下载文档原格式
成本管控与绩效提升方案随着市场的竞争越来越激烈，企业在追求利润的同时，必须注重成本的控制，以使得企业能够健康持续地发展。
为了实现这个目标，企业需要建立一套成本管控与绩效提升的方案。
一、成本管控方案1.成本分类首先，企业需要对成本进行分类。
从成本的性质来看，成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本即直接参与产品或服务的成本，包括原材料、人工、能源等；间接成本即不直接参与产品或服务的成本，包括房租、水电费、管理费用等。
2.成本核算其次，根据成本分类，企业需要进行成本核算。
在进行成本核算时，应注意以下事项：•严格按照成本分类进行核算；•尽可能精确地估计各项成本；•尽可能将各项成本与产品或服务相对应。
3.外部成本控制除了内部成本控制外，企业还需要控制外部成本。
对于外部成本，可以采取以下措施：•与供应商协商，获取优惠；•采购时选择性价比最优的产品；•消费时尽量节约，减少浪费。
二、绩效提升方案在成本管控的基础上，企业还需进行绩效提升。
绩效提升的关键在于提高企业的效率和效益。
1.流程优化对于一个企业来说，流程优化非常重要。
流程优化可以使企业在同样的资源下，能够更快捷地完成工作，提高效率。
需要注意以下几点：•科学合理地组织流程，避免重复劳动；•使用信息化系统进行流程管理；•不断优化流程，提高效率。
2.人员培训在实现流程优化的前提下，企业还需要为员工提供合适的培训。
企业可以通过以下方式进行培训：•为员工提供针对性的培训；•组织员工参加技能提升班等培训课程；•不断激励员工学习、进步。
3.绩效考核制度为了确保企业的效率和效益都能够不断提升，建立一套良好的绩效考核制度非常重要。
绩效考核制度需要注意以下几点：•制定科学合理的考核标准；•引入绩效考核和激励机制；•适时调整考核制度，使其更加符合实际情况。
三、方案实施1.领导支持实施成本管控与绩效提升方案需要高层领导的支持。
领导需要认识到成本管控和绩效提升的重要性，并积极推动方案的实施。
医院成本核算和绩效管理研究论文医院成本核算和绩效管理研究论文引言随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。
所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。
一、医院成本的核算和绩效管理1.医院成本的核算医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。
医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。
为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。
但是医院成本核算中的"成本"跟企业财务会计中的成本又有所不同。
医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。
2.绩效管理的内容医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。
医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。
但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。
因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。
二、医院成本核算绩效管理中存在的问题实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。
浅谈医院如何加强成本控制与管理2700字摘要：医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标范围之内的活动。
本文主要介绍了如何加强医院成本控制和管理。
关键词：成本控制；经济效益；绩效考核随着社会经济的发展和医院改革的不断深化，医院对管理的重视程度不断提高，而成本控制和管理是医院管理中的一个重要方面，对提高医院的经济效益，增强医院的经济实力有至关重要的作用。
一、医院进行成本管理和控制的含义及其必要性医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标范围之内的活动。
成本控制是医院成本管理中的一个重要的组成部分，对于降低医院成本，提高医院的经济效益发挥着很重要的作用。
在当前的医院中要加强成本控制和管理，需要从三个方面进行，首先要对成本目标本身进行控制，其次要对成本目标实施过程在进行监督，最后对成本控制和管理结果进行分析，并且为下一阶段的成本控制提供相应的资料支持。
在医院的运行中成本控制和管理是必不可少的，主要因为以下几点原因：1、医院的进一步发展需要在医院中进行成本控制和管理作文随着我国经济体制改革的不断进行，医院也逐渐向市场化方向转变，医院对本身的经济效益更加注重，加上在目前很多私人医院以及外资医院的加入，医院在市场中面临的竞争不断增加，在这种环境中，医院要想取得长远的发展就需要增强自己的实力。
有效的成本控制和管理能充分利用医院中的各种资源，从而最大限度发挥其作用，不仅能为公众提供优质的服务，而且能提高医院的经济效益，为医院进一步的发展奠定基础。
2、加强成本控制和管理有利于减轻患者看病负担在以往，很多人得了病却没有钱医治，虽然目前国家和社会对采取各种措施有效缓解了看病难和看病贵的问题，但是很多患者看病困难的问题还是存在的。
医院全成本管理与控制的研究论文医院全成本管理与控制的研究论文随着医疗卫生体系的不断深化和市场发展的提高，医院的全成本核算对医院的经营决策起着非常重要的作用。
对于医疗卫生的需求也在不断的提高，当前的医院必须为患者提供优质的服务，在注重服务的同时，必须注重对医院的全成本核算与成本的控制，只有这样，才能保证医院的良性发展。
医疗成本是在卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，它是医院收入的主要构成部分，它主要由以下六大类成本构成：劳务费，业务费，公务费，原材料费，固定资产折旧费和管理费，医疗成本核算的目的是真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果，它对于管理医院的财产，为医院未来发展都有着举足轻重的作用。
1.全成本核算的主要内容全成本核算是医院财务管理的重要组成部分，目前而言，医院全成本核算的内容主要包括医疗收入和医疗成本两方面内容。
这两个部分是医院财务管理的主要成本部分，也是关系到医院发展的重要关键因素。
1.1医疗收入医疗收入主要是指医院在经营过程中所产生的收入，它主要是指直接收入和间接收入。
1.1.1直接收入直接收入是执行科室直接为病人服务所收取的治疗费、护理费、材料费、床位费、输氧费、诊疗费和挂号费等。
1.1.2间接收入间接收入是医技科室为临床科室病人提供的各项检查、治疗按一定比例分成的收入。
1.2医疗成本医疗成本是指医院在经营管理过程中所发生的成本支出，在现阶段，医疗成本主要是指直接成本和间接成本。
1.2.1直接成本直接成本是科室自身运营过程中发生的各项支出直接计入科室成本即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用。
1.2.2间接成本间接成本是临床医技科室接受其他科室分摊的费用。
2.全成本核算医院在发展过程中必然要发生成本，对于成本的计算也是医院财务管理的重要环节，合理的控制医院的成本，是一段时间内医院更好的发展，为人民服务的关键。
医院在进行全成本核算工作中主要实行三级成本核算模式：一级核算是以医院为核算对象。
医院绩效管理与运营成本控制要点研究论文医院绩效管理与运营成本控制要点研究论文摘要：现阶段我国医疗卫生体制改革力度不断加强，医院需要承受巨大的市场竞争压力，而绩效管理与运营成本控制质量直接影响到医院效益，是保证医院生存的主要手段。
但实际中受到原有体制与管理模式的影响，造成绩效管理与运营成本效果不是很理想，因此有必要做好相关研究工作。
本文中笔者以公立医院为切入点，详细阐述医院绩效管理与运营成本控制要点。
关键词：绩效管理;运营成本;控制要点一、引言随着新医改政策的推出，对公立医院提出更高的要求，需要强化预算、收支管理，做好成本核算控制工作。
医院管理层运用绩效管理手段降低运行成本，通过合理有效的绩效管理方法将优良的医疗服务提供给患者，提高治疗效果与患者服务质量，在切实发挥为人民服务的作用的同时提高医院效益，实现医院可持续发展。
二、医院绩效管理与运营成本的重要性现代医学推行绩效管理与运营成本管理具有重要意义。
首先可以提高员工的成本意识，避免不必要的浪费，促进经济效益提高，有效控制部门供应。
实现用多少领多少，降低积压与浪费情况，进一步降低医院成本投入；其次优化资源配置，引入绩效管理模式提高资源有效利用率，促进工作效率的提高。
采购高端设备前，相关部门全面论证，结合医院实际与临床需求，决定是否采购，保证设备利用率；最后全方位的成本控制可以全面评价经济效益与经营成果，比如，护士长工作量评估时利用病房数据进行，全面评估科室主任与医护人员的绩效。
除此之外，还可以评估临床科室、医药等部门的情况。
根据实际情况进行绩效分配，实现完善绩效与激励制度。
三、医院绩效管理与运营成本的关系医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。
1.运营成本控制是绩效管理提高的基础。
医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。
但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、药品价格上涨、医用设备费用上涨及各种管理费用的增加。
医院科室成本控制管理毕业论文一、加大财务核算力度，加强科室成本控制管理要加强财务成本核算，提高有限资源利用率。
加强成本核算，才能使医院的经济效益显著提高。
建立健全内部激励机制与约束机制，加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效益、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院竞争力及占有医疗市场份额。
成本核算首先要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算的收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。
以科室为承包的基础单位，科室所有人员（包括临时工、卫生员）的工资、奖金、津贴以及补助、夜餐费均由本科室自行承担；科室所有人员的进修费、差旅费及参加会议费用，科室用车费均由本科室自行承担；科室领用的小型医疗器械、办公杂品、劳保品等消耗品全额记入成本；科室所购的设备，按计提的折旧费计算记入成本；其他诸如水费、电费、房费、取暖费、低值易耗品更新费用，从供应室等相关职能科室领用的物品及消毒费用均算入科室成本。
此外，各科室还应按本科室人员占全院人员比例承担行政后勤部门的管理费用。
这样，保证了医院当期所发生的全部费用支出完全被摊销。
在此基础上以医药收入扣除以上成本后的利润额为基数计算奖金。
各科室按医护的职称（务）、承担责任、技术含量等条件划分奖金系数，制定奖罚标准计算实际奖金数额。
这种“全收全支”的办法，合理地分配了医院当期所有发生的费用支出。
有效地节约资金并尽可能最大限度地明晰了各类人员的责任关系。
充分调动了全院人员工作的积极性和相互协作的团队意识。
二、加强医院财务内部控制制度的建设（1）应健全完善内部会计控制，规范单位会计行为，保证会计资料真实完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证单位资产的安全。
（2）要加强内部管理控制制度建设和监督检查，定期或不定期地开展内部控制检查、监督和考核内部控制制度的执行情况，并建立相应的奖惩制度。
医院成本控制管理论文医院成本控制管理论文摘要：by医院是集医疗、科研、教学、预防保健为一体的现代化专科民营医院。
成立于2000年，目前员工逾300人。
医院高层为了提升医院整体管理水平，提高医院的经济效益，设立成本目标，加强成本控制。
文章以by医院为例，对医院成本控制进行探讨。
关键词：成本控制；成本目标by医院是一家民营的专科医院，为了加强医院的成本控制管理，医院下属的科室按成本中心来核算，成本归口按科室来管理。
随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。
为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，by医院借鉴企业管理的医院全成本核算新模式，力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点，实现医院利润最大化。
医院经营管理触及到医院经营者经营决策的科学制定，经营形式的风格和特色，经营管理制度的规范执行等。
具体表现为主营医疗预防保健业务及重点学科项目的战略性确立、把握病患群体选择医疗服务提供方的评判标准（医疗技术水平、医疗费用水平、医疗服务质量和诊疗环境）、重大业务拓展及贵重医疗仪器设备购置前的市场调查及可行性论证、医疗技术人员的梯队建设与人力资源合理配置的密切融合、灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度间的相互促进、注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度等内容。
本文着重论证成本控制在医院经营管理中的重大作用。
一、医院成本目标控制的内容和意义（一）成本目标控制的内容1、控制费用。
这要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。
2、控制消耗。
这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。
3、控制经营。
对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节，要抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。
深化质量成本管理提高医院绩效随着社会发展和人们需求的不断升级，医疗服务质量受到越来越高的关注。
提高质量是提高医院绩效的关键，而质量成本管理是一种科学合理的质量管理手段。
要深化质量成本管理，提高医院绩效，我们可以从以下方面入手：一、明确医院质量成本管理的重要性质量成本管理是以降低生产过程中出现质量问题所涉及的质量成本为目标，通过控制、降低以及预防这些成本提高产品或服务的质量，达到最大程度的满足客户需求和提高企业运营绩效的管理手段。
对于医院来说，质量成本管理既可以提高医疗服务的质量，还可以减少成本，提高经济效益，提高医院实力和竞争力。
二、确定医院质量成本管理的策略为了深化医院质量成本管理，提高医院绩效，需要明确医院质量成本管理的策略。
在选择质量成本管理策略时，需要考虑医院的实际情况，制定出符合医院自身特点的管理策略。
其中，最重要的一项是要增强医护人员质量意识，培养医护人员对质量成本管理的参与意识和主动性，将其转化为减少质量成本的积极性行动。
三、建立医院质量成本管理的体系和流程在贯彻执行医院质量成本管理策略时，需要建立质量成本管理的体系和流程。
医院需要清晰明确的质量成本管理流程，并根据实际情况制定出不同的细节控制步骤，使整个质量成本管理过程变得清晰、透明，并且能及时发现和处理问题。
四、加强医院质量成本管理的监测与评价要深化质量成本管理，提高医院绩效，就需要加强医院质量成本管理的监测与评价。
医院需要建立一套完善的监测机制，对质量成本管理进行详尽的监测和反馈，定期开展质量成本管理的评价，对质量成本管理效果进行定量和定性的测评，切实掌握、调整和优化整个医院质量成本管理的过程。
总之，提高医院绩效需要深化质量成本管理，医院应该在制定医院质量成本管理策略时，充分考虑实际情况，合理制定相应的管理流程，并加强监测与评价，不断优化整个质量成本管理的过程。
只有这样，才能真正实现质量效益的提高，为患者提供更加优质的医疗服务，提升医院竞争力和实力，为未来医疗市场的发展做出更大贡献。
医院绩效管理论文绩效管理论文：关于医院绩效管理与成本控制的研究摘要：随着我国卫生体制改革的不断深入，医院的市场竞争压力也不断加大，因此提高医院的管理水平，通过成本控制与绩效考核手段优化医院资源的合理利用，提高工作效率，才能保证各医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词:医院绩效管理成本控制在当前市场经济条件下，随着医疗保险制度的完善，患者对医院的技术水平、服务质量等提出了更高的要求，因此医院只有不断深化改革，提高自身医疗服务水平、加强成本控制，才能适应市场经济的需要。
本文将对医院绩效管理与成本控制的意义及有效手段进行分析与阐述。
一、医院采取绩效管理与成本控制的重要意义(一)提高医院职工的成本意识医院通过开展成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，通过用多少、领多少的方法，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。
(二)促进医院资源的优化配置通过实行绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率有效提高，随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，在购买设备前，经过反复论证，并根据就诊病人的实际情况来决定，提高了设备的使用率。
另外，由于医院不再盲目的增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，同时带动医院的整体进步。
(三)完善医院的激励体制医院通过全面、多角度的成本控制，最大收获在于能够更全面的对不同主体经济效益与经营业绩进行考核。
例如通过病区数据来考核护士长的工作业绩，通过专科数据考核科室主任或专业负责人的工作业绩等。
另外，药品、医技、行政后勤部门等也有符合其实际特点的考核数据。
通过这种全方面的成本绩效考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。
二、进一步提高绩效管理与成本控制的有效手段(一)注重全过程成本管理为了提高成本管理的效率，各医院应开展全过程、全方位的成本控制，以降低院内的各项支出，有效提高资产配置率，保证医院的财政收入快速、健康地增长。
医院管理工作中的成本管控与效益提升医院作为提供医疗服务的机构，面临着众多挑战，其中包括需求增加、资源有限、成本上升等问题。
因此，成本管控和效益提升成为医院管理工作中至关重要的一环。
下面将从多个角度展开讨论医院管理工作中的成本管控与效益提升。
患者需求增加，医院资源有限情况下，医院管理人员必须同时考虑效益和成本问题。
首先是提高服务效率，有效利用医院资源，提高医疗服务效率。
其次是降低成本，节约开支，减少浪费，提高资源利用率。
在医院管理中，人力资源是一个重要的成本因素。
医院管理工作中需要合理安排人员的分工与协作，提高工作效率。
同时，通过培训与提升员工的技能水平，增强员工的专业素养，提高服务品质。
医院的药品、设备是直接影响医院成本的重要因素。
医院管理者应根据医疗需求合理安排药品库存，减少过剩和过期药品，避免浪费。
此外，定期维护和保养医疗设备，延长设备使用寿命，降低设备维修成本，提高医疗服务效率。
患者对医疗服务的满意度直接关系到医院的声誉和品牌形象。
医院管理者应注重提升服务质量，提高患者对医疗服务的满意度，增加患者的信任和忠诚度。
通过建立健全的患者关系管理系统，及时回应患者的建议和投诉，提高医院的服务水平。
在医院管理中，信息化是提高医疗服务效率和降低成本的重要手段。
建立完善的信息化管理系统，实现医疗信息的互通共享，提高医护人员工作效率，降低文件存档成本，提升医院的综合竞争力。
医院管理工作中，风险管理是至关重要的一环。
医院管理者应建立健全的风险管理机制，制定应急预案，及时有效处理各类风险事件，保障医院正常运转。
在医院管理中，财务管理是核心内容之一。
医院管理者要做好财务预算和内部控制，确保医院资金的有效利用和合理分配，提高财务管理水平，降低经营风险。
医院的品牌建设是医院管理工作中的重要内容。
医院管理者应重视医院的品牌形象，提升医院的知名度和美誉度，吸引更多患者选择就诊，提高医院的经济效益。
医院管理工作中需要注重团队合作和沟通交流。
企业成本控制论文大纲深化质量成本管理提高医院绩效随着管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南大学研究所的战略课题组就 ___实施战略成本管理进行了系统研究;夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍;陈轲先生于xx年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。
以下是 ___今天为大家精心准备的企业成本控制大纲：深化质量成本管理提高医院绩效。
内容仅供参考，欢迎阅读!质量成本管理是质量管理与成本管理组合的交叉边缘，既是医院质量管理的重要组成部分，是以经济核算手段和价值计量标准对质量管理工作的深化，也是医院成本管理的重要构成内容。
预防成本和鉴定成本是医院自愿发生的，而故障成本则是非自愿发生的。
医院自愿地发生预防成本和鉴定成本的目的在于减少故障成本，直至最终消除故障成本，因此，质量成本管理就是对上述三类成本的管理。
传统质量成本管理观认为，提供高质量服务对医院而言意味着高投入、高成本;服务质量的相关标准应由行业自行制定，达到者均可视为合格;质量检验是达到质量标准的惟一途径，鉴定作业必须由专业检验人员执行。
传统质量成本管理观的局限性在于忽视了质量标准应该不断改进，忽视了除了鉴定作业，服务缺陷可以由全体员工在整个作业过程的不同环节共同努力来消除，这种狭隘的管理观显然不能促进医院实施有效的质量成本管理。
1.动态性质量成本随着社会的进步及知识的更新，其内涵与要求也不断更新和丰富。
质量成本作为服务于质量经营和体现服务质量适用性的专项成本，必须始终保持自身的动态性，随着服务质量适用性的变化而变化。
2.多样性由于不同的质量成本主体所要达到的目的都不相同，质量成本的方法有多种多样。
质量成本除了主要采用货币计量形式外，还要兼用其他的计量形式。
3.收益性质量成本作为服务于医院增加盈利的管理成本，目的是通过核算和反映一定量的质量改进资本投入与由此产生的质量收益之间的相互关系，寻求两者之间的最佳结构。
现代质量成本不仅应及时、有效地反映医院的质量成本支出，而且要反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和决策。
三、质量成本管理的要求1.反映和监督在质量管理工作和医疗服务活动中为提高医疗服务质量而发生的资金耗费以及因质量事故而产生的经济损失，正确组织质量成本核算，保证质量水平和质量成本处于最佳状态。
2.研究质量成本的变动规律，实施对医疗服务全过程的质量成本控制，贯彻“以预防为主”的质量管理方针，为医院经营决策提供依据。
3.建立质量成本控制与考核的责任体系，结合责任成本管理，将质量成本的分析与考核纳入经济责任管理范围。
对于质量水平的异常变动、超过标准的质量损失费用以及发生的质量事故，应及时分析原因，采取有效调节;要追究原因和责任，动用经济手段增强职工提高质量、降低成本的意识。
按照预防成本、鉴定成本和故障成本分类归集质量成本，定期编制质量成本，反映质量成本及各组成部分的发生情况及其在医院成本中所占的比重，并与质量成本预算对比，寻找差距，进一步改进质量与成本的关系。
是综合运用质量成本核算资料和指标，结合有关质量信息，对质量成本形成的原因和效果进行分析。
通过分析，寻求最终阻止质量水平下降的途径，提高医院的经济效益和社会效益。
(1)质量成本分析的内容A.目标质量成本分析，分析质量成本预算执行情况，分析实际金额、标准金额及两者的差异，以及产生差异的原因，提出进一步改进的措施。
B.质量成本构成分析，主要是指各质量成本要素占总质量成本的比率。
通过该指标，可以看出各质量成本项目占总质量成本的比重，分析各成本项目所占的比重是否合理，为进一步采取措施、降低质量成本打下基础。
C.质量成本相关比率分析，主要是指各质量成本要素与业务收入、业务支出、固定资产等的比率，检查质量成本指标的变动情况。
D.质量成本变化趋势分析。
主要是指一年各个季度间或几年内质量成本的变化趋势。
利用这些资料进行对比分析，对本年度的质量成本水平进行评价。
E.最低质量成本分析，如有可能，应同行业其他医院的质量成本资料，特别是竞争对手的质量成本资料，以掌握本医院质量成本的水平，通过横向对比，找出自己的不足和差距。
(2)质量成本分析的方法A.帕累托分析法。
强调重视造成绝大部分(80%)成本的少数(20%)重要问题。
质量成本管理的一个重要部分是降低故障成本。
消除故障成本可以按帕累托原理进行排列，然后从费用最高的项目开始采取消除的措施。
B.因果分析法。
以帕累托分析法找出造成质量成本居高不下的主要原因是什么。
C.质量区间分析。
从质量成本总额曲线上可以看出，质量成本总额区域可分为三大区域，即改进区域、至善区域和适宜区域。
改进区域的质量水平较低，所发生的损失费用较高。
其特点是质量故障成本在质量总成本中占的比重很大(>70%)，而预防成本则低于l0%。
这时，因预防措施不力导致医疗服务质量水平较低。
在这种情况下，显然应加强质量管理工作和检验工作，采取积极预防措施，以减少损失，使质量总成本趋于下降。
质量成本适宜区，是质量总成本处于最低水平的区域。
其特点是，内外故障成本占总质量成本比例趋向于50%，此时预防成本趋向于10%。
医疗服务为患者提供的使用价值适宜，质量成本费用相对较低。
在这种情况下，如果没有技术上突破性的进展，光靠通常的管理与控制措施已难以再进一步降低质量成本。
应把工作重点转入维持和控制现有的制造质量水平上。
质量成本至善区，是为了追求医疗服务质量的尽善尽美，对医疗服务形成的全过程采取更严格的预防、检验和管理措施。
其特点是故障成本占质量总成本的比例小于40%，而鉴定成本则大于50%，鉴定成本超过内、外故障成本。
此时，医疗服务质量水平很高，医疗服务所提供的使用价值出现了“过剩质量”。
这种情况，应采取抽样方法，减少检验层次，降低鉴定成本，结合患者实际需要，修订医疗服务标准，消除由于提供不必要的质量而增加的质量成本。
医疗服务质量与成本具有一定的因果关系，即医疗服务质量高，成本也高，医疗服务质量低，成本也低。
但医疗服务成本并不是可以任意降低的，它有一个下限。
由于故障成本在质量总成本中所占的比例较大，因而应当首先分析和查明导致质量故障成本产生的原因，分清哪些质量故障是可以避免的，对认为是不合理的，应采取措施予以防止。
故障成本是由质量问题引起的，一般来说，越低越好，但是，对于预防成本和鉴定成本却不能简单地以数额大小来判断。
质量成本控制的宗旨就是在质量成本核算的基础上，以质量成本习性为指导，在预防成本、鉴定成本和故障成本三者之间进行权衡，协调质量与成本之间的关系，确保在预定质量标准下，质量成本最低。
医院应该将质量管理融于整个医疗服务过程中，而不只是对医疗服务进行事后质量检查。
医院的全体员工都要对质量问题负责，而不仅仅是由质量管理人员对质量问题负责。
要把质量管理落实到每个员工身上，实行全面的质量管理。
全面质量管理意味着医院中的每一个人都要恒久不变地致力于理解、满足并超越患者的期望。
制约质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。
员工的观念和态度是最关键的因素，而质量观念着员工的质量态度和行为取向。
医院的全面质量管理是针对医疗服务的质量成本提出来的，它是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的，把重点放在医护人员在每一作业环节上连续性的自我质量控制上。
操作中发现问题，应立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在作业第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的服务从前一作业转移到后一作业。
全面质量管理有将医院的质量成本降至最低的可能，是系统成本管理模式的重要一环。
全面质量管理要求医院中所有部门和所有层次的人员都要参与包括提高实体质量(产品、工作、质量、过程、人的质量)、缩短周期(生产周期、物资储备周期、病人就诊周期)、降低成本和提高效益的工作，以实现医院全面的管理目标。
全面质量管理是从更广阔的视野来认识质量与成本之间的辩证关系。
在必要的预防成本、鉴定成本等项费用的支出中，有可能减少(内外部)故障成本所造成的损失，特别是对确保服务的质量、对维护医院及其品牌的声誉、对开拓与占领市场、对医院可持续发展，都具有十分重要的意义。
医院应站在战略的高度，在兼顾长远利益与眼前利益的前提下，正确处理好质量与成本的关系。
毫无疑问，以牺牲质量去获取利润是不可取的短期行为，如传统观念认为，从几个供应商处获得投入物会给医院以更多讨价的余地。
供应商可能会彼此倾轧，争相降价，最终导致投入的低价。
但由于存在大量供应商，使得质量控制变得很难。
在全面质量管理下，选取供应商决不能光凭价格一项，还要考虑供应商的产品质量和交货及时，以质量优良的供应商作为长期客户。
拥有优质医疗服务可以使医院的差异化战略更具竞争性。
具有低成本和高质量医疗服务的医院，就能以更低的价格向其病人供给同等质量的医疗服务，只有拥有优质服务的医院才能真正成为成本领先者。
价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系。
由于任何一个环节的缺陷都将给作业流程造成混乱，并引起连锁反应，导致大量非增值性作业发生，因此，医院应实施全面质量管理，发动全体员工积极参加;各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现经营过程的零缺陷。
质量成本管理的目的是动员医院职工，实现质量最优、成本最低，以最少的质量耗费，取得最好的医院效益和社会效益。
模板,内容仅供参考。
