行业、保险业和资本市场。

中国融通集团总公司旗下拥有多家银行，包括国内知名的融通银行和融通信托。

同时，该公司还拥有一家大型保险公司和一家证券公司。

通过这些金融机构，中国融通集团总公司为客户提供全方位的金融服务，包括存贷款、投资理财、保险和证券交易等。

地产业务是中国融通集团总公司的另一个重要业务领域。

该公司在国内外拥有多个地产开发项目。

从住宅到商业地产，中国融通集团总公司涉足了各个细分市场。

该公司致力于打造高品质的房地产项目，为客户提供舒适和便捷的生活和工作环境。

能源业务是中国融通集团总公司的新兴业务领域。

随着全球能源需求的增长，中国融通集团总公司开始在能源领域投资和运营。

该公司目前在中国内地拥有多个能源项目，包括石油和天然气勘探、开采和运输。

此外，中国融通集团总公司还投资了一些新能源项目，如太阳能和风能发电。

通过发展能源业务，该公司为中国的能源安全做出了重要贡献。

除了以上几个主要业务领域，中国融通集团总公司还涉及多个其他行业。

该公司拥有一家大型物流公司和一家多元化的投资公司，投资于各种行业和领域，如科技、医疗和教育等。

通过多样化的业务布局，中国融通集团总公司实现了业务的互补和风险分散。

作为一家重要的国有企业，中国融通集团总公司一直秉承“服务社会、创造价值”的企业宗旨。

该公司致力于提供高质量的产品和服务，为客户创造更多的价值。

同时，中国融通集团总公司还非常注重社会责任，积极参与各种公益事业，为社会做出贡献。

总结起来，中国融通集团总公司是一家在中国内地运营的大型综合性企业集团。

通过在金融、地产、能源和其他行业的广泛业务布局，该公司为客户提供全方位的产品和服务，并为中国的经济发展做出了积极贡献。

母合分析的第一步就是要思考总部的价值创造。

“互联网+”时代，集团母公司（总部）存在的最大理由就是集团母公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。

然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。

因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种：1第一种创造战略协同无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。

这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。

2第二种挖掘经营潜力集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。

例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。

万达企业文化万达集团是中国最大的商业地产公司，成立于1988年，总部位于中国北京。

多年来，万达一直致力于打造独特而强大的企业文化，以推动其业务的持续发展和增长。

本文将介绍万达企业文化的核心价值观、文化特点以及其在组织中的应用，旨在探究万达企业文化的重要性和成功之处。

一、核心价值观1. 诚信：万达秉持诚信为本的原则，与员工、客户和合作伙伴建立长期、稳定的合作关系。

诚信是公司文化的基石，是公司发展的基础。

2. 创新：万达鼓励员工不断创新、追求卓越，推动企业的持续发展。

公司注重技术创新、业务模式创新和管理创新，以不断提升竞争力。

3. 服务：万达坚持以客户为中心，提供优质的产品和服务。

公司员工始终秉承“客户至上”的原则，努力满足客户需求，为客户创造价值。

4. 共享：万达倡导员工之间的团队合作和共享资源。

公司鼓励员工之间的协作，推动知识分享和经验交流，共同成长和进步。

二、文化特点1. 高效与执行力：万达企业文化强调高效执行，追求结果导向。

公司鼓励员工快速决策，不拖延、不推卸责任，全力以赴实现目标。

2. 企业家精神：万达培养和倡导员工具有企业家精神。

公司提供平等的发展机会和广阔的舞台，鼓励员工敢于创新、追求卓越。

3. 责任与奉献：万达鼓励员工承担责任，为企业作出贡献。

公司注重员工的职业发展和个人成长，通过激励机制激发员工的潜力。

4. 多元与包容：万达崇尚多元文化和包容精神。

公司注重员工之间的多样性，尊重不同的观点和文化背景，创造一个充满活力和创新的工作环境。

三、文化应用万达企业文化在组织中得到广泛应用，为公司的发展和成功做出了重要贡献。

1. 人才引进和培养：万达注重人才的引进和培养，吸纳和培养具有创新精神和责任心的人才。

公司通过培训计划和晋升机制，激励员工不断学习和发展。

2. 组织管理：万达通过高效的组织管理和执行力，保证公司的运营效率和竞争力。

公司建立了一套完善的管理体系，促进各部门之间的协作与沟通。

3. 企业形象建设：万达通过严格遵循诚信原则和高品质的服务，树立了良好的企业形象。

集团内部资源配置方式——资源共享机制目录第一章资源共享 (3)一、资源共享的含义 (3)二、企业集团资源共享的主体和客体 (5)三、企业集团资源共享一般原则 (6)四、企业集团资源共享实施过程 (7)第二章企业集团资源共享的优势和阻力 (11)一、企业集团内部资源共享的优势分析 (11)二、企业集团内部资源共享的阻力分析 (13)第三章企业集团资源共享机制 (19)一、企业集团内部资源共享原则 (19)二、企业集团内部资源共享的运行机制 (20)第四章企业集团资源共享模式选择 (34)一、企业集团内部资源共享的基本模式 (34)二、企业集团内部资源共享模式选择框架 (41)第五章资源共享评价 (43)一、评价指标体系的设计原则 (43)二、评价指标体系的选择 (44)第六章资源共享机制有效途径 (47)一、完善总部共享职能培育，强化资源共享的价值创造 (47)二、循序渐进推进组织结构调整，建立支持共享的组织模式 (49)三、规范内部市场运行，建立资源共享的桥梁纽带 (50)四、大力倡导组织学习，积极创建学习型组织 (51)五、建设面向共享的企业文化，创造有利于共享的文化环境 (52)六、加强企业标准化和信息化建设 (55)第一章资源共享作为现代社会中最重要的经济组织形式之一，我国企业集团在社会经济中不断发挥着调节社会经济资源配置的作用，是社会经济运行不可或缺的重要力量。

我国的企业集团尚处于发展和不断完善阶段，当前主要任务是要适应市场变化，提高运作效率，增强竞争优势的培植。

培植竞争优势首先要打破集团内部业务经营各自为政的格局，通过资源共享实现企业集团整体效率的提高，有效配置和整合企业集团内部资源，实现资源共享构建竞争优势。

运用共享资源思想，建立资源共享系统，构建企业集团管理新的平台，能够实现企业管理与信息技术的融合，使各成员围绕已有任务得到集团的资源支持，在寻求市场机遇时充分利用企业集团的内部资源，从而提高企业对市场的应变能力、创造顾客的能力、提供优质服务的能力，创造企业核心竞争力，将有利于把握竞争中的主动性。