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实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
成本领先案例（一）成本领先是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的回报。
差异化案例差异化是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争。
苹果公司在差异化上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略是企业在市场竞争中常采取的一种战略，即在成本控制的前提下，通过不断创新和提升产品质量以达到与竞争对手区别的目的。
低成本差异化战略的实战意义在于，通过降低生产成本，提高产品质量和符合消费者需求的差异化，使企业的市场份额得以提高并赢得更多的客户忠诚度，从而获得更大利润空间。
以下是低成本差异化战略成功的企业案例:
1.华为
华为作为我国知名的通讯公司，始终秉承成本优化和高质量的经营理念，把产品售价控制在较低水平，同时保证了其技术先进、性能稳定、品质优良的产品。
华为不断创新，不断模仿、学习其他企业的经验，不断优化自身的产品结构，不断改进生产流程，并且把它们融入到企业文化中，这些做法都是为了在成本控制的同时提高产品质量，成为差异化的优势。
2.联想
联想是我国的一家IT硬件供应商，凭借开创性，创新和成熟的产品线，以及快速的市场反应能力赢得了广泛的客户群体，同时也成功实施了低成本差异化战略。
联想的成功之处在于，始终以创新为发展驱动力，同样在成本控制与产品质量上做到了不断创新并不断追求更好的表现。
3.海尔
海尔是我国著名的家电品牌，不断拓展产品线，深入挖掘新的市场，同时把“人”作为战略成功的关键因素之一，奉行人本管理的原则来推进企业管理，这些都是其成功的核心因素。
海尔通过在设计、生产、分销、服务等多方面下功夫，始终与竞争中的其他公司保持着不同的差异化优势，成为了重量级企业之一。
总之，低成本差异化战略是企业在市场竞争中获胜的核心之一，可以使用的手段包括不断控制生产成本，提高产品质量，不断创新和提供更符合消费者需求的产品，从而赢得更多的市场消费者，并提高客户忠诚度。
低成本战略——亚洲航空案例分析一．引言运营战略成功的运营战略：核心竞争力高额利润成本控制——不容忽视的重要环节航空业同质化严重——如何在提供标准化产品与服务的基础上，不仅让价格降到最低，还能让顾客享受更优质的服务，是一家航空公司战胜竞争者最关键的问题二．案例选择目前传统航空业竞争越来越激烈，人们对航空的需求逐渐增强我国已经到了需要大力发展低成本航空的关键时期航空运输发展趋势市场结构变化亚洲最成功的低成本航空公司之一——亚洲航空对我国低成本航空业的发展具有重大意义从企业理念引入，重点研究其低成本运营模式亚洲航空的理念“人人都能飞”的理念现在深入旅行者的心中。
这个理念来自亚洲航空对市场全面的分析，对目标客户群的准确把握和对航空产品的精准定位，满足了普通消费者的同时也成就了亚洲航空经营上靓丽的成绩。
三．案例分析以马来西亚为基地比世界上任何更大的航空公司更低的每可用座位公里成本从飞机与服务、外包、营销三个方面探讨亚航成本效率的来源（一）飞机与机乘服务目前亚航的可用座公里(ask)成本为2.8美分绝大多数亚洲航空运输企业的可用座公里成本在7美分左右欧洲和美国的航空公司更高达8-10美分1.1 飞机的高利用率传统航空公司的飞机日利用率只有12小时亚航可达到16-17小时飞机的高利用率，得益于亚航高效的转场时间阿兹兰透露，亚航到站后的停站转场时间最快只有25分钟不仅最大限度地提高了飞机的使用效率，也大大降低了运营成本亚航主要选择二线城市或一线城市的次级机场作为其基地一方面可以降低费用成本另一方面在这些机场航空运力没有饱和，机场跑道较短，既可以减少飞机排队等待跑道的时间，又可以减少起飞降落的滑行距离1.2 采购固定机型，只用新飞机对于航空公司，培训飞行员，飞机维护和维持零部件的库存都是成本较高的项目。
目前，亚航的75架飞机中有57架是空客A320，2架空客A330，16架波音733，其中空客A320是2005年由波音737转换而来机型单一可以有效节省航材维护及保养费用，降低对多种机型零部件的库存数量方便飞行员的统一培训及改装飞行，减少训练飞行员的经费支出技术团队得以集中精力于少数机型的操作与维护，成为专家1.2 采购固定机型，只用新飞机使用新飞机，相对于使用老飞机具有明显的优势。
春秋航空低成本战略案例春秋航空作为国内的一家低成本航空公司，其所追求的经营策略也是围绕“低成本”展开的。
于是，在这个领域，春秋航空积极推行各种措施，提升自身在市场上的竞争力。
下面将通过分步骤阐述春秋航空低成本战略案例。
1. 开辟有盈利潜力的航线。
春秋航空在初期经营先开辟了一些港澳台、珠三角等城市的短途航线，而今，其也开始向国际、远程的城市进军。
在开辟新航线时，春秋航空不会照搬以往的做法，而是会根据市场需求以及相应的市场数据进行分析，选择有盈利潜力的航线。
2. 减少航空运营成本。
高昂的运营成本是航空公司最头疼的问题，春秋航空则采取了一系列的措施来降低成本，如：削减员工数、机队规模以及租机等成本；通过飞机座位的多样化，增加了座位的数量，提高了收益；优化让客人自助服务的流程，减少了员工的工作量。
3. 创建自己的品牌。
除了从上面提到的两个具体方面入手以外，春秋航空还注重完善企业形象与品牌建设。
在这方面，春秋航空增强品牌与用户的互动，不断拓展社交渠道；加强了品牌信息在市场上的宣传力度；同时，春秋航空还不断推出各种营销活动，激发客户的购买欲。
4. 推行“4K”质量管理体系。
管理是春秋航空实现低成本战略的基础保障。
春秋航空推行“4K”质量管理体系，即“客户至上、绩效优先、行业透明、开放协作”的企业理念。
这样的管理理念，可以提升员工的工作积极性，增加客户的满意度，从而达到低成本战略的实现目标。
总之，春秋航空围绕“低成本、客户体验、创新战略”这一宏观目标，极力提升客户的舒适体验，同时探索了一系列的服务扩展计划。
仅靠一些固定的优势很难在竞争中胜出，春秋航空正是充分发挥资源优势和市场优势，才取得良好的效果，在整个航空市场上发挥着越来越重要的作用。
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
源于对“伟大在于创造”和“努力，让顾客感动”的坚持，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业迈进。
格兰仕集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕GALANZ”商标。
格兰仕在美国、加拿大、法国当地设有分公司。
同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2009年开设80家“GALANZ”品牌专卖店。
遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。
格兰仕发展战略主要是低成本战略和竞合战略。
低成本战略低成本战略源于企业优惠的原料供应、组织效率的提高以及新技术、新工艺的采用和生产的规模经济等策略，使企业自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在可接受的水平上保持顾客满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。
企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列，同时提高自身的市场份额。
可见，低成本战略是一种先发制人式的竞争手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。
这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。
低成本战略的实施使格兰仕有能力打价格战，因为价格战的胜负往往取决于企业源于其价值活动的成本行为构成。
这些成本行为取决于影响成本的一些结构因素，迈克尔-波特称之为结构性成本动因。
有十种结构性成本动因决定了价值活动的成本行为：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构。
没有一种成本驱动因素会成为企业成本行为的唯一决定因素，驱动因素常常相互作用以决定某一特定活动的成本行为。
而低成本战略正是在各项成本驱动因素的综合作用下达成的。
“低成本战略”是格兰仕在总结十大营销定律中提出来的概念。
它提出的背景是：1996年格兰仕在规模达到一定程度后，将主流机型价格大幅下调40%以上，超过了当时国内最大的竞争对手“惠而浦”和“蚬华”。
从此，格兰仕将降价的“低成本战术”放大为“低成本战略”：随着规模每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面使得竞争对手难以企及，另一方面抬高行业进入壁垒。
经济学中的规模经济是指某种产品的生产，达到一定的规模时，能取得较好的效益。
微波炉生产的最小经济规模为100万台，早在1996-1997年间，格兰仕就达到了这一规模。
随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。
这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。
降价淘汰了盈亏平衡点以下的企业，使行业的集中度和规模经济水平不断提高，由此带动行业的成本不断下降。
由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，大部分的跨国公司要把微波炉的成本降到格兰仕之下是相当困难的。
即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场总需求的40%，结果，必然是两败俱伤。
这就是格兰仕“价格战”所产生的“威慑”效应。
格兰仕每一次降价大都是它主动发起的。
之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格、引导市场的实力。
正是在这样的背景下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。
因为格兰仕的价格下降幅度大，生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。
如在1996年8月，格兰仕微波炉首次降价，市场占有率超过35%；2000年10月，格兰仕黑金刚系列微波炉降幅接近40qo，国内市场占有率高达76c}'o。
正是因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。
通过双重淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。
附：低成本战略理论知识1．低成本战略概念任何企业都会把成本控制当作其经营管理工作的一个关键点，因为它直接关系到企业的经济效益。
而低成本战略是从战略高度来展开讨论成本的。
低成本战略又称为成奄领导战略，其竞争优势是十分明显的，如果企业的产品或与服务的质量被公众认同，成功实行低成本战略，就可以低价优质的产品／服务冲击市场，必然取得高市场占有率；如果成功实行低成本战略，并取竞争对手同质等价的产品定位，那么企业就能获取远高于其竞争对手的市场回报。
低成本战略成功的关键之一，是其差异化形象的支持，这里差异化形象是指其低成本战略是独家成本领先，如果数个厂家或多个厂家都能实施低成本战略，那么这种低成本优势就不成其为优势；低成本战略成功的关键之二，是企业产品质量与档次被消费者认同，如果这一点做不到的话，那么企业的产品就有可能被市场认为是低档品，应有价位就达不到，成本优势也就发挥不出来；低成本战略成功的关健之三，是其长期性低成本地位的维持，要做到这一点，一方面要坚持追求规模经济和经验曲线等效应，另一方面要坚持重视成本工作，因为即使规模经济相近，经验曲线相似，也会可能造成成本差异存在，因此成本日常管理应成为保证低成本优势的基础工作。
2．实施低成本战略的对策达成低成本优势，实施低成本战略可以从下面几个方面入手：(1)争取规模经济效应规模经济反映了与规模相关的内在效益，固定成本如广告、销售队伍费用、研究开发费用、管理人员工作、设施运行费用等都分摊到更多数量的产品成本上去；另外，大规模企业能开展一些小规模企业无法承受的活动，如市场调研、雇用律师、开展研究等，使企业运作条件更加有利。
达成规模经济的关键是企业的最佳规模，高于或低于这≯最佳规模，企业就得不到规模经济的效应。
(2)争取经验曲线效应经验曲线是指一个企业某～产品的累计产量的增加，将使该产品的单位成本以可预计的速度降低，这意味着先期进入市场并且有高市场占有率的企业享有持续性的成本优势。
经验曲线效应除了因为规模经济效应带来影响外，还可来自：a学习效应简单重复生产就能使人们学会把工作做到更好更有效；长时期的生产使人们会不断改进工艺和方法，就是一种学习效应。
生产中的技术革新、机器设备的更新、计算机控制和信息系统的应用等都会显著地对成本产生影响，尤其在资金密集型的行业中更为突出；同时对新技术的掌握及进一步创新将会进一步降低成本。
b产品改进在保证性的前提下，简化产品能极大降低成本。
c优化产品设计优秀的产品设计可以创造低成本优势，以简单化和价值工程(追求最大成本性能比)为设计指导原则，比如尽量使用标准化零件而减少专门化零件等，这样的设计就能极大程度降低成本，获得成本优势。
d生产与运作生产与运作中的成本优势往往可由低原材料成本、低分配成本、低劳动成本、生产的政府补贴、生产的创新和自动化、非昂贵设备采购和生产费用降低等获得。
e减少附加费用比如仓储会员制，把杂七杂八费用降低到最低程度以获取低成本优势。
3．实施低成本战略的误区实施低成本战略的要警惕如下误区的发生：(1)只把控制成本的注意力集中在生产领域，而忽视其它环节。
一般生产过程都有严格的成本管理程序，而其它领域由于其灵活空间大，往往有很大的节约潜在余地。
(2)只把控制成本的注意力集中在生产过程，而忽视原辅材料的采购。
采购漏洞很大，尤其是由既无专业知识又无责任感的人负责采购，问题就会更大。
(3)只把控制成本的注意力集中在生产过程的主活动上，而忽视间接的活动或规模小的活动，如维修费用等。
(4)只把追求低成本作为主目标，而忽视市场中不同细分市场的差异性。
忽视差异化的低成本，如果市场容量不够大，就无法达成经济规模；忽视差异化低成本另一个潜在问题是，当各细分市场的需求差异性大，无差异产品就可能在某细分市场中失去竞争力。
(5)只把追求个别影响成本的因素最佳化而忽视了整体最佳。
