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王明夫郑重推荐：怎样学商学？wangmf发表于 2016年7月10日 18:20各位九届同学：今天是和君商学院九届二个系列讲座的开讲日：24节气知识应用系列讲座和四季职业发展系列讲座。
颜进师兄，十几年前是我的私塾弟子。
我看着他这么多年来的学习与成长，他现在的学问、能力、道德文章、为人风范，都令我敬佩。
今天下午他的讲座，效果如何我不知道，只听说他声音小，尤其是远程视频收听的同学，听不太清楚。
颜进是属于那种很有料道但静水流深的人，特此推荐颜进以前讲座的一份整理稿，你静下心来通读这个稿子，可见一斑。
心静的人，才能读出这种文章的味道来。
如何学商学——我的学习心得和体会颜进本文所述内容，均源自我在和君咨询多年的学习、经历和思考。
其中，相当部分的学习内容，来自于王明夫、包政和周其仁等老师。
因资质一般，我难免会有理解不到位甚至误读的地方，敬请谅解。
非常感谢和君商学院安排我跟大家沟通“如何学商学”这个话题。
大家都知道，和君的知识体系（即和君的商学体系），分为核心知识体系和辅助知识体系。
其中，核心知识体系为“国势+产业+管理+资本”，辅助知识体系为“职业技能和技巧+法律+文史哲儒释道+科技知识+健康和养生”。
和君认为，从知识结构建设和阅读范围选择的角度上说，“产业+管理+资本”的交集地带，出职业高手的概率为高。
今天，我重点根据上述“大商学”的知识体系，结合个人的学习和实践心得，谈一下我对商学学习的认识，重点阐述商学实践和理论的关系，并提供一些知识的线索，供大家参考。
一个现象：经济学家普遍长寿经济学家普遍长寿，是一个公认的现象。
有这样一组经济学家寿命的统计数据：国外经济学家：科斯（102岁）、阿尔钦（99岁）、哈耶克（93岁）、弗里德曼（94岁）、萨缪尔森（94岁）、加尔布雷斯（98岁）、舒尔茨（95岁）、丁伯根（91岁）、阿莱斯（99岁）、布坎南（94岁）……国内经济学家：张培刚（98岁）、马寅初（100岁）、薛暮桥（101岁）、陈岱孙（97岁）、宋涛（97岁）、高鸿业（86岁）、于光远（98岁）……为什么经济学家会普遍长寿？有人说他们在等诺贝尔经济学奖，毕竟这一奖项不发给已经过世的人。
V战略供稿（11）-创业要小心融资作价过高陷阱！和资本博弈，创业者死不起-王功权本文节选自快创学院“王功权公开课”，王功权就创业面临哪些“坑”谈了企业从创建到成长过程中需要避免的5个陷阱：模式陷阱、融资作价过高、快速成长陷阱、全产业链陷阱以及政商陷阱。
王功权所谈的创业公司，主要指通过获取风险投资的道路，最后走到市场交易所公开上市，把上市作为阶段性的成功标志的企业。
第一，要避免模式陷阱：不要陷到自己给自己挖的坑里面创业者往往非常热爱自己的事业，有的时候将自己的创业过程说得神乎其神，久了之后真的认为自己所做的事情非常伟大，这是特别容易犯的错误。
中国的创业者前仆后继热情洋溢，往往看到的是成功的马云，而没看到倒下的那么多创业者。
以前做微博的，北京有一个，杭州有一个。
那个时候微博很火爆，提供新的创业模式，但是在分别拿到国际资本1000万美元后却都陷入困境，因为新浪出了免费的微博模式。
就比如你是蒸馒头的，你的馒头特别好吃，但是后来出现了一个卖水的、把馒头免费送给用户的竞争者，这样你的收费模式就完全出问题了。
我原来投资的奇虎360，周鸿祎做出免费360杀毒软件，于是其他杀毒软件便迅速出现困境。
这种问题不一定是自己导致的，而是自己对未来模式走势估计不足带来的。
还有一个创业者，主要做社区服务，他说想做一个平台，把社区空闲碎片时间整合起来，这些时间可以用来创收，我严肃地说你把这件事情停下来，到目前为止，没看到哪个社区业主因为自己的空闲时间没有去处而痛不欲生。
这样做完全一厢情愿，它不是真正的需求。
大家常常讲痛点，痛的那个点应该是每个人都真切感受到的，为了解决这个问题想了很多办法不得其解，甚至为了解决这个事情不得不被迫做出一些事情，这才叫“痛点”。
这种模式上的错误容易给大家带来非常大的问题，一定要注意不要陷到自己给自己挖的坑里面。
再比如O2O，这是今天时尚提法，但不构成特别的商务模式，自从有互联网之后，从网上到网下从来没停止过，网上假如是京东、百度这样在某个领域特别垄断的模式也行；网下这一块对传统不熟悉，不能和线下非常成体系的地下服务体系合作，自己又不能建成这样的体系，那么所谓“O2O”，两边的O都没有，只剩下中间一个“2”，我认为O2O要变成一个具体模式要特别警觉。
74第328期产融互动的“思科、红杉”FLA模型从复盘思科与红杉产融互动案例中，我们提炼出了产融互动的FLA 模型，F 代表基金（Fund ），L 代表上市公司（Listed Company ），A 则代表创业企业。
在这个模型中，我们可以读懂创业者、上市公司、产业基金的成长之道。
■ 文 / 王明夫*从思科与红杉看产业与资本的互动思科的创始人是一对夫妇，一个是斯坦福商学院的计算机中心主任，一个是斯坦福大学计算机系主任。
最初只是想让两个计算机中心能够联网，结果弄出一个叫做路由器的东西来。
这就是1986年生产出的世界上第一台路由器，让不同的类型的计算机可以相互连接，由此掀起一场互联网革命。
1999年上市，市值一度达到5500亿美元，超过了微软。
要谈思科，就不能不谈红杉资本。
红杉资本创始于1972年，全球最大的VC ，曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google 、Paypal 等著名公司。
红杉累计投资了数百家公司，其投资的公司，总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。
红杉资本早期投资了思科，在很长时间里是思科的大股东。
被称为互联网之王的思科CEO 钱伯斯就是当时红杉委派的。
思科强势崛起是在上市之后，并购重组是它崛起的基本路线，思科的整个成长过程就是并购的过程。
每年少则并购几十家，多则并购上百家。
思科利用自己的上市地位，象吸星大法一样的把行业内中小企业全部收入自己的囊中。
管理范式如果要找到产融互动的完美范例，思科与红杉的案例绝对是首选。
虽然这个故事已经过去了多年，但它们之间演绎的产业与资本完美融合的逻辑和商业实践到今天依然具备标杆意义。
在复盘这个故事的同时，我们也提炼出了产融互动的FLA 模型。
在这个模型中，我们可以读懂创业者、上市公司、产业基金的成长之道。
图片来源：Copyright©博看网 . All Rights Reserved.75第328期新技术公司：获得了VC ，赢得了存活和成长；卖给思科，创业者挣钱，思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用。
市值时代的产业整合王明夫产业整合这一轮浪潮波及到所有的部门，它最大的特点是产业过度竞争的格局被改变，规模经济性得以实现。
单位产品的成本降下来了，产品就可以升级换代。
通过这一轮重组，100家最大的公司规模扩大了34倍，使控制了全国40%以上的工业资本。
标志石油控制了当时美国石油工业的3/4，美国烟草公司控制了美国除雪茄外的50%—90%的市场，通用汽车与福特汽车两分天下，美国钢铁占70%钢铁产量。
许多传奇般的公司开始崭露头角，如杜邦公司、通用电气公司、标准石油公司、美国钢铁公司、美国烟草公司等等。
现代大工业崛起，彻底拉开跟欧洲工业的竞争力落差。
通过这一段历史，最后美国和欧洲彻底拉开落差了。
通过美国的这一轮重组，美国铁路、化工、钢铁、烟草、物流、汽车，大部分的崛起，彻底拉开了和欧洲工业的竞争力落差。
欧洲到现在也没有起来，不知道你们对欧洲什么感觉，欧洲再也起不来了，不可能。
欧洲在我的概念里面，它是步履蹒跚，已经不可能再度青春的老人了，确实已经没有戏了。
从什么时候开始没有戏呢？就因为这一段历史，所以产业史上有那段重要的话，“哥伦布发现了新大陆，但是JP摩根重组了新大陆”。
产业整合，北美的现代大工业的崛起，它整个历史演绎的过程是产业整合的形态展现的，我们来近观一个中国的产业，中国的铝工业，目前中国处于重化工的阶段，目前中国大部分崛起主要是重化工的崛起，重化工业阶段的中国崛起需要中国铝工业的崛起。
在我看来，义无反顾地走产业整合之路，这个战略步骤是显然清晰的。
1，完成国内的产能集中，形成产能上的规模经济。
2，向上游占领铝矿资源，向下游延伸铝加工，完成铝产业价值链的整合和一体化打通。
国际上都是这样的，如果不往深加工走，很难有高附加值。
所以一个真正世界级的铝工业寡头，一定是这样的，谁也逃不掉。
某一个价值链做强了，你很难赢。
3，成为中国铝工业的实力和利益代言人，走向全球。
走向全球干什么，联合强者、吞并弱者、占领资源、整合能力，包括整合世界铝工业的技术、工艺、产品等等，最终成为有产业话语权的全球铝业寡头。
资本经营：企业经营的高级境界王明夫（本文为王明夫专著《资本经营论》的导言，中国人民大学出版社2008年出版）现代大企业的经营，远不止是一个生产适销对路的商品并实现其销售的产品研产销过程，它同时又是一个持续地进行资本吞吐、资源配置和结构聚合与裂变的资本运动过程。
而且企业经营的资本运动过程对产品的研产销过程越来越生死攸关。
秉承黑格尔和马克思关于历史与逻辑统一的思想，让我们来设想一下企业成长的历史和逻辑的起点会是怎样的。
显然，关于这个起点，合乎逻辑的描述应该是这样的：产权属于个体业主，经营单一产品，在就近的市场销售，少量雇员，岗位分工不明显，经营活动上没有供应、研发、生产、销售以及客户服务等职能分化。
这是一种混沌和初始状态的企业。
企业成长的历史起始于斯，逻辑亦起始于斯。
从这个起点出发，企业开始了自己在历史和逻辑上的探险与远征。
这种探险和远征总是沿着四条线索而展开的：其一，经营品种和事业结构。
原来的单一产品如果经营成功了，企业将不断地挤占竞争对手的市场份额，逐渐用尽该产品领域的企业成长空间，于是，企业的下一步成长就必须在原产品领域之外另辟空间。
同时，成功的经营也将为企业积累起相应的生产能力、利润、客户、品牌信誉和经营经验，于是企业将具备条件经营多个产品。
为了共享生产能力、客户、信誉和经验，合乎逻辑的选择是，企业在自己熟悉的产业领域内适当放宽产品线，开始经营与原产品相关的产品。
由此，企业成长进入一个新的阶段，即从单一产品企业发展成为同一个产业领域内的多产品企业。
如果这个阶段的企业经营也成功了，那么上述逻辑将继续起作用。
企业将进入与原产业相关的新产业领域，通过在新产业领域里经营更多品种的产品以获取更大的市场和利润空间。
由此，企业成长又从单产业多产品阶段进入到相关多元产业多产品阶段。
如果这个阶段企业经营也成功了，上述逻辑继续起作用的结果是，企业在用尽相关产业的成长空间之后将进入非相关产业，从而发展成为非相关多元产业的多产品企业。
德隆失败的反思一、产业整合战略反思据一位原德隆高层透露：唐万新在金融上有很强的投机性，赌性很大，但在产业整合上很谨慎，坚决不干赌哪个产业未来走势的事情。
唐万新称，不想把做产业搞得和做股票一样，就干有国际竞争力的制造产业。
有知情人士表示认可，说很多有投机机会的产业，德隆都没有干，比如焦炭。
为了研究产业趋势，德隆养了一个庞大的研究班子，超过100人，都是做产业分析或产业操作的。
这些人又分了70多个产业部类，分析每个产业的前10强，然后再划分区域，把区域内的1亿元规模以上的都纳入研究范围。
就是在如此严谨的基础上，德隆选定了其可以整合的目标产业。
但德隆忘了自己琢磨的对象——宁高宁领导的华润是国有企业，而且相对规范成熟的香港资本市场更有利于股权并购等运作；德隆自身则是民营企业。
两者所处地位和身份都相去甚远，拥有的背景和资源也不可同日而语，华润能做成的，德隆并不一定能做成。
在实际操作中，德隆往往为了手段而忘了目标，即常常陷于资金等瓶颈之中，为此不得不设下一个又一个新的平台，以曲线获取自己所需的资金等资源，产业战线随之延长，这在客观上已离其“产业整合”的初衷越来越远。
二、管理既滞后又超前德隆到最后关头，仍是一个不折不扣的家族企业，尽管其在2003年曾试图大规模引进职业经理人。
但唐氏兄弟的浓厚色彩很难抹去，凡事依靠唐万新一人（以及唐万里）拍板的模式让德隆的决策缺乏科学理性和效率。
在德隆控制的众多企业中不难发现，虽然通过多种方式，都取得了实际上的绝对控股地位，但是却缺乏有效的运营人才，甚至对某些企业无法实际掌控。
这使其产业整合的效果打了折扣。
比如在2001年，通过新疆屯河与汇源集团合资成立北京汇源，欲以此为平台整合饮料行业，但最终由于和汇源实际控制人朱新礼的分歧，不得不退出。
缺乏控制力的重要原因便是德隆缺乏所进入行业需要的专业人才，无法对目标企业进行实际运营管理。
而在德隆收购的企业中，大批都是国有企业，多数管理层事实上很难适应德隆产业整合的需求。
选文《中远修船的产业整合与资本运作》上原文地址：选文：《中远修船的产业整合与资本运作》(上)作者：高手身影案例主题词：战略选择·产业整合·资本运作和君咨询案例系列之：中远修船的产业整合与资本运作课题组撰写于2007年夏当王明夫最早于1995年提倡中国企业走产业整合之路的时候，"产业整合"之于那个时候的中国商界还是一个陌生的词汇。
短短的几年之后，千禧年的附近，德隆的产业整合战略正在心高志远、如火如荼地展开，其手笔所及，直取水泥、食品、种业、电动工具、汽车零配件等等产业的执牛耳者地位，而且还志在全球市场。
大约在或迟或早一些的同时代，青啤燕京、长虹康佳、海螺、华源、复星、宝钢、首创、中外运、进入中国大陆的香港华润和和黄、来到中国的欧美公司柯达、巴斯夫和达能…都开展了或大或小、或成或败的产业整合并购行动。
一时间，"产业整合"成为了中国商界的流行语。
2001年，和君咨询王明夫应国家开发投资公司董事长之邀前往国开投讲课，话题是产业整合与资本运作。
《中国企业家》杂志总编牛文文先生以友人身份同往。
课罢，牛总编以一个资深媒体人士的灵敏嗅觉迅速作出反应：以和君咨询的产业整合和"寻找中国摩根"的思想为主题，推出一期封面文章。
于是以香港华润集团总经理宁高宁为封面人物、以"寻找中国摩根"为封面题目的一期《中国企业家》杂志闪亮面世。
从此，"产业整合"成为了中国商业论坛和媒体不得不说的故事，一举取得了"上档次"的前卫话题的地位。
如果因为德隆败局我们就否定德隆的产业整合战略思想和商业模式，那只能反衬出我们在品味上的庸俗和在鉴赏力上的缺失。
因为滑铁卢战败就蔑视拿破仑的军事能力和历史贡献的人，永远都不可能对人、事和历史提出有价值的看法。
本案例为人们讲述一个产业整合的故事，读后你或许会和我们持同样的看法：对今天很多行业里的中国厂商来说，产业整合与其说是一种高谈阔论的思想谈资，不如说是兵临城下、顺昌逆亡的行动风雷。
市值时代与产业整合这是王明夫在国务院国资委的“中外名家”讲坛上的演讲整理稿，演讲时间是2007年冬。
据主办方称，王明夫的这场演讲是“中外名家”开坛以来100多讲中人气最旺、现场气氛最热烈的场次之一。
时过境迁，演讲中提及的很多具体事件和案例已经昨是今非、如消散的云烟，但这场演讲提示的历史方向感和大战略视野，至今读来依然不可忽视。
国务院国资委中外名家系列讲座之王明夫：市值时代与产业整合主持人刘国芳：今天的演讲嘉宾是王明夫博士。
在我的印象里，王明夫博士在中国有两个开创性贡献：一个是他在1995--1998年任当时中国最著名的君安证券研究所所长的时候，带领他的团队开创了中国证券分析的先河。
另外一个是，他这几年领导的和君咨询，成为了中国本土的第一号咨询公司，在麦肯锡、BCG等外资咨询公司的竞争下，和君标志性地树起了本土管理咨询业的旗帜。
今天的点评专家是清华大学的朱武祥教授。
下面我们以热烈的掌声欢迎王明夫先生演讲。
王明夫：很高兴、很荣幸有这个机会在今天这个场合跟同志们汇报和沟通一些看法。
今天我的演讲主题是“市值时代与产业整合”，内容基本上是这样安排的，首先，话说产业整合，第二，话说市值时代，第三，再来说说市值时代与产业整合之间的关系。
我理解，把产业整合和市值时代这二个话题说清楚了，后面的一个话题也就自然清楚了。
好，现在我们来切入正题。
第一个话题：话说产业整合对此，我从三个方面来展开：1、远望一段北美产业史；2、近观一个中国产业；3、我们关于中国产业的几个基本判断。
1、远望一段北美产业史大概在一战结束以前的将近半个世纪的时间跨度，即大约1880—1920年这段时间，我称之为“北美产业的摩根时代”。
这个说法，好像在中国是我率先提出来的。
我用这个说法来描述我们对那一段产业史的一种解读，早些年GOOGLE或百度“王明夫”，好像最多的网上信息，都是关于我谈论摩根时代或寻找中国摩根的。
那个产业时代，最重要的背景是二个。
王明夫产业与资本怎样完美融合
2014-07-24王明夫周密金融
和君集团董事长王明夫在本文中通过分析思科与红杉"企业+基金" 模式的运作机理和成功逻辑，透彻地阐释了产业与资本之间的互动共生关系。
试想，如果你是红杉，谁会是你的思科？如何你是思科，谁又会是你的红杉呢？
思科的创始人是一对夫妇，一个是斯坦福商学院的计算机中心主任，一个是斯坦福大学计算机系主任。
最初只是想让两个计算机中心能够联网，结果弄出一个叫做路由器的东西来。
这就是1986年生产出的世界上第一台路由器，让不同的类型的计算机可以相互连接，由此掀起一场互联网革命。
1999年上市，市值一度达到5500亿美元，超过了微软。
要谈思科，就不能不谈红杉资本。
红杉资本创始于1972年，全球最大的VC，曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。
红杉累计投资了数百家公司，其投资的公司，总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。
红杉资本早期投资了思科，在很长时间里是思科的大股东。
被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的。
思科强势崛起是在上市之后，并购重组是它崛起的基本路线，思科的整个成长过程就是并购的过程。
每年少则并购几十家，多则并购上百家。
思科利用自己的上市地位，象吸星大法一样的把行业内中小企业全部收入自己的囊中。
思科知道，这个行业的技术创新日新月异，作为全球领先的网络硬件公司，思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特的正面竞争，而是颠覆性网络技术的出现。
颠覆性技术一旦出现，自己的帝国就会一夜之间土崩瓦解。
因此思科必须建立自己的行业雷达和风险投资功能，在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系里面来。
但是思科是上市公司，不适合扮演VC的角色，因为上市公司决策慢，保密问题，风险承受问题，财务审计问题都是障碍，因此思科需要一家VC公司配合。
老东家红杉资本就扮演了这个风投和孵化的角色。
一方面思科利用自己的技术眼光，产业眼光，全球网络，扫描发现新技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉，进行风险投资。
投资后联手思科对项目进行孵化培育，如果孵化成功了，企业成长到一定阶段，就溢价卖给思科，变现收回投资，或换成思科的股票，让投资变相“上市” 。
这个过程是常态性进行的，于是思科就成了并购大王。
这一模式的运作机理和成功逻辑是什么？就是资本市场机制+产业整合效率！
其资本市场机制是：一个项目成长为A+的时侯，说明这个项目能长大，这时被思科并购，思科就能成长。
思科能被预期成长，股价就能涨，就意味着思科可以更大规模融资，或者以股票来支付，从而有更强的支付能力不断去收购新企业。
这就形成了一个良性循环，你预期公司成长，给我高估值，我的股票涨了，市值大了，结果我的股票很值钱，可以拿股票去支付并购更多的企业。
并购之后我的竞争力更强了、规模更大了，行业地位更高了，我的企业就会变得更值钱……这就等于拥有了“发钞权”，其竞争力是别人难以企及的。
这种模式资本运营是资本的重要逻辑和玩法，理解到位了就能玩出奇迹。
但这只是这个逻辑的一半，还有另一个逻辑——产业整合效率在发挥作用。
并购进来的项目，镶嵌到思科的系统平台中，强化了系统的整体效益和竞争力。
整合出效果了，华尔街给予更多的资本供应，有了资本供应，才能开展下一轮并购。
通过并购，形成了更强的技术垄断，公司的价值越高。
在交易过程中，各方各得其利、十分满意：
新技术公司：获得了VC，赢得了存活和成长；卖给思科，创业者挣钱，思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用。
红杉：依靠思科的技术眼光和全球网络，源源不断地发现并投资好项目。
一旦孵化成功，高价卖出，获得高额回报，消化投资风险。
思科：充分利用自己的上市地位，用现金或股票支付，在全社会范围整合了技术和人才，强化了自己的技术领先优势，造就了产业上和市值上的王者地位。
华尔街：思科的技术领先和高速成长，成了明星股和大蓝筹，拉动了资金的流入和交易的活跃，促进了纳斯达克市场的繁荣。
红杉的选项和投资管理能力得到了业绩的证明，资本市场持续地向红杉供给资本。
但是，思科虽然如此所向披靡、气势如虹、风光无限，技术创新的浪潮终究滚滚向前。
当Google、Facebook诞生后，微软、思科就成了明日黄花。
正所谓：江山代有人才出，各领风骚十几年！。
