万科客户管理的信息化之路

万科的客户关系管理案例分析
前言
万科集团始创于1987年，至今已发展成为一家全球性的房地产及基
础设施领域创新型企业，在中国及海外市场具有重要的地位和影响力。

万
科专注于房地产开发、基础设施建设、物业管理、金融服务等范围的商业
和资本运营。

其在全国业务覆盖多个省市，在全球拥有超过300家子公司
和合资企业。

万科集团认识到客户关系管理（CRM）是一种客户管理策略，重要性
不言而喻。

面对复杂的市场环境，万科希望能够构建一个基于CRM技术的
客户关系管理体系，实现客户数据分析和细分，实现智能化的客户服务，
满足客户需求，提升客户体验。

万科客户关系管理项目的实施
通过梳理万科客户关系管理的实施步骤，可以分为如下五个阶段：
1.客户关系管理分析：
万科开展客户关系管理分析，以了解公司的房产销售业务背景，确定
客户需求及其驱动力，有效地分析和细分客户，以帮助公司提升客户体验。

2.系统开发：
万科采用营销自动化系统（MAS），包括CRM系统、社会化媒体营销
平台、营销活动自动化、市场自动化等技术，以支持多种营销活动。

万科客户关系管理房地产行业素有设计、工程、营销、物管四大专业之说，万科提出了“房地产第五专业”的概念，即客户关系管理，从原来的项目导向转为客户价值导向。

万科1991年引入索尼服务；1997年主题年确定为“客户年”；1998年成立“万客会”；2000年开通网上“万科投诉论坛”；2002年主题年确定为“客户微笑年”；2004年成立万科客户关系中心；2005年提出客户细分策略，成立产品品类部。

实现客户关系管理信息化1. 销售管理系统实现实时数据交换房地产销售流程复杂、管理难度大，销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务将直接影响着客户满意度，因此，万科首先引入销售管理系统。

2. 建立客户中心网站万科开辟了客户中心网站，一方面开拓了网络资源；另一方面建设了万科与客户之间更为畅通的沟通渠道。

3. 运用信息化手段进行成本管理万科借助CRM系统，对于企业数据的应用进行整理和归纳。

在功能上，万科客户服务系统分为集团管理子系统和公司管理子系统。

通过“集团管理”完成整个系统的初始化工作，包括公司设置、权限体系的建立、系统参数的设置、验房标准库的设置等功能。

系统具体业务的处理通过“公司管理”子系统完成。

公司管理主要实现以下功能：第一，任务管理，实现对任务的跟踪管理，从接待客户的投诉、咨询、建议开始，到派发成任务进行跟踪；第二，入伙管理，实现对整个入伙验房过程的管理，包括：验房准备，模拟验房，正式入伙三大部分。

解决客户问题的三个主要渠道1. 万科客户关系中心在万科，客户关系中心是整个公司架构中最大、最重要的一个部门。

每个一线公司都设置专门的客户关系中心，虽然在行政上隶属于一线公司，但是在业务上直接受集团客户关系中心的领导。

部门的主要职责，除了处理对万科楼盘与企业的投诉外，还肩负着客户满意度调查、员工满意度调查、各种开盘风险评估、交付风险评估、客户回访、投诉信息的收集和处理等工作。

集团客户关系中心，作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式。

万科客户分析逻辑梳理作为中国房地产开发商中的一员，万科在过去几十年中已经发展成为一家具有领先地位的公司。

为了能够更好地了解自己的客户，并为其提供更好的产品和服务，万科进行了大量的客户分析工作。

下面将对万科客户分析的逻辑进行梳理。

第一步：数据收集万科通过各种途径收集与客户相关的数据，包括但不限于市场调研、问卷调查和社交媒体分析等。

这些数据可以包括客户的基本信息、购房需求、消费偏好以及其他与购房相关的数据。

第二步：数据整理与清洗万科将收集到的数据进行整理和清洗，以去除重复数据和错误数据。

同时，数据整理也包括对数据进行归类和分类，以便后续的分析工作。

第三步：数据分析在这一步骤中，万科使用各种统计和分析工具对数据进行分析，以了解客户的特征和行为。

例如，可以使用数据透视表和图表来可视化和呈现数据，以便更好地理解数据。

此外，万科还可以进行数据挖掘和模型建立，以更准确地预测客户的需求和行为。

第四步：客户细分第五步：客户画像在这一步骤中，万科对每个客户细分进行更深入的分析，以建立客户画像。

客户画像可以包括客户的基本信息、购房需求、消费偏好、家庭状况以及其他与购房相关的信息。

通过客户画像，万科可以更好地了解客户的需求和行为，并为其提供个性化的产品和服务。

第六步：策略制定在了解了客户的需求和行为之后，万科可以制定相应的营销策略和业务发展策略。

例如，根据客户画像，万科可以决定在哪些地区开展推广活动、如何调整产品定位以及如何改进客户服务等。

第七步：策略实施与监测万科在实施策略之后，还需要进行监测和评估，以了解策略的效果和客户的反馈。

通过定期的市场调研和客户满意度调查，万科可以了解客户对其产品和服务的满意度，并及时做出调整和改进。

总结起来，万科客户分析的逻辑可以概括为数据收集、数据整理与清洗、数据分析、客户细分、客户画像、策略制定以及策略实施与监测。

通过这个逻辑，万科可以更好地了解客户的需求和行为，并为其提供个性化的产品和服务，从而提升客户满意度和公司竞争力。

万科的客户关系管理
万科的客户关系管理（CRM）系统是万科旗下围绕客户关系的技术体系，旨在加深客
户与万科之间的联系，提升客户满意度。

万科CRM重点关注客户管理、市场营销、客户服
务及客户分析与挖掘等整个客户生命周期的管理，通过统一的数据管理系统优化客户洞察，增强客户关系。

万科Hackthon2018首次宣布启用CRM技术，以全面实现客户关系管理，提高客户的
满意度。

在其技术背后，万科CRM采用了由云计算、移动技术和大数据分析组成的系统，
充分利用“互联网+”时代的数字化管理手段，让万科的业务全面紧密的贯穿客户的各个
维度。

万科CRM为万科在不断发展的市场上优势显著，它有助于扩大客户群，有效地完善客
户关系，增强客户信心和认可度。

万科CRM依托于全国多个城市区域的经营网络，让客户
拥有便捷的营销、服务及互动推广渠道，使客户体验更为丰富。

万科CRM优化了万科旗下众多品牌的客户服务，通过客户洞察系统建立客户和万科之
间的联系；监控客户活跃度并提升客户营销效果、客户服务效果以及客户体验质量；提供
客户自助渠道或万科人工客服，提升客户服务水平；定期发布及推送最新品牌及服务资讯，更新客户信息，让客户更全面外知晓万科的品牌及自身优势。

最后，万科CRM甚至可以替企业提前发现客户的需求变化，提升客户价值，以及帮助
企业把握客户对未来项目的兴趣。

这样一来，万科就能共同构建一个智能管理平台，联系
线上和线下的万科的服务行业，为更好的销售企业产品、提高服务质量和最终拓展更大客
户市场而设计。

万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。

据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。

金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。

而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。

这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。

（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。

为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。

他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。

万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。

（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。

万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。

万科数字化建设的发展过程
万科数字化建设的发展经历了多个阶段。

首先，早在2014年，
万科就开始探索数字化转型，成立了数字化建设部门，开始在项目
中引入信息技术，提高效率和管理水平。

随后，万科加大了对人工
智能、大数据、云计算等新技术的砠发和应用，以提升业务水平和
客户体验。

其次，万科在数字化建设方面不断创新，推出了“万科云”平台，实现了在设计、建造、销售、运营等各个环节的信息共享和协同。

通过云平台，万科实现了项目管理、成本控制、质量监管等方
面的数字化管理，提高了效率和降低了成本。

另外，万科还积极探索智慧社区建设，通过引入智能化设备和
服务，提升居民的生活品质和社区的管理水平。

比如，万科在一些
项目中引入了智能停车系统、智能安防系统、智能家居设备等，为
业主提供更便捷的生活方式。

此外，随着5G、物联网等新技术的发展，万科也在积极探索智
能建筑和智能城市的发展。

通过数字化技术，实现建筑设备的智能
化管理和城市基础设施的智能化运营，提升城市的可持续发展能力。

总的来说，万科数字化建设的发展经历了从初步探索到不断创新，再到积极探索智慧社区和智能城市建设的过程。

通过数字化建设，万科提升了企业管理水平、项目运营效率和客户体验，为行业的数字化转型树立了榜样。

万科客户分析逻辑梳理万科地产（Vanke）是中国领先的房地产开发商之一，在中国各地开发和销售住宅、商业物业和写字楼。

客户是万科公司最为重要的利益相关者之一，因此对于万科而言，客户分析是必不可少的。

一、客户分类首先，对于万科来说，需要将客户进行分类。

客户可以分为潜在客户和现有客户。

潜在客户是指尚未购买万科房产但有购房需求和意向的人群，现有客户则是已经购买了万科房产的人群。

同时，现有客户还可以进一步细分为不同的购房区域、购房时间和购房类型等。

二、数据收集三、数据清洗与整理收集到的数据需要进行清洗和整理，以便能够更好地进行客户分析。

首先，要对数据进行去重和清洗，确保每个客户只有一条数据，并检查数据的准确性和完整性。

其次，需要对数据进行整理和归类，可以根据客户的购房意向、购买能力、购房时间等维度进行分类整理。

四、客户画像客户画像是指对不同类型客户进行详细的描述和分析，从而更好地了解客户需求和特点。

通过对客户画像的分析，万科可以了解客户的年龄、性别、职业、家庭状况、购房预算、购房目的等信息。

此外，还可以通过分析客户的兴趣爱好、生活方式和消费行为等方面的数据，进一步细化客户画像。

五、客户需求分析客户需求分析是非常重要的一步。

通过对客户的购房需求进行分析，可以了解客户对房地产产品的关注点和重视程度。

通过分析客户的购房预算、面积需求、购房用途、购房区域等方面的数据，可以更好地满足客户的需求，提供符合客户期望的房地产项目。

六、购房行为分析购房行为分析是对客户的购房行为进行分析，以了解客户的购房偏好和行为特点。

通过对客户的购房时间、购房方式、购买频次等数据进行分析，可以推测客户的购房意向和购房能力，并为万科公司提供更好的销售策略和服务。

七、市场份额分析为了了解万科在市场上的竞争地位，可以进行市场份额分析。

通过将万科的销售额与整个市场的销售额进行比较，可以计算出万科在市场上的占有率，并分析万科与其他竞争对手之间的市场份额差距。

万科地产精细化管理的成功经验随着城市化的快速发展，房地产行业在中国经济中扮演着重要的角色。

作为中国最大的房地产开发商之一，万科地产一直以来在市场上表现出色。

其成功的背后不仅仅源于创新的理念和产品，更是归功于其精细化管理的经验。

本文将探讨万科地产在精细化管理方面的成功经验，并分析其带来的益处。

一、卓越的战略规划万科地产在精细化管理方面的成功经验之一便是其卓越的战略规划。

公司深入研究市场需求和消费者的变化趋势，通过科学、系统化的方法制定战略规划，确保公司在市场中的竞争力。

例如，万科地产早在几年前就意识到中产阶级对于高品质、宜居的住房需求日益增长，于是积极开发满足这一需求的项目，从而占据了市场的先机。

二、高效的项目管理精细化管理的另一个关键要素是高效的项目管理。

万科地产注重项目的规划、设计、施工以及后期运营管理的整个过程，并通过先进的信息技术手段进行数据分析和管理，保证项目的质量和进度。

公司引入了工业化建造、智能化技术等新理念，提高了项目的效率和质量，降低了成本和风险。

三、建立完善的内部管理体系在精细化管理方面，万科地产还注重建立完善的内部管理体系。

公司注重人才培养和激励机制，并致力于提高员工的创新意识和执行力。

此外，公司还通过优化组织结构和流程，降低信息传递成本，提高决策的效率。

这种内部管理体系的建立为万科地产实施精细化管理提供了坚实的基础。

四、强化客户服务作为房地产开发商，满足客户需求是万科地产精细化管理的重要方面。

公司始终将客户放在首位，注重产品质量和服务体验。

万科地产建立了全面的客户反馈机制，通过收集和分析客户意见和建议，不断改进产品和服务，提高客户满意度。

通过高效的售后服务和长期的客户关系维护，万科地产赢得了广大客户的信赖和口碑。

五、创新科技的应用精细化管理的另一个关键是创新科技的应用。

万科地产在信息技术、智能化建造、可持续发展等方面积极探索和应用新技术。

公司利用大数据分析客户需求和市场趋势，精准定位产品和营销策略；采用先进的智能化技术提升建筑品质和管理效率；积极探索可持续发展的路径，致力于打造绿色生态的社区和建筑。

万科客服体系的简历与完善透视万科客户服务发展过程，可以发现：以客户为导向贯穿着万科发展的主线。

万科进入房地产行业后，受索尼售后服务理念的启发和借鉴，产生了万科的物业管理。

不同的行业，但思路是一样的，就是怎么能够在服务方面提供更多的价值。

1991年，万科物业率先创立业主委员会，并且得到了政府的认可，将业委会章程纳入当时的物业管理条例当中。

1997年，万科逐渐体现专业化。

伴随着企业经营理念和经营思路的转变，越来越向专业化方面发展，将城市居民住户开发作为主要业务。

在这种专业化发展思路下，万科明确提出要关注客户。

1998年，万科成立万客会。

万客会成立缘于香港新鸿基的新地会。

万科地产在与新鸿基沟通的时候，了解到新地会的一些做法，所以在1998年把房地产的客户会这种运作方式引进到国内房地产行业中来。

可以说，在此之前，万科以客户为导向也好，围绕客户提供一些增值服务或关怀也好，都是一种自发的表现。

在意识和理念上没有更多的体现，与客户没有更多的互动，对客户没有更多的认识。

1998底，万科福景花园出现业主群诉，主要问题是当时万科的宣传与实际情况不符。

比如楼书上写的是进口大理石或进口电梯。

业主入伙时发现电梯是国产的，大理石是很普通的大理石，跟宣传的情况有较大差距，业主在验房时感受相当不好，业主互相响应，爆发群诉，当时摆在万科面前的情况紧张。

在这种情况下，为了解决突发的问题，万科成立了客户服务组织——业主服务中心，即客户服务中心的前身。

当时业主服务中心的主要作用就是灭火队，就是把业主发现提出的问题在最短的时间里有效地解决。

经过一年的时间，由于处理得当，福景花园的客户没有流失。

这是万科直接面对客户的第一次体验。

2000年，互联网作用集中体现出来。

在这种情况下，开发商和消费者的关系因为技术手段的变化变得更加需要面对。

万科发现，对客户来讲，需要从以前的引导变成以后的对等。

因为网络在信息交流中的威力对企业管理和客户服务意识都提出了新的要求，顺应这种要求，万客开通了国内第一家投诉论坛。

案例分析1——万科的客户关系管理第一篇：案例分析1——万科的客户关系管理万科的客户关系管理这是发表在万科周刊上一个帖子，全文如下：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。

因为，所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。

坐在出租车上，开始痛恨城市的悲哀：为钱所趋，为利所图，中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎，有多少人能按时下班与家人围炉而聚，有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐----太多太多的理由和原因停留在工作中，驻留在生活的压力下，总是以为以后有时间、有机会。

建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生，所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖，可是，城市的冷漠却使初衷渐行渐远。

911灾难使美国人重新审视亲情，回归家庭，难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己？原本不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。

可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。

可以有很多种理由理解最后的结果：为了事业，为了自身的发展，甚至为了公司的发展----但是对于家庭呢？更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会？当企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？只是当见面的机会越来越少，孩子对其越来越陌生，我知道这个家庭多了一个多余的人，也许，万科在外派的时候就应该让其员工离婚，在派驻当地重新组建家庭，这样的经济成本小且能稳定军心，企业可持久发展。

这个帖子出来第二天的时候，万科董事长王石正好参加“北大管理案例中心”和《经济观察报》在上海办的一个活动，就是中国最受尊敬企业的颁奖大会，王石在会场回了这个帖子。

下面是当时王石的回帖：帖子上获悉：您十年前不愿意两地分居，放弃了许多，选择了深圳，希望过上平稳的日子，由于先生外派，打破了平衡。

万科物业五步一法创新服务体系相在现代社会，物业管理在城市的发展中起着举足轻重的作用。

优质的物业管理服务可以提高居民的生活品质，增加房屋的价值，保护环境，有效解决社区问题等。

因此，物业管理公司需要不断创新，提供更好的服务。

万科物业是中国领先的物业管理公司之一，已经形成了一套独特的创新服务体系，五步一法。

这是万科物业在长期实践中总结出来的一种物业管理服务模式，下面将从五个方面进行详细介绍。

首先，五步意味着万科物业将物业管理服务分为五个步骤，即“了解、定义、量化、执行、反馈”。

这一步骤的设置可以帮助物业公司更好地了解业主的需求，并将其转化为具体、可量化的服务要求。

首先，在“了解”阶段，物业公司主动与居民交流，了解其需求和问题。

其次，在“定义”阶段，物业公司将问题加以分类和整理，并制定解决方案和时间表。

然后，在“量化”阶段，物业公司将服务要求转化为可衡量的指标，并进行绩效评估。

接下来，在“执行”阶段，物业公司全力以赴地执行工作并跟踪服务质量。

最后，在“反馈”阶段，物业公司与业主进行反馈交流，听取他们的意见和建议，不断改进服务质量。

其次，一法意味着万科物业坚持执行一个统一的管理流程，确保提供高质量的服务。

万科物业的一法可以细分为：规划管理、资产管理、设施管理、车管服务、信息化系统等方面。

首先，规划管理方面，万科物业通过前期规划和绩效约束等措施，确保高质量的物业管理服务。

其次，资产管理方面，万科物业会对房屋和设施进行严格的保养和维护，以确保其功能正常和外观整洁。

此外，万科物业还为业主提供车辆管理等额外服务，使居民的生活更加便利。

最后，万科物业还建立了一个信息化系统，可以跟踪维修工作、设备使用情况等，提供更高效的服务。

此外，万科物业还注重创新技术和管理方式的应用。

比如，物业公司利用现代科技手段，引入智能化管理系统、物联网技术等，提高工作效率和服务质量。

此外，万科物业还通过培训和引进优秀人才，提高员工的综合素质和专业能力，以适应日益复杂的物业管理需求。

万科客户管理的信息化之路万科的客户关系在房地产行业做得比较优秀，客户管理的信息化程度很高，可是在万科内部，谈起客户相关的信息系统，大家似乎很忌讳用CRM这个说法，这一方面体现了万科人的谦逊，另一方面也表明万科人对房地产CRM的清醒认识。

本案例从剖析万科的客户理念与贯彻执行出发，通过点评、分析其客户信息化构建的历程，希望能带给读者一些启示与思考。

客户理念与业务贯彻房地产企业都在提倡以客户为中心，可什么是以客户为中心？以客户为中心只是一个说法，无法指导具体的业务，形成企业的核心竞争力。

真正从客户角度出发的理念往往是非常简单、容易理解的，但是真正意义上的落实和实施比较困难，万科之所以能够落实以客户为导向的企业文化并将理念具体落实到工作中，主要基于以下几个方面。

透明原则万科的价值观中强调阳光体制，透明不仅代表公司内部关系简单和信息透明，透明也包含与客户的信息对等，万科将信息透明与对客户的高度尊重划等号。

简单讲，透明原则就是不糊弄客户，与客户的交互尽量公开化、规范化。

2000年，万科在网站上开辟了“投诉万科”论坛，该论坛完全对外公开，任何人可以自由浏览、访问，并提出对万科的批评和要求。

这种做法在行业内引发了很大的争议，直到今天也很少有企业敢于这样做。

万科集团客户关系中心经理王金升回顾那段日子时曾经说过：“万科不怕客户投诉，但是公司非常重视问题产生后解决的效率如何。

“他每天早晨要做的第一件事情就是上投诉网站，而万科总经理郁亮每天早晨到总部食堂吃饭时与其相遇，过问的最多的事情同样是投诉网站。

近年来，万科又逐步引入楼盘周边情况的公示——即项目红外线一公里范围，凡是有可能影响业主生活的问题，都会被公开展现给客户。

客户价值驱动原则所谓客户价值驱动就是不断了解客户关注什么，尽量去满足客户的关注，给他们带来价值。

从2002年开始，万科每年都委托第三方进行客户满意度调查，目的就是要获得客户真实的关注点，进而评判并改进工作。

集成应用精细管理标杆企业的信息化故事〔房地产行业〕----万科集团信息化之路与方向提纲万科的故事万科的信息化历程万科的信息化规化万科的“集成应用精细管理〞的信息化成果与展望金蝶是万科信息化的长期战略合作伙伴，是房地产行业企业信息化的长期战略合作伙伴万科集团概况万科企业股份成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定群众住宅开发为核心业务，目前万科业务已经扩展到20个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的开展策略。

2005年，公司通过对经营环境变化的敏锐发觉与及时应对，全面完成年度经营方案，业绩持续增长。

“万科〞成为中国房地产行业第一个全国著名商标。

2006年，公司以“变革先锋、企业公民〞为整体工作思路，保持业绩高速增长，打造支撑未来持续高速成长的新平台，以保障第三个十年中长期开展规划目标的顺利实现；同时也要在企业公民方面成为行业表率。

房地产企业开展与趋势利润拿地就赚钱客户关注质量公司关注本钱品牌与形象关注文化与价值观阶段1：资源时代阶段2：产品时代阶段3：品牌时代时间(年)本钱领先战略阶段4：大规模企业协作时代(工厂化)流水线生产关注上下游供给链竞争力万科集团IT管理创新的借鉴意义从2000年开始，万科集团使用了基于本钱管理的IT系统后，使得工程的单位本钱误差〔实际结算本钱与目标本钱的差异〕由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下。

各工程本钱数据集中反应，即时了解工程动态本钱。

工程和材料采购合同条款、合同价集团内互相共享。

类似工程之间很方便进行比拟，挖掘本钱降低潜力。

本钱数据与财务之间相互调用，协调高效。

工程定位和领导决策更加准确。

显性本钱的降低:通过账号管理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行交易财务费用。

隐性本钱的降低：人力资源的需求量变化不大等。