人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(MTP)

博遠天义经典内训课程MTP管理培训课程（内训）课程描述MTP管理培训课程（Management Training Program）源自美国，1950年传入日本，初期是美方对受雇于美军基地担任一定管理职务的日方人员进行的系列培训。

随即引起了日本通产省官员的注意，迅速将MTP管理培训扩展到整个日本产业界。

经过半个多世纪的验证，对战后的日本产业复兴起到了极大的帮助和推动作用。

MTP课程设计思路缜密严谨、案例生动详实，是培训主管人员的经典课程，学员受训后，能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。

MTP课程总共分为四篇（管理认知、工作管理、人员管理和领导激励）十六个部分，最短培训时间为24小时（3个培训日）。

整个培训过程强调教学互动、共同探讨，要求学员高度参与和投入。

为了达到应有的培训效果，无论是组织者、参训学员，还是讲师，都必须做好充分的准备。

课程目标通过本课程的学习，学员能够：1、学习新经济时代管理面临的问题和挑战，增强学习的紧迫性；2、掌握现代管理理念，了解中高级干部的角色定位，培养中高级管理者的基本心态；3、发挥组织的集体效能，培养团队精神，以团队的力量完成公司目标；5、能够以科学化的思维及方法，掌握PDCA的管理循环，做好业务管理；6、培养主动发现问题的意识，掌握解决问题的基本技巧；7、了解培养人才的重要性，并在工作中对部属进行教导和训练；8、学习沟通的技巧与方法，透过有效的沟通完成任务，并建立起良好的人际关系；9、掌握人性的特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提高工作士气；10、掌握领导艺术，发挥影响力，培养有实力和魅力的优秀企业领导人；11、能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。

课程大纲第一讲管理的基本概念管理的定义管理者的立场与职责（功能）管理的四个层面及其整合管理者的基本心态第二讲组织运作的原则权责确立原则：可能的例外决定控制幅度的因素原本属于部属自己职责内的业务授权与责任授权要点第三讲管理与基准基准的概念基准的意义及种类基准的效用订立可执行的标准执行标准的条件无法遵守标准的原因第四讲问题的意识与创造问题的定义问题意识的定义使部属拥有问题意识问题的种类创造的过程各种创造性开发技巧阻碍岗位创造力发挥的因素第五讲改善、改革的实践组织化的再检讨与改善掌握组织状况的工具职务分配的研究职务分配检讨的要点职务充实及管理者的态度工作方法的改善工作改善的程序与方法5W1H & 五项基本构想第六讲计划计划的概念计划的种类计划制定的程序拟订计划时的困难部属参与拟订计划的好处第七讲命令命令下达的方法理想的命令方式工作结果的反省第八讲控制管理者必须执行的重要职责控制：案例讨论控制过当或控制不足第九讲协调协调的概念协调：案例讨论沟通的方法经由整合的协调会议的计划、准备与执行第十讲部属培育的概念培育部属的真谛辅助学习的原则启发性的环境部属培育的方法从日常接触中培育部属第十一讲个人能力的培育个人能力培育的必要性三种形式：OJT、OFF、S.D培育管理能力的自我检讨项目管理能力的培育方式第十二讲团队能力的培育培育团队能力的意义：No one is perfect, A TEAM can be!提升组织效率克服团队发展的五种机能障碍团队的类型与对应方法工作场所的士气促进组织活性化的着眼点第十三讲人类行为的理解管理者须把每位部署都视为具有感情，且不相同的人，同时为透彻了解部署，有必要对人的行为作深入的了解。

第一章人力资源部工作实务1．小型企业人力资源部组织结构图2．中型企业人力资源组织结构图3．大型企业人力资源部组织结构图4．集团公司人力资源部组织结构图5．人力资源部周工作汇报表6．工作分解表7．人力资源部汇报关系与授权图8．人力资源部业务沟通模式和内控模式9．人力资源部职责分工表10．当月人力资源情况汇总表11．人力资源重要事项通报12．某公司人力资源部年度重点工作计划表第二章组织与职位管理1．小型通信企业组织结构图2．中型软件开发企业组织结构图3．中型家电企业子公司组织结构图4．大型零售企业区域分公司组织结构图5．大型房地产企业组织结构图6．大型证券企业组织结构图7．岗位分析调查问卷8．工作分析访谈表9．工作评价要素表10．部门关键能力分析调查表11．部门职位设置表12．岗位设置分析表13．职位位置组织结构图人力资源管理实务操作完全手册14．任职资格学历——工作经验替代表15．组织设计流程图16．职位说明书编写流程图17．组织结构调整流程图18．岗位设置流程图第三章人力资源规划1．企业人力资源状况统计表2．人力资源结构调整计划表3．人力资源流动成本分析表4．人力资源战略规划表5．岗位编制计划表6．组织调整申请表7．岗位增编申请表8．公司部门内部岗位调动调整表9．人力资源规划操作流程图10．人力资源计划制订流程图11．人力资源预算管理流程图第四章招聘管理1．招聘流程图2．招聘需求表3．应聘人员登记表4．面试通知书5．面试评价表样例一6．面试评价表样例二7．电话面试记录表8．结构化面试问卷样本9．新员工试用期考核表10．新员工试用期工作总结表11．新员工试用期转正考核表12．新员工提前转正申请表13．猎头服务委托单14．猎头服务效果评价表15．内部人员竞聘申请表16．外部招聘管理流程图18．新员工入职流程图19．校园招聘实施流程图20．猎头使用管理流程图第五章培训管理1．企业生命周期表2．培训基本过程流程图3．培训需求调查分类表4．培训需求调查方法对比表5．培训需求调查问卷样例6．培训需求调查问卷样例二7．培训需求调研表－观察法8．培训需求调研表－小组讨论法9．培训需求调查汇总表10．培训需求说明书11．公司年度/季度培训计划表12．培训项目计划表13．培训准备记录表14．培训通知单15．培训报名表16．培训考勤记录表17．培训项目实施监控表18．培训计划实施监控表19．培训项目总结表20．培训效果调查问卷21．培训结果追踪反馈表22．内部培训师推荐表23．内部培训师评审表24．培训费用支出申请表25．员工外派培训申请表26．员工外派培训总结考核表27．培训管理总体流程图28．培训计划制订流程图29．培训教材开发流程图第六章绩效管理1．年度绩效考核表2．季度绩效考核表3．业绩合同书参考模版4．绩效结果应用表5．绩效考核申诉表6．绩效面谈记录表7．提案申请表8．奖惩建议申请表9．优秀员工申请表10．优秀团队申请表11．绩效管理流程图12．绩效考核实施流程图13．员工奖励流程图14．提案改善实施流程图第七章薪酬管理1．岗位定级标准表2．员工补助及津贴一览表3．不同岗位员工薪酬组成表4．普通员工岗位工资表5．管理人员岗位工资表6．新员工工资核定表7．员工工资等级核定表8．公司内部人员薪金变动申请表9．工薪调整人员面谈表10．员工薪金单11．员工工资记录表12．员工工薪福利申请单13．离岗人员工资结算单14．社会保险及公积金办理流程通知单15．员工工伤事故报告表16．常用薪酬结构图17．薪酬方案审批流程图18．工资制作及发放流程图19．转正调薪流程图20．员工薪酬调整流程图第八章劳动关系管理1．劳动合同管理程序图2．劳动合同的订立程序图3．离职流程图4．劳动合同管理台账表5．续签劳动合同意向通知书6．劳动合同变更协议7．试用期解除劳动合同通知书8．终止劳动合同通知书（到期终止）9．终止劳动合同通知书（用人单位单方面解除）10．解除劳动关系协议书（协商解除）11．劳动合同管理流程图12．劳动合同续签流程图13．劳动合同解除流程图14．劳动纠纷处理流程图第九章人事事务管理1．员工档案信息表2．员工入职档案清单3．人事档案记录变更表4．档案查阅登记表5．员工个人培训档案6．个人委托人事档案关系合同书7．跨部门调动申请表8．岗位调动申请表9．岗位晋升资格认定表10．岗位调整表11．内部调动通知单12．员工离职申请表13．员工离职交接单14．辞退建议表15．辞退通知书16．解除劳动关系通知书17．解除劳动关系协议书18．员工离职补偿金发放通知单19．退休员工工作/物品交接单20．考勤请假单21．员工考勤记录表。

MTP-中高层管理技能提升训练课程背景：MTP课程体系经过数十年发展和不断演进，成为当今世界经典管理培训之一。

随着互联网时代到来对各个行业的冲击乃至颠覆，在行业变革的大背景下，需要企业管理者重新思考，如何迅速把握变化，接受、适应并积极变革旧的管理思维、方法与行为，从而更加有效地面对科技进步与时代变化带来的各种挑战，主动把握全新的发展机遇。

我们过去所学习的很多管理理念、技巧和工具都是基于工业时代的研究成果，因此已经无法适应互联网时代的要求。

时代变了，管理者也需要自我革新。

今天的企业，作为互联网原住民的85、90后已经逐步成为主力军，他们个性鲜明、追求自我价值实现。

以往那种略显粗放的领导风格，对他们已经失效。

取而代之的则应该是充分了解个体特征，将其个人职业追求与企业愿景相结合，从而实现集体目标的超越。

课程目标：1.全面系统地认知管理者的角色定位、责任和重要性，提升自我格局，掌握行之有效的管理方法和工具；2.培养管理者的组织能力、团队培养能力、沟通协调能力，厘清目标与障碍，制定清晰计划，提高团队产出效益；3.掌握教练式领导力精髓，透视人性中的盲点，变管理为引导，变督促为激励，让日常工作变得轻松高效；4.塑造个人管理风格，通过价值观导向，为团队植入自我驱动基因，培育积极进取的企业文化。

课程模型：课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中高层管理者、新晋管理人员授课方式：1.视野：不仅提供方法和工具，更从思维、格局层面上诠释引导，兼顾理论与实战，化繁为简，从本质上透视、体悟和掌握管理的真谛。

2.实效：结合讲师多年企业任职及互联网连续创业经验，现身说法，接地气、重实效；直指心灵的训练风格，体验式教学，现学现用。

3.趣味：互动交流、现场答疑，针对性的案例剖析，结合图文、音视频、角色演练等，课堂就是练习场。

课程大纲第一讲：管理者的自我定位和正确认知1.没有天生的管理者2.管理者的每日三省1）对下属能力发挥的影响2）对团队整体气质的塑造3）应对互联网时代行业快速变革的能力3.不同领导力水平公司的业绩差异1）互联网公司VS传统企业2）联想与华为冰火两重天3）BAT的管理基因和气质风格4）掉队的百度和失落的搜狐4.管理者的自我革新第二讲：团队目标设定与达成路径1.个人目标与组织目标2.目标设定的三个维度3.目标与障碍1）不要自我设限2）发现更多可能性3）主动寻求外部支持现场演练：我们与目标的距离4.任务目标分解1）形成闭环2）责任到人5.高效时间管理1）碎片化时代的危害2）时间管理四象限3）管理者为什么总觉得时间不够用第三讲：沟通授权的步骤和方法1.有效沟通1）聆听——基于同理心的倾听2）发问——角色抽离，不代入自身立场3）区分——抽丝剥茧，厘清事实与真相2.充分授权1）清晰理解，建立约定2）给出建议，但不提供解决方案3.过程管理1.行为动机导向，过程中纠偏2.个人期望驱动，成果最大化4.正面回应1）简明、客观、直接2）无情绪倾向3）只对人，不对事5.承担责任情景模拟：最有效的沟通——深入心智第四讲：执行力是绩效管理的试金石1.创造效益VS逃避1）假装不知道的是什么2）旁观者、参与者还是承担者2.执行的终极目标：兑现承诺1）为什么承诺的事情总打折扣2）习惯性找借口3）盲点和惯性思维4）哪些人是公司的负资产5）说一百句不如做成一事小组活动：责任担当与高效执行第五讲：向上管理与团队培养一、向上管理的重要性1.正确理解上司的意图2.充分了解上司的管理风格3.掌握与上司的沟通模式现场研讨：假如你的老板是任正非、马云或者雷军二、做个教练式领导1.什么是教练式领导力？1）教练是一面镜子2）教练是催化剂3）教练是指南针2.教练型领导VS普通管理者1）管理者偏重于管控，教练偏重于激发2）管理者偏重于执行，教练偏重于理解3）管理者偏重于指令，教练偏重于引导4）管理者偏重于结果，教练偏重于过程5）管理者偏重于批评，教练偏重于纠正6）管理者偏重于惩罚，教练偏重于承担案例研讨：管理是一门科学，领导是一门艺术第六讲：团队文化建设讨论环节：企业文化太虚？1.价值观驱动1）阿里巴巴的闻味官2）找到气味相投的一群人3）个人价值观与企业价值观融合2.企业愿景和使命1）为什么民营企业平均寿命不超过三年2）脚踏实地，使命必达视频赏析：阿里巴巴IPO之路3.对外狼性十足，对内纯洁无暇1）建立归属感2）创造职业成就感4.不要停止学习，做自己的教练1）磨刀不误砍柴工2）自我驱动心法互动环节：建立正向的团队氛围。

日本产业训练协会MTP中高层管理技能训练版权教程课程背景：《MTP企业中高层管理技能训练教程》最初的版本源自美国，1950年被导入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎。

1955年，日本通产省、劳动省和日本经济团体联合会一起设立了专门推动MTP培训的唯一机构，即社团法人日本产业训练协会（简称日产训）。

日产训成立后，在推动企业内MTP和TWI培训（《TWI企业现场管理技能训练教程》）的同时，采纳广大管理人员意见，组织专门人士每5年修订一次MTP教材，至今已修订到第12版，培养了近四千名企业内有资格讲师，接受过MTP培训的企业管理者超过百万人。

MTP培训不仅在日本国内经久不衰，在我国台湾地区也受到好评，培训了MTP有资格讲师近400人，间接受训者超过5万人以上。

其中最受企业欢迎的原因是，通过MTP培训，管理人员能够统一认识，提高自觉改善的动机，主动带领员工推动各种改善改革活动，充分调动了员工的积极性，增强凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。

回顾MTP在日本发展的过程，给了我们一个重要启示，即企业在推动现代化管理时，必须首先使管理人员与经营者持有共同的管理理念，掌握相关的管理知识，保持积极和良好的态度，特别是具有扎实的现场管理技能（即TWI/4J），方能脚踏实地，带领员工确实达成组织的目的和目标。

1998年，在当时的中国企业管理协会（现中国企业联合会）会长袁宝华先生、理事长张彦宁先生的亲自关心和支持下，MTP教程正式进军中国，培训了约80名有资格讲师，至2016年，认证讲师人数接近150人，间接和直接受训者超过万人，为世界500强著名企业日立、松下、佳能集团等的中国法人所长期采用。

课程收益：1．管理经验的重整2．知道日常管理与原则间的差距3．知道自己管理上弱点及偏差4．有意识的进行管理活动5．对自己的管理方法产生自信6．培养管理的成熟意识7．有系统的了解并掌握全套管理方法和工具8．建立管理的基准、共识及共同语言课程时间：4天，1天/6小时课程对象：中高层管理者。

人力资源管理实务操作完全手册第一章人力资源部工作实务1．小型企业人力资源部组织结构图2．中型企业人力资源组织结构图3．大型企业人力资源部组织结构图4．集团公司人力资源部组织结构图5．人力资源部周工作汇报表6．工作分解表7．人力资源部汇报关系与授权图8．人力资源部业务沟通模式和内控模式9．人力资源部职责分工表10．当月人力资源情况汇总表11．人力资源重要事项通报12．某公司人力资源部年度重点工作计划表第二章组织与职位管理1．小型通信企业组织结构图2．中型软件开发企业组织结构图3．中型家电企业子公司组织结构图4．大型零售企业区域分公司组织结构图5．大型房地产企业组织结构图6．大型证券企业组织结构图7．岗位分析调查问卷8．工作分析访谈表9．工作评价要素表10．部门关键能力分析调查表11．部门职位设置表12．岗位设置分析表13．职位位置组织结构图14．任职资格学历——工作经验替代表15．组织设计流程图16．职位说明书编写流程图17．组织结构调整流程图18．岗位设置流程图第三章人力资源规划1．企业人力资源状况统计表2．人力资源结构调整计划表3．人力资源流动成本分析表4．人力资源战略规划表人力资源管理事务案例（虚拟招聘）5．岗位编制计划表6．组织调整申请表7．岗位增编申请表8．公司部门内部岗位调动调整表9．人力资源规划操作流程图10．人力资源计划制订流程图11．人力资源预算管理流程图第四章招聘管理1．招聘流程图2．招聘需求表3．应聘人员登记表4．面试通知书5．面试评价表样例一6．面试评价表样例二7．电话面试记录表8．结构化面试问卷样本9．新员工试用期考核表10．新员工试用期工作总结表11．新员工试用期转正考核表12．新员工提前转正申请表13．猎头服务委托单14．猎头服务效果评价表15．内部人员竞聘申请表16．外部招聘管理流程图17．内部竞聘管理流程图人力资源管理事务案例（虚拟招聘）18．新员工入职流程图19．校园招聘实施流程图20．猎头使用管理流程图第五章培训管理1．企业生命周期表2．培训基本过程流程图3．培训需求调查分类表4．培训需求调查方法对比表5．培训需求调查问卷样例6．培训需求调查问卷样例二7．培训需求调研表－观察法8．培训需求调研表－小组讨论法9．培训需求调查汇总表10．培训需求说明书11．公司年度/季度培训计划表12．培训项目计划表13．培训准备记录表14．培训通知单15．培训报名表16．培训考勤记录表17．培训项目实施监控表18．培训计划实施监控表19．培训项目总结表20．培训效果调查问卷21．培训结果追踪反馈表人力资源管理事务案例（虚拟招聘）22．内部培训师推荐表23．内部培训师评审表24．培训费用支出申请表25．员工外派培训申请表26．员工外派培训总结考核表27．培训管理总体流程图28．培训计划制订流程图29．培训教材开发流程图30．内部讲师评审流程图第六章绩效管理1．年度绩效考核表2．季度绩效考核表3．业绩合同书参考模版4．绩效结果应用表5．绩效考核申诉表6．绩效面谈记录表7．提案申请表8．奖惩建议申请表9．优秀员工申请表10．优秀团队申请表11．绩效管理流程图12．绩效考核实施流程图13．员工奖励流程图14．提案改善实施流程图人力资源管理事务案例（虚拟招聘）第七章薪酬管理1．岗位定级标准表2．员工补助及津贴一览表3．不同岗位员工薪酬组成表4．普通员工岗位工资表5．管理人员岗位工资表6．新员工工资核定表7．员工工资等级核定表8．公司内部人员薪金变动申请表9．工薪调整人员面谈表10．员工薪金单11．员工工资记录表12．员工工薪福利申请单13．离岗人员工资结算单14．社会保险及公积金办理流程通知单15．员工工伤事故报告表16．常用薪酬结构图17．薪酬方案审批流程图18．工资制作及发放流程图19．转正调薪流程图20．员工薪酬调整流程图第八章劳动关系管理1．劳动合同管理程序图2．劳动合同的订立程序图人力资源管理事务案例（虚拟招聘）3．离职流程图4．劳动合同管理台账表5．续签劳动合同意向通知书6．劳动合同变更协议7．试用期解除劳动合同通知书8．终止劳动合同通知书（到期终止）9．终止劳动合同通知书（用人单位单方面解除）10．解除劳动关系协议书（协商解除）11．劳动合同管理流程图12．劳动合同续签流程图13．劳动合同解除流程图14．劳动纠纷处理流程图第九章人事事务管理1．员工档案信息表2．员工入职档案清单3．人事档案记录变更表4．档案查阅登记表5．员工个人培训档案6．个人委托人事档案关系合同书7．跨部门调动申请表8．岗位调动申请表9．岗位晋升资格认定表10．岗位调整表11．内部调动通知单12．员工离职申请表人力资源管理事务案例（虚拟招聘）13．员工离职交接单14．辞退建议表15．辞退通知书16．解除劳动关系通知书17．解除劳动关系协议书18．员工离职补偿金发放通知单19．退休员工工作/物品交接单20．考勤请假单21．员工考勤记录表。

mtp—中高层管理干部管理能力提升总结MTP（Management Training Program）通常是一种旨在提升中高层管理干部管理能力的培训计划。

下面是一份中高层管理干部管理能力提升培训总结的例子：中高层管理干部管理能力提升培训总结前言在MTP培训期间，我们深入学习了现代管理理论和实践，通过案例研究和团队合作，获得了丰富的管理经验。

以下是我对这次培训的总结：学习收获1.领导力提升：通过领导力课程，我深刻理解了领导力的多个维度，包括情绪智商、团队建设和变革管理。

这为我更好地引领团队奠定了基础。

2.战略规划：学习了制定和执行战略计划的关键步骤，以适应不断变化的市场环境。

掌握了战略规划工具和方法，使组织能够更灵活地应对挑战。

3.团队协作：通过模拟演练和小组项目，提高了团队协作和沟通技能。

了解了如何激发团队创新和凝聚力，以实现共同的目标。

4.决策与问题解决：学习了有效的决策和问题解决方法，包括SWOT分析、决策树等工具。

在真实场景中应用这些方法，提高了解决实际问题的能力。

实践应用1.制定发展计划：基于个人和团队的需求，制定了具体的发展计划，包括提升团队协作效果、改进决策流程等方面的目标。

2.项目管理：运用项目管理技能，成功领导了一个复杂项目。

通过项目管理的实践，提高了对资源分配和进度控制的敏感度。

3.沟通技能提升：运用学到的沟通技能，改进了与团队成员和上级的沟通方式，提高了信息传递的效率。

个人成长1.反思与调整：通过自我评估和同伴反馈，及时调整领导风格和管理方法，实现了个人领导力的进一步成长。

2.适应变革：学会在快速变化的环境中保持冷静，积极主动地适应变革，为组织提供更好的战略建议。

3.职业发展规划：制定了未来三年的职业发展规划，明确了个人职业目标和提升计划。

结语MTP培训为我提供了全面的管理素养和实践经验，使我更好地适应了变革和挑战。

我将继续在职场中应用所学，为组织的发展贡献更多价值。

MTP-管理基本功课程背景：MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。

现已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。

MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能，这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。

但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。

为对应迅速变化的商务环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！MTP集60余年的成功经验，为我们提供了一个从弱势制造业群体走向世界顶峰的亚洲型卓越商务模式。

MTP以参加者对研讨主题的知识・意见・想法・经验・体验为基础，引导出其中潜藏的原理原则，并对此取得共同认识；同时根据科学的方法和要领研究如何思考和行动，把成功经验在组织中有意识地加以运用发挥，并不断把主动行动转变成良好习惯。

MTP作为学习掌握有关管理的知识，技能，态度的经典基础教程，今天在亚洲地区已成为中高层管理者教育的代名词。

使不变的管理基本原则和适应当今经营课题的管理技能，在管理实践中得到有效结合，在各国和地区都有成功事例，成为亚太地区管理者研修的首选课程。

课程收益：●明确主管角色职责与正确态度，发挥管理者应有的功能；●通过计划、执行与控制的管理流程，达成公司业绩目标；●了解培育人才的重更,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；●培养主动发现问题、解决问题的意识和能力,求新、求好、求变及持续改善；●能够以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，做好管理工作；●学习沟通的技巧与方法,透过有效通沟通有效达成任务；●建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。

课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中层以上管理者，后备管理人员课程方式：理论讲解、案例研讨、头脑风暴、会议指导法、角色扮演、小组PK 课程模型：课程大纲第一讲：管理的基础一、管理的基本概念1. 何谓管理2. 管理者的立场与任务3. 管理者的基本态度案例研讨：老妇人与泰勒第二讲：管理的流程一、计划1. 管理的流程2. 何谓计划和计划的种类3. 制定计划的程序和方法案例研讨：新产品的生产案例研讨：高课长的一周日志二、指挥•命令1. 工作分配2. 命令的下达方法。

MTP培训学员心得汇编中层管理人员是桑菲的中坚力量，发挥着承上启下的重要作用。

为了给中层管理干部提供学习提升、沟通交流的机会，公司自2008年8月份起跨时4个月，为2007—2008年期间新加盟和晋升的中层管理人员开设了“领导艺术训练班”，并开展系列培训。

《MTP－管理才能发展训练》是领导艺术训练班的第一门课程，人力资源部邀请到资深讲师主讲。

大家高度投入，以开放的心态学习、沟通、分享，大部分同事在培训结束后撰写了学习心得，努力把所学的知识与技能应用到实际工作中。

为了进一步促进学员之间的交流，HR联合CAO将学员撰写的心得进行了编辑并汇编成册（电子版），在人力资源部备案的同时在学员之间进行分享，并发给老师以示感谢，另外择优在《桑菲家园》电子杂志上发表。

希望在“领导艺术训练班”后期的情景领导等相关培训中，学员们继续积极撰写心得，在总结中更快地提高，在分享中更好地成长，在应用中更有效地锻炼、发展。

成为下属所期待的管理者李大洲8月24日，伴随着举世瞩目的2008北京第29届奥林匹克运动会的胜利闭幕，我们来到了深圳明华国际会议中心，参加公司组织的“领导艺术训练班”第一期课程《MTP－管理才能发展训练》。

此次培训是由业界资深的培训师讲授。

本课程以学员积极参与的互动方式和传授学员实用性见长，学员在轻松的氛围中领悟课程概念和掌握实用技巧。

在短短的3天课程中，感悟颇多。

尽管自己是工商管理硕士毕业，但以前的学习基本上都是散乱的知识点，没有形成系统的方法，而MTP课程正好是这样一种升华，将我们学到的知识系统地结合到一起，运用到生产工作的实务中去。

其展现给我们的信念、态度、原则和方法，将成为我们日后工作中的基石，帮助我们迈向更好的管理。

课程开始，老师就用了一个简单的多音字，向我们说明了学员们在公司中所处的位置—中“间”，在公司中起到的作用—中“坚”，以及在工作中所处的状态—中“艰”。

而作为公司的中坚干部，处在一个战术层面上，除了希望自己的下属业务能力强、有责任心，绝对服从上级管理，也同样期待着高层管理者能够给予信任，处事公正，能够给予我们一些必要的指导。

MTP、TWI日产训认证讲师张恒：MTP之管理的基础何谓MTP：MTP（Management Training Program企业中高层管理技能训练教程）是在第二次世界大战后美军进驻日本后，为东京立川美空军基地管理日本人工作人员时编写的，后经日本产业界，学术界和政府通产省参与修订，编写出第一版MTP(1955)。

以后每五年修订一次，至今已是第12版。

1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，60年来共举办讲师班125次，培养了企业内讲师约4000余人，超过150万人次的企业管理者接受过MTP培训。

MTP训练中的每一项内容都是具有实战性的管理技能，因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，故MTP培训绝非泛泛空谈，而是让学员“一针见血”地掌握实战重点，与TWI教程一起，迅速改变企业的保守管理现状。

在MTP中讲到，管理的基础管理者为达成目标，需经常考虑许多不确定的因素，比如现场的生产、安全、员工士气、员工培训以及与上司的汇报、协调，还要了解员工的需求甚至员工理详细的状况。

管理者在执行工作任务中，每天都要度过这种「多方适应」的日子。

这种「多方适应」，管理者需要多方考虑，考虑周到，在相互协调之中实现工作目标。

而作为一名管理者，如何做好“多方适应”，需要管理者将工作分类，做系统研究，深入思考，结合管理共通的基本理念，身为管理者，纵然工作或职场改变，应以“经常不变的心态”，即采用“管理者应有的基本态度”去从事管理。

在管理工作中，免不了和人产生关连。

然而，部属会因别人如何对待自己而影响工作情绪，有时干劲十足；有时却会意气消沉，无法发挥自身的力量。

这告诉我们，发挥无限力量的是人；使企业组织崩溃破产的也是人。

所以，MTP把焦点对准潜藏在两方面可能性的“人”，进行研究，帮助我们更有效地推动管理工作。

能带来「组织」(职场)成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人。

「组织」(职场)的成败，全在于管理者的行为。

《MT冲层管理综合技能全面提升》提纲主讲老师：何岸中层管理技能、领导力、执行力有效沟通员工心态培训师课程受众：高中基层管理人员、储备干部课程时间：2-3天授课方式：案例体验+实战方法+录像观赏+角色扮演+提问互动+分组讨论+精彩点评授课特色：气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑课程背景：为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。

有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

MTP( Management Training Program )是源于美国的一套完整的管理培训课程，它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”，二战后被日本广泛应用，对战后复苏起到重要作用。

进入中国后，经过了本土化的过程。

何岸老师联系中国企业现状，运用德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，已经在国航、中石油、中国移动、太平财险等做了几百场的培训，已成为在企业界享受良好口碑的经典课程。

MTP-中层管理技能训练一、背景介绍中层管理是组织中至关重要的一环，他们作为连接高层领导和基层员工的桥梁，承担着重要的管理职责。

然而，中层管理者所面临的挑战也是独特而丰富的，他们需要具备特定的管理技能来有效地完成工作。

为了帮助中层管理者更好地提升自己的管理技能，MTP中层管理技能训练应运而生。

二、目标MTP-中层管理技能训练旨在帮助中层管理者全面提升自身的管理技能，包括领导力、沟通能力、决策能力等方面。

通过系统性的训练和实践，中层管理者将能够更好地应对工作中的挑战，提升团队绩效，实现个人职业发展的目标。

三、培训内容1.领导力提升–如何激励团队成员–如何制定有效的目标和计划–如何处理团队冲突2.沟通能力训练–如何有效地进行跨部门沟通–如何倾听员工的意见和建议–如何在公开场合演讲3.决策能力培养–如何做出快速而准确的决策–如何分析和评估风险–如何处理复杂情况下的决策4.团队建设技巧–如何培养团队合作精神–如何提高团队凝聚力–如何有效地分配任务和资源四、培训形式MTP-中层管理技能训练采用多种形式，包括但不限于： - 线上课程：通过网络平台进行培训课程的学习，灵活方便。

- 实践案例分析：通过分析真实案例，帮助管理者更好地理解管理原则。

- 角色扮演：模拟各种管理场景，提升管理者的应变能力。

五、效果评估为了确保培训效果，MTP-中层管理技能训练将进行定期的评估和反馈。

根据管理者的表现和团队绩效情况，对培训效果进行调整和优化，确保培训的实用性和有效性。

六、结语通过MTP-中层管理技能训练，中层管理者将能够逐步提升自身的管理能力，更好地应对工作中的各种挑战。

希望通过这样的培训，中层管理者能够为组织的发展和壮大做出更大的贡献，同时实现个人事业的成功。

中高层管理人员培训教程一、培训内容1.战略管理：这是中高层管理人员最核心的能力之一、培训内容可以包括战略规划、战略实施和战略评估等方面，使管理人员具备制定和推动战略的能力。

2.领导力发展：中高层管理人员需要具备优秀的领导力，能够激发团队的工作热情和创新能力。

培训内容可以包括领导力理论、领导力实践、团队管理和决策能力等方面。

3.变革管理：随着市场的快速变化，企业需要不断进行变革来适应新的环境。

中高层管理人员需要具备变革管理的能力，培训内容可以包括变革管理理论和实践、组织变革策略和变革管理工具等。

4.沟通和协调能力：中高层管理人员需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与不同层级的员工进行沟通和协作。

培训内容可以包括沟通技巧、协商和冲突解决等方面。

5.人才管理：中高层管理人员需要具备科学的人才管理能力，培训内容可以包括人才招聘、激励和发展等方面，以确保企业具备优秀的人才队伍。

二、培训方法1.课堂培训：通过讲座、研讨会和案例分析等方式，向管理人员传授相关的管理知识和技能。

课堂培训可以由内部培训师或外部专业培训机构提供。

2.实践培训：通过实地考察、参观和实际操作等方式，使管理人员能够亲身体验和应用所学的管理知识和技能。

3.团队合作：通过项目团队合作的方式，促进管理人员之间的交流和合作，培养团队合作精神和领导力。

4.导师制度：给予管理人员一个有经验的导师，通过一对一的指导和支持，帮助他们在实际工作中应用所学的管理知识和技能。

三、培训评估1.反馈评估：在培训结束后，向管理人员收集他们对培训内容和方法的反馈意见，以了解培训效果的满意度和改进的方向。

2.绩效评估：通过对管理人员的日常工作表现进行评估，考察他们在培训后所应用的管理知识和技能，并与之前的表现进行对比。

3.学习成果评估：对管理人员进行知识和技能的测试，评估他们在培训后是否掌握了所学的内容，以及能否有效地应用到实际工作中。

4.成功案例评估：通过对培训后管理人员在实际工作中的成功案例进行调研和评估，了解培训的实际效果和价值。