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多元化企业战略的实践与效果分析第一章引言随着经济全球化的发展，企业必须适应全球市场的变化，不断追求创新和进步，以保持市场竞争力，实现长期可持续发展。
在这种背景下，多元化企业战略已成为企业发展的一种重要方式，它通过整合和协调不同的业务领域，降低企业经营风险，提高企业效益和品牌影响力。
本文将探讨多元化企业战略的实践与效果分析。
第二章多元化企业战略的定义多元化企业战略是指企业通过在不同业务领域开展经营活动，以实现经营风险的分散化，降低企业对单一市场的依赖度，增强企业竞争力的战略计划。
多元化企业战略通常包括垂直整合、水平整合和多角化战略，垂直整合是指向上或向下扩展企业的生产和供应链，水平整合是指通过收购或合并成为不同领域的企业，多角化是指通过发展横向的业务领域，来扩大企业的业务范围。
第三章多元化企业战略的实践1.垂直整合垂直整合是企业通过向上或向下扩展，实现生产和供应链的垂直整合，以提高效率和降低成本。
例如，汽车制造商通过向上扩展到零部件制造业，向下扩展到汽车销售和服务行业，从而形成了完整的汽车产业链。
此外，垂直整合还可以帮助企业控制原材料的供应和价格波动，从而降低了企业的风险，提高了企业的稳定性。
2.水平整合水平整合通常是通过企业的合并和收购来实现的，以扩大企业的规模和业务范围。
例如，电子产品生产商苹果公司通过收购Beats Electronics扩大了音乐业务，通过收购Shazam扩大了音乐搜索业务，从而实现了水平整合。
水平整合还可以通过扩大企业的市场份额和知名度来提高竞争力，进一步巩固企业的地位。
3.多角化多角化是企业通过进入新的市场和业务领域，实现业务范围的扩大。
例如，广告业巨头奥美公关公司在扩大传统广告和公关业务的同时，还进入了数字媒体和数字市场营销领域。
多角化战略可以为企业带来更广泛的客户群体和更多的收入来源，降低企业对单一市场和业务领域的依赖度，提高企业的竞争力和创新能力。
第四章多元化企业战略的效果分析多元化企业战略的实施可以降低企业风险，提高企业效益和品牌影响力。
多元化发展战略研究随着经济全球化的加深，越来越多的企业开始把发展眼光放在多元化上，旨在降低企业经营风险、优化资源配置，形成多元化的收益体系。
然而，多元化发展也存在诸多挑战，企业如何有效地制定多元化发展战略，成为众多企业经营决策者关注的问题。
一、多元化发展的定义多元化是指企业通过多种经营手段和资本市场的资源配置来降低风险、提高企业的生产力和经济效益的一种经营策略。
多元化可以分为过程多元化和产业多元化，过程多元化指企业在相同的产业内采用不同的经营模式、生产流程和销售渠道等经营策略；产业多元化指企业在不同的产业间进行投资和经营活动。
二、多元化发展的优缺点1、优点降低风险：通过多元化投资和经营，企业可以降低某一领域的风险，如同行业竞争带来的风险、市场萎缩、政策政治风险等。
扩大经营规模：多元化发展可以扩大企业的经营规模，增强企业的市场竞争力。
实现资源配置优化：多元化发展可以实现资源配置优化，通过在不同产业中进行投资和经营，使企业的资源得到最大化的利用，同时也可以降低企业的成本。
形成多元化的收益体系：多元化发展可以形成多元化的收益体系，一方面可以增加企业的投资回报率，另一方面也可以通过资源协同效应增加企业的综合收益。
2、缺点扩张成本高：多元化发展需要企业投入巨大的资金和人力，而且跨越多个产业和领域，需要企业在多个领域的经营技能和知识储备。
资源竞争风险高：多元化发展需要企业在多个领域开展经营活动，资源的竞争和流动会导致企业资源配置的不均衡，进一步影响企业的经营效益。
整合和管理难度大：多元化发展需要企业整合和管理多个产业、市场和渠道等，这需要企业在管理经验和管理技能上充分掌握。
三、多元化发展战略的制定1、明确多元化发展的目标：企业应该明确多元化发展的目标，如投资回报率、风险降低、资本市场回报等，并根据目标对不同的产业进行评估和投资。
2、制定风险管理策略：企业应该制定风险管理策略，从管理层面、财务层面、技术层面等对风险进行评估和控制，确保风险不会对企业的发展带来负面的影响。
李嘉诚商界巨擘的经营智慧李嘉诚，华人企业家，香港长江实业创办人，被誉为亚洲首富。
多年来，李嘉诚在商界展现出卓越的经营智慧，为无数创业者和商人提供了宝贵的经验和启示。
本文将通过分析李嘉诚商界成功的几个关键要素，探讨他的经营智慧和管理哲学。
一、坚定的信念和远见卓识李嘉诚一直坚信坚守个人信念和专注于长期利益是商业成功的关键。
他不盲从市场热点，而是通过对市场的深入研究和对未来趋势的预测，做出正确的战略决策。
例如，他早在20世纪70年代就预见到中国开放的机会，果断投资中国内地经济，这一战略决策成为他事业腾飞的重要契机。
二、风险控制和灵活变通在商界，风险和机遇并存。
李嘉诚非常重视风险管理，始终保持财务稳健，控制风险在可控范围内。
他坚持多元化投资，分散风险，不依赖于单一项目或市场。
此外，他还注重及时调整战略和调整组织结构，以适应外部环境的变化，保持企业的竞争力。
三、注重人才和团队建设李嘉诚深知人才是企业最重要的资产，他非常重视人才的培养和引进。
他鼓励员工积极学习和成长，给予他们更多的自主权和责任。
他注重建立高效的团队合作机制，通过有效的沟通和团队协作，使企业在竞争中保持出色的执行力。
他始终坚持以人为本的管理理念，为员工创造良好的工作环境和发展机会。
四、诚信经营和社会责任诚信经营是李嘉诚商业成功的重要因素之一。
他始终以诚实守信为原则，认为只有赢得客户和合作伙伴的信任，才能在商业竞争中立于不败之地。
他积极推动企业承担社会责任，通过慈善捐赠和公益事业回馈社会，取得了良好的社会声誉。
五、持续创新和适应变革在商界，保持持续的创新和敏锐的洞察力至关重要。
李嘉诚鼓励员工不断创新，并给予他们足够的资源和支持。
他始终保持对技术和市场趋势的跟踪，积极推动企业转型和升级。
他以敏锐的商业洞察力和果断的决策能力，在竞争激烈的市场中保持企业的竞争优势。
六、坚持不懈和勇于承担李嘉诚一直以坚持不懈的精神和勇于承担的态度面对挑战。
他勇于承担责任，敢于面对困难和失败，从挫折中不断学习和成长。
优秀企业家领导风格的比较研究企业家领导风格是企业发展的重要因素，而优秀企业家的领导风格更是值得研究和借鉴的。
本文将比较研究几位优秀企业家的领导风格，包括贝索斯、马化腾、李嘉诚和周鸿祎等人。
1. 贝索斯贝索斯是亚马逊的创始人兼CEO，他的领导风格被描述为“启示式领导”，鼓励员工自主创新和贡献，并且注重长期发展和创新。
他也非常看重企业文化和价值观的塑造，强调“客户至上”和团队合作。
贝索斯的领导风格中，也有与员工和合作伙伴保持密切沟通的要求。
他要求所有员工每年都要参与两次门户会议，讨论公司的方向和未来规划。
此外，他也经常与投资者和媒体进行面对面交流，展示对公司的决策和行动的自信和清晰度。
2. 马化腾马化腾是腾讯公司的创始人和CEO，他的领导风格被描述为“民主型领导”。
他注重员工的参与和反馈，也非常关注内部创新和新技术的发展。
马化腾的领导风格中，也有注重公司的文化和价值观。
他提出“用户为本、团队合作、诚信正直、敢于创新”的价值观，注重公司的社会责任和公益事业。
此外，他也对员工的职业发展非常关注，提供多方位的培训和晋升机会。
3. 李嘉诚李嘉诚是香港长江实业集团的创始人和董事长，他的领导风格被描述为“战略型领导”。
他强调全球化策略和多元化经营模式，注重与政府和社会的合作和贡献。
李嘉诚的领导风格中，也有注重公司文化和价值观的要求。
他提出“博爱、勤俭、诚实、创新”的价值观，注重员工的忠诚性和奉献精神。
他也提供多方位的培训和职业发展机会，鼓励员工自主创新和贡献。
4. 周鸿祎周鸿祎是360集团的创始人和CEO，他的领导风格被描述为“技术型领导”。
他强调技术和创新的重要性，注重公司的技术研发和应用。
周鸿祎的领导风格中，也有注重团队合作和企业文化的要求。
他提出“自我完善、服务创新、创业创新、精神创新”的企业文化，鼓励员工自主创新和贡献。
他也注重员工的职业发展和人才培养，提供多方位的培训和晋升机会。
在以上比较中可以看出，优秀企业家的领导风格有多种多样，但有一些共同点。
香港四大地产天王的现金流管理香港“四大地产天王”的现金流管理经历多次金融危机和经济萧条的香港地产商已经百炼成钢，当金融危机到来的时候，它们要显得从容很多。
长期以来，以长江实业为首的香港四大地产商采取了以净现金的“副业托底”+“收割过冬”的运营模式，以及相对保守的财务战略。
长江实业（集团）有限公司(0001.HK，以下简称“长江实业”)董事局主席、“超人”李嘉诚说：“在开拓业务方面，保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利。
我想求的是在稳健与进取中取得平衡。
船要行得快，但面对风浪一定要挨得住！”风险管理的“香港标准”在中国市场，房地产开发业务毛利率高，对企业充满了诱惑；但房地产业前期投入巨大、营收大起大落，又对现金流管理构成了挑战。
在经济危机中，房地产企业普遍遭遇资金链紧张，一些开发商因为资金紧张面临破产或被兼并的危险。
恒基兆业地产有限公司（0012.HK，以下简称“恒基兆业”）、新鸿基地产有限公司(0016.HK，以下简称“新鸿基”)、新世界发展有限公司（0017.HK，以下简称“新世界”）和长江实业等四大集团并称香港房地产业“四大天王”，其现金流与风险管理之道颇具特点。
“四大天王”旗下业务庞杂，从房地产开发、物业出租、基建、港口到电信、科技、酒店、煤气等等，业务几乎无所不包，虽然业务繁杂，财务报表却有共同点。
香港中文大学财务学教席教授郎咸平等对四大开发商财务报表的研究显示：这四大地产商平均资本负债率（即负债与所有者权益之比）长期维持在大约20%以内。
另一方面，四大地产商的现金占总资产比例在5%～15%。
20%以内的平均资本负债率，5%～15%的现金占总资产比例，成了香港房地产“行规”。
新世界一度偏离过这个比例，很快又调整到20%以下。
相比之下，在香港上市的内地房地产商经营风险远大于本港开发商。
根据2008年中期财报，首创置业(2868.HK)的资本负债率为40.11%，绿城中国（3900.HK）为116.7%，富力地产(2777.HK)的资本负债率更达到了139%。
对企业多元化战略的思考［提要］多元化战略是企业随着管理理论和技术的发展，逐步建立起来的一种战略管理理论和方法。
本文从概念、作用、类型、途径等方面，对企业多元化战略进行剖析，以期对企业实施多元化战略提供参考。
关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力一、多元化战略的界定（一）多元化战略的概念。
多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。
他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。
多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。
所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用1、分散经营风险。
在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。
在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。
市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。
通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。
通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。
当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。
如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。
所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。
短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。
一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。
企业多元化战略的协同效应分析沈洁摘要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。
多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。
要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。
关键词：多元化战略；协同；竞争优势F272.3 ：Ａ：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。
如迈克尔·E·波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。
第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。
如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。
第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。
如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。
由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。
虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。
多元化战略存在的机理分析(一)作者：李卫宁陈康娣杨晓梅摘要]本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时,深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。
关键词]多元化战略经营企业一、多元化战略思想的历程企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。
“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专着《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。
钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。
1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。
总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。
赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。
Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。
香港长江集团多元化分析报告目录一、长江集团简介 (2)二、长江集团组织架构 (3)（一）长江集团组织架构 (3)（二）和记黄埔组织架构 (4)（三）组织架构解析 (4)三、长江集团多元化战略分析 (6)（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 (6)（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 (7)（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 (8)（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线 (9)四、长江集团多元化策略分析 (11)（一）收购——实施多元化战略的主题 (11)（二）收购——化解多元化危机的利器............................ 1. 3（三）企业重组——稳健推进多元化战略........................... 1. 4五、结语........................................................... 1..6..投资发展部曹成鹏2005 年8 月18 日一、长江集团简介长江集团是一家建基香港的跨国企业，业务遍布全球51 个国家，有员工20万名。
其旗舰公司是长江实业（集团）有限公司，旗下和记黄埔是《财富》全球500 强企业之一。
截至2005年6月15日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为6540 亿港元，占香港股票市场总市值约10%。
集团在香港的成员包括四家同为恆生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黃埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及TOM集团有限公司；以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及TOM在线有限公司。
长江实业是一家地产发展及策略性投资公司，为香港规模最大的地产发展商之一，在香港的每12个私人住宅单位中，便有1个由长江实业发展。
长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其49.9%权益。
和记黄埔建基于十九世纪， 是一家以香港为基地的跨国综合企业， 在全球 52 个国家经 营 5 项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制 造造、能源及基建。
2000年，长江实业开始涉足生化科技行业，业务覆盖了提升人类健康 及环境的可持续性两个层面。
由长江生命科技集团有限公司（长江生命科 技）开发的五大产品范围分別为：生态农业、环境治理、护肤、保健及医 疗。
长江生命科技于 2002 年于香港联合交易所创业板上市。
二、长江集团组织架构一）长江集团组织架构长江实业（集团）有限公司（图 1）和记黄埔有限公49司．97% 长江生命44科．技01集% 团有限公司和记电讯国际有限公司长江基建集团有限公司 和记港陆有限公司 TOM 集团有限公司 0．63% 70．16% 84． 58% 61．79% 24． 49% 12． 25% 和记环球电讯 控股有限公司3． 6%香港电灯集团 有限公司 38． 87TOM 在线有限公司 0．24% 71． 86% 0．12%说明：上图所示为长江集团在香港的上市公司, 在海外上市的集团成员及其他未上市公司并不包括在内。
百分数表示持股比例。
（图2）（三）组织架构解析从（图1）长江集团组织架构我们可以看出，无论是长江实业，还是和记黄埔，都对孙子公司甚至是曾孙子公司直接持有股份，但持股比例很小，最多的为12.25% ，最少的仅0.12% 。
仅从持股情况来看，这样小的比例，能保证长江实业及和记黄埔不会直接对孙子公司、曾孙子公司进行强度过大的控制，但又能产生一定影响。
通过持股比例对下级公司控制强弱程度的分析，我们可以看清（图1）长江集团组织架构的基本骨架，并制图如下：通过图2 和图3 ，我们可以看到“和记黄埔有限公司”在长江集团组织架构中所处的重要位置，进而明白为什么“和记黄埔”是《财富》全球500 强企业之一，而没有提到“长江实业（集团）有限公司” 。
李嘉诚既是长江实业（集团）有限公司董事局主席，又是和记黄埔有限公司董事局主席就是很自然的了。
结合图2 和图3 ，我们可以清楚的看到长江集团的产业分布，这便于我们对其多元化战略进行分析。
三、长江集团多元化战略分析（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。
但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。
长江集团在香港就有10 家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10 家上市公司里。
如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。
这是上市公司很忌讳的。
10 家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。
而且，长江集团在香港有4 家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4 家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。
保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。
（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2 ）我们可以看出，长江集团的产业分为7 大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。
传统产业和新兴产业并举。
而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。
说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。
传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。
所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。
进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。
传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。
长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。
长江集团在产业版块的布局上是很周密的。
（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4 个子集团，2 个（长江基建、和记港陆）属于传统产业，2 个（和记电讯、TOM 集团）属于新兴产业。
剩下的一个属于新兴产业的长江生命科技集团有限公司，与属于传统产业的和记黄埔并列，置于长江实业（集团）公司下面。
一级集团公司和二级集团公司下面，传统产业上市公司和新兴产业上市公司个数一样。
见下图。
新兴产业传统产业通过企业组织架构，对传统产业和新兴产业进行有机搭配，能扬长避短，既充分发挥两种产业的优势，又增强了企业的抗风险能力。
（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线再大的企业也不能抗拒经济周期的影响。
但由于经济发展程度不同，世界各个地方的经济周期也是不一样的。
所以，长江集团的业务全球化战略，覆盖了发达国家和发展中国家，以应对经济周期的影响，化解局部地区经济危机（如亚洲金融风暴）对企业的冲击。
比如长江集团的货柜码头业务。
其拥有的3 个码头——香港国际货柜码头、深圳盐田码头和英国最繁忙的菲力斯杜港，分别位于香港、中国内地和欧洲。
巧妙的安排在发达国家、地区（欧洲、香港）和发展中国家（中国），应对经济周期对企业可能造成的负面影响，有效分散了风险。
虽然各港口业务涨跌不定，但整体是保持稳定增长的。
长江集团推行的业务全球化战略，还延长了产品的生命线。
如电讯业务。
当英国、瑞典等发达国家移动电话开始升级换代，2G 移动电话开始淘汰的时候，长江集团一边开发3G产品，一边把2G产品拿到未发展的新兴市场如印度、阿根廷等国家去买。
此举不仅延长了2G 产品的生命线，而且带来了较高的盈利增长。
长江集团又用2G 成熟技术所带来的盈利去支持3G 技术的巨额初期投资和亏损。
四、长江集团多元化策略分析（一）收购——实施多元化战略的主题香港长江集团的发展史，就是一部收购史。
从收购百年老店“和记黄埔”开始，长江集团收购的频率越来越高，规模越来越大。
其收购有如下3 个特点：1．收购的主动性长江集团多元化战略是缜密的，收购的目标十分明确，采取的是主动出击的收购策略。
雄厚的资金实力，为长江集团收购主动性的实施提供了有力支持。
如果没有这种强有力的主动性收购策略，长江集团多元化战略布局不会取得如此巨大的成功，特别在产业多元化和业务全球化方面。
2 ．抓住收购的最佳时机实现收购的主动性，仅有资金支持是不够的，收购时机的选择也很重要。
抓住了收购的最佳时机，用很小的代价就能实现收购的成功。
收购和记黄埔时，和记黄埔是香港第二大英资洋行，资产价值60 多亿港元，而长江实业仅是一家资产不到7 亿的中小型公司。
1973 年股市大灾，接着是世界性石油危机，接着又是香港地产大滑坡投资过速、战线过长、包袱过重的和记集团掉入财政泥淖。
1975 年8 月，汇丰银行注资1.5 亿港元，获得和记黄埔33.65% 的股权，成为和记集团最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。
此时，和记黄埔控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合。
而此时，汇丰银行又有出售股权的意向。
李嘉诚抓住时机，乘虚而入，以每股7.1 元的价格，购买汇丰银行手中持占22.4% 的9000 万普通股和记黄埔有限公司股权。
到1980 年11 月，长江实业及李嘉诚个人共拥的和黄股权增加到39.6% ，牢牢地掌握了和记黄埔的控股权。
这个事件被业界称为“蛇吞象” 。
李嘉诚的谋略和精明，在收购时机的把握和收购运作技巧上表现得淋漓尽致，炉火纯青。
3．收购不仅注重广度，也注重深度通过一系列的收购，长江集团的几大产业版块逐渐形成，全球战略布局不断稳固。
在收购战中，长江集团不仅注重广度，稳步推进多元化步伐，而且也注重巩固成果，确保多元化的深度推进。
其表现有二：一是通过收购股权不断增加持股比例，不断增强企业控制力度；二是通过收购，不断巩固成果，把每一个产业都做大做强。
（二）收购——化解多元化危机的利器在推进多元化战略进程中，长江集团也并非是一帆风顺的。
2000 —2001年，网络股泡沫破灭，对长江集团成员——上市公司 造成巨大正面冲击。
为挽救颓势， 在3 年内兼并、收购了30 多家传统媒体公司，转型成为一个传统媒体集团，改变了 科技网络公司的形象。
网络股泡沫破灭后，虽然 的股价也一路下跌，但始终略高于大盘走势，且一直没有跌破招股价。
而在这场浩大的收购中， 并没有用多少现金，而主要是通过股票来收购的，明确的说就是“换股” 。
用收购策略推进多元化战略，又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。
