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商业(盈利)模式定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
* 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
* 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。
* 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
* 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
* 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
* 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
* 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。
商业模式创新的重要性及创新途径随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。
发现商业模式的重要作用地位不可小觑。
现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。
日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。
”亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。
如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。
”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。
互联网不是一个概念，它是一个实体。
互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。
互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。
亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。
商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。
这也是企业进行商业模式创新的目标。
企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。
那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。
商业模式与盈利商业模式现在已经成创业者和风险投资者最常用的一个名词。
几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。
那么，什么是商业模式？目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？只要有赚钱的地方，似乎就有商业模式存在。
商业模式通常的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式有两种不同的含义：一是指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类则更强调模型方面的意义。
前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
在分析商业模式过程中，要关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。
企业能否持续赢利是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，盈利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
中小企业商业模式的重要性来源：网络作者：未知商业模式为什么重要，重要到什么程度，很多项目人有些知其然，不知其所以然。
一些培训机构，在谈到商业模式时，甚至提出，“没有好的商业模式，产品、技术和品牌再好也没有前途”。
这就有些过了。
好的产品意味着能更好地满足客户的需求，这与能赚多少钱是两回事。
有些人还举例说，可口可乐和麦当劳快餐都是垃圾产品，有害于消费者的健康。
但可口可乐和麦当劳的商业模式很好，这就使得“垃圾产品”卖得很好。
如果真是那样的话，难道一个好的商业模式，就能把垃圾变成畅销货吗？如果让可口可乐和麦当劳去居民小区收垃圾，以其销售渠道和销售策略，能把生活垃圾能买个好价钱，并最终登上纽约股市吗？其实，就满足消费者需求来说，可口可乐饮料的味道和口感，以及麦当劳的快餐营养、卫生和品质，都使得可口可乐和麦当劳是经营好产品的公司。
这样的产品再配上好的商业模式，能不赚钱吗？那么到底商业模式为什么重要呢？项目人在提出项目时，总是对产品如何满足客户需求津津乐道，但项目人经常忘记，他的客户不仅只有购买产品的客户，他在做项目融资时，VC就是他的客户。
而产品的消费者不是！VC是付钱的投资人，从出钱这个角度上看，他无疑就是客户。
那么VC究竟购买的是什么呢？肯定不是产品本身，因为VC投资并不是为了要购买这个产品。
VC购买的是投资回报。
VC是把项目当做产品，期望在把项目卖掉时能赚回高额的投资回报。
VC购买项目的表现，就是在项目中的持股，而VC对项目涉及的产品购买可能毫无兴趣。
但如何能够拿到投资的最大回报呢？答案要从项目的商业模式里去找。
相当多的项目人只注意到了产品是如何满足对购买产品的客户的需求，而没有注意到目前他正在和VC做生意，因此商业模式不对，就意味着投资回报太少，投资人就不会出钱投资项目。
最好的商业模式，可以在满足客户需求的同时，能够最大限度地获得高额的商业利润。
因此把商业模式做好符合项目人和VC的共同利益。
一个好的商业模式，可以在更低的商业成本上完成更大的销售利润。
商业模式创新为何如此受关注，那是因为——“赚钱的逻辑”变复杂了商业世界正在进入商业模式竞争年代。
说起创新，人们首先想到的是技术创新。
技术创新固然重要，但是，企业应该如何从创新中盈利?回答这些问题，需要另一形态的创新，这就涉及到商业模式创新问题。
本期复旦管理学家圆桌谈，我们邀请到复旦大学管理学院王安宇副教授和胥正川副教授，思必驰信息科技有限公司董事长兼CE0高始兴，微软大数据市场经理林默，小马创业村创始人、铂泉资本管理合伙人马俊杰，一起聊聊“商业模式”这一话题。
■本报记者张晓鸣记者：从上世纪末本世纪初开始，越来越多的企业家们就开始关注商业模式问题，比如《经济学人》以及IBM对跨国企业首席执行官的多次调查，都清晰地表明了这一趋势。
这是为什么？王安宇：作为企业生存与发展的逻辑，商业模式是市场经济条件下企业安身立命的基础，早已有之。
只不过，在过去，这个逻辑通常比较简单，对大多数企业来说，进货、卖货，赚取差价，这三个流程就是商业模式的全部。
但到了今天，企业的赚钱逻辑复杂多了，企业必须处理商业模式各要素所涉及到的问题。
王安宇复旦大学管理学院副教授记者：您提到现在“企业的赚钱逻辑变复杂了”，能否详细解读一下这当中的原因？王安宇：原因之一，在于市场竞争的加剧。
早期的商业实践，显然还没有到拼复杂商业模式的地步。
上世纪五六十年代，企业之间的竞争，主要体现在成本控制能力方面，低成本有利于企业在竞争中获胜。
随着生产能力的提升，大多数产品的成本控制问题解决了，商业世界开始进入质量竞争阶段，在众多同质化产品当中，质量高的产品和服务，才有机会在竞争中获胜。
再到后来，质量问题也基本解决了，商业世界就开始关注服务因素了。
需要指出的是，在整个产业流程中，降低成本、提高质量和改进服务等方面的措施，在某种程度上可复制性还是比较高的。
但在最近20年，商业世界的竞争焦点，逐渐从早前的成本、质量这类要素，转移到了时间或速度上——市场竞争的加剧，逼迫企业必须更快地捕捉市场需求、迅速整合企业内外部资源，在尽可能短的时间内为顾客提供产品、服务，或者说是“一套有效的解决方案”。
客户为中心的赢利之道在商业领域，客户始终是公司最重要的资产之一。
客户为中心的赢利之道，是指以满足和超越客户需求为核心，通过提供高品质、有价值的产品和服务来赚取利润。
以下是一些实现客户为中心的赢利之道的常见方法：1. 理解客户需求：深入了解客户需求是实现客户为中心的首要步骤。
通过市场调研、消费者洞察和客户反馈等方式，了解客户的期望和偏好，从而提供满足其需求的产品和服务。
2. 个性化定制：客户的需求和喜好多种多样，企业可以通过个性化定制的方式满足不同客户的需求。
通过技术和数据分析，企业可以提供个性化产品和服务，从而增强客户满意度和忠诚度。
3. 提供优质服务：优质的客户服务是客户为中心的关键要素之一。
企业应该在整个客户旅程中提供良好的服务，包括售前咨询、快速响应客户问题、解决客户投诉等。
通过提供出色的客户体验，企业可以建立良好的口碑和客户关系。
4. 建立长期合作关系：客户为中心的赢利之道强调与客户建立长期合作关系。
企业应该注重与客户的沟通和互动，建立信任和共同利益的合作关系。
通过与客户的稳定合作，企业可以增加客户忠诚度，并实现持续的收入增长。
5. 不断创新：客户需求和市场环境不断变化，企业需要不断创新以适应变化。
通过研发创新产品和服务，企业可以满足新的需求和市场机会，赢得客户的青睐。
同时，企业还可以通过不断创新来提高产品的竞争力和附加值，从而获取更高的利润。
6. 提供增值服务：除了核心产品和服务外，企业还可以提供增值服务来赢得客户。
“卖服务而附赠产品”是一种常见的增值服务方式，通过提供额外的价值，企业可以增加客户对自己产品和服务的满意度和忠诚度。
7. 不断改进：客户为中心的赢利之道强调持续改进和学习。
企业应该根据客户反馈和市场需求，对产品和服务进行不断改进和优化。
通过持续追求卓越，企业可以不断提升自身竞争力和市场份额。
总之，客户为中心的赢利之道是企业实现可持续发展和利润增长的关键。
通过了解客户需求、个性化定制、提供优质服务、建立长期合作关系、持续创新和提供增值服务，企业可以获得客户的认可和支持，实现长期的经济回报。
第1篇一、赢利哲学的核心观点1. 赢利是商业活动的根本目的。
李践认为，商业活动的本质是为了创造价值，实现利润。
只有实现利润，企业才能持续发展，为社会创造更多价值。
2. 赢利需要创新。
李践强调，创新是赢利的源泉。
企业要不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，以适应市场变化，提高竞争力。
3. 赢利需要专注。
李践指出，企业要专注于自己的核心业务，发挥自身优势，避免盲目扩张。
同时，要关注客户需求，提供优质的产品和服务。
4. 赢利需要团队协作。
李践认为，团队协作是企业赢利的关键。
企业要建立高效的管理团队，激发员工的积极性和创造力，共同实现赢利目标。
5. 赢利需要风险管理。
李践提醒读者，商业活动中充满了不确定性，企业要具备风险管理意识，合理规避风险，确保赢利。
二、实践经验分享1. 优化商业模式。
李践在书中分享了优化商业模式的经验，如明确目标客户、提高产品竞争力、降低成本等。
这些经验对企业在市场竞争中取得优势具有重要意义。
2. 创新管理方法。
李践强调，企业要不断创新管理方法，提高管理效率。
例如，通过建立绩效考核体系、优化组织架构、引入先进的管理工具等手段，提升企业整体管理水平。
3. 培养人才。
李践认为，人才是企业发展的关键。
企业要重视人才培养，通过培训、激励等手段，激发员工的潜能，为企业创造更多价值。
4. 建立良好的企业文化。
李践指出，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业要树立正确的价值观，营造积极向上的氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
5. 关注社会责任。
李践认为，企业要承担社会责任，关注环境保护、公益事业等。
这不仅能提升企业形象，还能为企业创造更多商机。
三、感悟与启示1. 赢利并非一蹴而就。
李践在书中强调，赢利是一个持续的过程，需要企业不断努力。
这启示我们，在追求赢利的过程中，要保持耐心和毅力。
2. 赢利需要不断创新。
面对激烈的市场竞争，企业要敢于创新，勇于突破。
这要求我们始终保持敏锐的市场洞察力，紧跟时代步伐。
商业模式创新是什么什么是商业模式创新泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。
近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。
通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
商业模式创新的特点创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。
具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。
相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。
商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。
因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。
用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。
商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。
它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。
商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。
如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。
技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。
但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。
赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。
那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。
”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。
我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。
企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。
所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。
这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。
看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。
众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。
大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。
但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。
为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。
1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。
1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得?尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。
尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。
大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。
尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。
同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。
在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。
在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。
赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终N B C以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。
最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。
自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。
如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。
我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。
延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。
我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。
尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。
我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。
我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。
所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。
盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。
但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。
罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。
1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。
此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。
罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。
此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。
1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。
我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。
说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。
而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的着名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。
这两个案例都展示了清晰的商业思路。
这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。
具体什么是商业模式呢？1997年10月，硅谷最着名的风险投资顾问之一罗伯森?斯蒂文问中国着名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。
罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。
”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。
洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。
原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔?邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。
在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。
”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”可见商业模式的重要地位。
有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。
离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。
我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。
这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。
刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。
就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。
让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？列夫?托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。
而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。
企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。
而企业的成功之路则各有千秋。
百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。
