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《解决问题的技巧》PPT课件
2
四种不同的态度
2.归咎他责型 这种人姓"赖",什么事都敢推开,所有的问
题全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以 置信.要么是自己从来没学过;要么是上司没 教好;要么同事"坑"了自己……总能打出一个 冠冕堂皇的理由.
其实质是能力不足,不愿承担自己的责任. 让这种人解决不良品,问题还没动一根"毛", 内部责任追究的"战火"早已熊熊燃起,结果只 会导致各部门内战不休,分散了团体的力量, 事情越办越乱.
3
四种不同的态度
3.孤芳自赏型 这种人满足于维持现有的品质水平,只
要不是大的不良,一点不著急,不愿改善现 状,总以为"神仙也不过如此".
其实质是故步自封,不求上进,让这种人 解决问题,慢性,数量少的问题,永远都解决 不了.
4
四种不同的态度
4.开拓解决型 这种人从不拒决任何问题的挑战,一旦
发生问题,不等不靠,想方设法解决,看到 现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚 步,也只有这人才真正掌握对付问题的实 战能力.
你学会解决问题的技巧
34
明确有谁及在何时以什么方法收集必要 的资料.定期评估这些资料,与有关人员讨论 所得结果,并决定是否需要采取纠正行动.
30
执行行动的前后
困难度
② 急的 困难的
④ 不急的 困难的
① 急的 容易的
③ 不急的 容易的
时间
31
步骤6 效果确认
确认对策效果,防止二次发现. 防止二次再发与不良品对策同等重要.
开拓进取的态度是作为优秀的管理人 员必备的条件之一.
5
例
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援 船到达出事地点时,"环大西洋"号海轮消失 了,21名船员不见了,海面上只有一个救生电 台有节奏地发着求救的摩氏码.
四种不同的态度
2.归咎他责型 这种人姓"赖",什么事都敢推开,所有的问
题全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以 置信.要么是自己从来没学过;要么是上司没 教好;要么同事"坑"了自己……总能打出一个 冠冕堂皇的理由.
其实质是能力不足,不愿承担自己的责任. 让这种人解决不良品,问题还没动一根"毛", 内部责任追究的"战火"早已熊熊燃起,结果只 会导致各部门内战不休,分散了团体的力量, 事情越办越乱.
3
四种不同的态度
3.孤芳自赏型 这种人满足于维持现有的品质水平,只
要不是大的不良,一点不著急,不愿改善现 状,总以为"神仙也不过如此".
其实质是故步自封,不求上进,让这种人 解决问题,慢性,数量少的问题,永远都解决 不了.
4
四种不同的态度
4.开拓解决型 这种人从不拒决任何问题的挑战,一旦
发生问题,不等不靠,想方设法解决,看到 现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚 步,也只有这人才真正掌握对付问题的实 战能力.
你学会解决问题的技巧
34
明确有谁及在何时以什么方法收集必要 的资料.定期评估这些资料,与有关人员讨论 所得结果,并决定是否需要采取纠正行动.
30
执行行动的前后
困难度
② 急的 困难的
④ 不急的 困难的
① 急的 容易的
③ 不急的 容易的
时间
31
步骤6 效果确认
确认对策效果,防止二次发现. 防止二次再发与不良品对策同等重要.
开拓进取的态度是作为优秀的管理人 员必备的条件之一.
5
例
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援 船到达出事地点时,"环大西洋"号海轮消失 了,21名船员不见了,海面上只有一个救生电 台有节奏地发着求救的摩氏码.
解决问题九大步骤 ppt课件
➢操作步驟:
（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
17
2021/3/30
三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
2021/3/30
一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
5
2021/3/30
一.認識問題
問題的三種型態
6
2021/3/30
直方圖
2021/3/30
旋轉90°
24
管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
17
2021/3/30
三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
2021/3/30
一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
5
2021/3/30
一.認識問題
問題的三種型態
6
2021/3/30
直方圖
2021/3/30
旋轉90°
24
管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
问题与对策课程课件(25页)
• 2．珠江三角洲在城市化进程中产生了产业升 级面临困境、生态环境日趋严重等问题，为什 么还要构建大珠江三角洲城市群？
• 答案： (1)构建大珠江三角洲城市群，使区 域内各城市发展统筹规划，分工协作，避免盲 目重复建设，有利于城市健康快速发展。
• (2)构成城市群是区域经济一体化的需要。区 域经济一体化是经济发展的必然规律和长期趋 势，一国范围内以大都市带、城市群为中心的 区域经济一体化，也是区域经济发展的客观要 求和必然趋势。
• 第二课时 问题与对策
• 1．问题
• (1)产业升级面临困境：与长江三角洲地区相
比科，技产实业力基础、
和人才队伍都处于劣
势。外商投扩资大区市位场规由模追求降低成本转变
为
。
• (2)城市建设相对落后：城市规划、建严设重与滞后
管理 分工，合城作市间缺少
城中，村竞
争力明显下降。“ ”现象普遍。
•(3)生态环境问题日趋严重：酸雨全国
• 答案： C
• 2．以下关于珠江三角洲地区环境问题的叙 述正确的是( )
• A．降水量减少，出现水质性缺水
• B．大规模植树造林，森林面积不断扩大
• C．汽车数量迅速增加，造成严重的酸雨问 题
• D．城市建设大量占用农田，使耕地数量锐 减
• 解析： 珠江三角洲地区属于亚热带季风气 候，降水丰沛，而水质性缺水主要是由 于 水体受到污染造成的；汽车数量的增加，大 量排放含有氮氧化物的尾气，造成光化 学 烟雾；城市建设用地扩展过快，使农业 用 地急剧减少。
3. 去除所有动画效果 很多人在制作PPT的时候都是直接在模板库里下载模板进行使用的，但是下载的 模板大多数都是有幻灯片的，这样在演讲的时候很不方便，怎样将其进行去除呢？ 单击幻灯片放映—选择设置幻灯片放映，放映类型选择演讲者放映；换片方式选 择手动即可；
解决问题的能力训练ppt课件
3、鱼骨图法
环
人
(环境、气氛)
(参与的所有人员)
机
(设备、支持)
果 Effect
因 Causes
法
.物
鱼骨图分析法应用：
.
解决问题练习1
请你提出一个问题（可以是自己的现实问 题），按以上步骤、方法去认识问题。
或就以下问题练习： 1、我的学习效率如何？ 2、某酒店的服务质量为什么下降？ 3、如何调动员工的积极性？
列举的方式把问题展开来，从中找出解决 问题的思路和关键点的方法。它的作用在 于理顺思路来实现创意。 • 方法的类型：特性列举法、缺点列举法、 希望列举法 • 程序：尽量列举→归类整理→分析评价→ 确定方案
.
2、“5W1H”法
——What （ 发 生 什 么 ） 、 When （ 什 么 时 候）、Where（什么地方）、Who（什么 人）、 Why（为什么）、 How（怎么样）
.
用什么方法能得到更多的金子?
• 有成千上万的人在山上挖金矿,采金 子,你是后来的一个,你目的是要比别 人得到更多的金子.
• 请你想出最佳的方法.
.
什么是职业核心能力
——职业核心能力是人 们只职业生涯中除岗位 专业能力之外的基本能 力，它适用于各种职业 各种岗位，是伴随人终 生的可持续发展能力。
练习：
题1、五岁的阿庆对妈妈数数时说：“1等于4，3等 于2，5等于0，那么4等于几？6又等于几呢？
题2、将面包切成10片，你想在每片面包里都夹一 片火腿，如果两片面包里仅能夹一片火腿，请问 最多可以夹几片火腿？
题3、你在那个东西前面的话，你就在那个东西的里 面；你在那个东西里面的话，你就在那个东西的 前面。请问，那是什么东西？
如何快速解决问题的能力(课堂PPT)
如何提升快速解决问题的能力？ 如何提升解决问题的能力？ 如何解决问题？ 如何面对问题？ 如何发现问题？
主讲：欧博刘老师
2010年9月10日
2021/3/29
1
前言
❖ 管理变革进行3个月了，美盈取得了阶段性的成果，尤 其是生产系统。但还有很多不足的地方：比如我们大 多数人还是很害怕“面对问题”，不光怕暴露问题得 罪人，同时碍于面子与人情，更怕自己担责任，问题 一出，想尽一切办法先推出去再说，而不是想办法去 解决，这是一直以来的通病，也是我们美盈的现状。
❖ 操作不按规定，凭经验，自大，瞧不起别人；
❖ 一旦出问题，发表言论的人一堆，解决问题的人没有；
❖ 解决问题非常拖拉，而且半途而废，不了了之。
❖ 所有解决问题的思路都是口头文化，没有书面记录及 后续的预防措施。
❖ 面对问题，推卸责任，互不协作，各自为政。
2021/3/29
2
内容与大纲
❖ 一、此次培训的背景 ❖ 二、如何发现问题？ ❖ 三、如何面对问题？ ❖ 四、如何解决问题 ❖ 1、如何提升沟通能力？ ❖ 2、如何提升协作能力？ ❖ 3、如何提升激励下属的能力？ ❖ 4、如何提升疏通与协调能力？ ❖ 五、小结
❖ 结论：不按规定做事，口头文化，无报告。
2021/3/29
6
❖ 第四个案例： ❖ W493,W497沙发木架二厂做好油漆送外协厂包布
时，外协厂因没有接到我司订单而拒收木架， 也没有采购布料，从而致使订单交期严重延误。 发外的沙发由策划部跟进，但生产订单没有下 发到策划部，只下到PMC部，PMC部说只生产木 架到油漆完成，包布与他们无关。但没有书面 信息规定。 ❖ 结论：不按规定做事，互不协作，各自为政。 ❖ 第五个案例： ❖ W5399KD-10树脂不良，品质部两次检验都确认 不合格，没有处理。现三厂车间已组装，而树 脂没有检验合格入仓。 ❖ 结论：不按规定做事，面对问题无动于衷。
主讲：欧博刘老师
2010年9月10日
2021/3/29
1
前言
❖ 管理变革进行3个月了，美盈取得了阶段性的成果，尤 其是生产系统。但还有很多不足的地方：比如我们大 多数人还是很害怕“面对问题”，不光怕暴露问题得 罪人，同时碍于面子与人情，更怕自己担责任，问题 一出，想尽一切办法先推出去再说，而不是想办法去 解决，这是一直以来的通病，也是我们美盈的现状。
❖ 操作不按规定，凭经验，自大，瞧不起别人；
❖ 一旦出问题，发表言论的人一堆，解决问题的人没有；
❖ 解决问题非常拖拉，而且半途而废，不了了之。
❖ 所有解决问题的思路都是口头文化，没有书面记录及 后续的预防措施。
❖ 面对问题，推卸责任，互不协作，各自为政。
2021/3/29
2
内容与大纲
❖ 一、此次培训的背景 ❖ 二、如何发现问题？ ❖ 三、如何面对问题？ ❖ 四、如何解决问题 ❖ 1、如何提升沟通能力？ ❖ 2、如何提升协作能力？ ❖ 3、如何提升激励下属的能力？ ❖ 4、如何提升疏通与协调能力？ ❖ 五、小结
❖ 结论：不按规定做事，口头文化，无报告。
2021/3/29
6
❖ 第四个案例： ❖ W493,W497沙发木架二厂做好油漆送外协厂包布
时，外协厂因没有接到我司订单而拒收木架， 也没有采购布料，从而致使订单交期严重延误。 发外的沙发由策划部跟进，但生产订单没有下 发到策划部，只下到PMC部，PMC部说只生产木 架到油漆完成，包布与他们无关。但没有书面 信息规定。 ❖ 结论：不按规定做事，互不协作，各自为政。 ❖ 第五个案例： ❖ W5399KD-10树脂不良，品质部两次检验都确认 不合格，没有处理。现三厂车间已组装，而树 脂没有检验合格入仓。 ❖ 结论：不按规定做事，面对问题无动于衷。
问题解决能力与技巧培训 ppt课件
4 查找问题起因点 确认问题产生的地方 区分：问题产生点和问题发现点
PPT课件
13
实际问题解决
范例
1 问题描述
“安全带掉出来了？ ”
PPT课件
14
实际问题解决
2 问题定义
• 发生了什么？ • 应该发生什么？ • 这种情况持续多久了？
PPT课件
15
实际问题解决
3 确定原因所在
PPT课件
16
实际问题解决
问题解决能力与技巧培训
PPT课件
1
问题解决
PPT课件
2
课程内容安排
• 实际问题解决PPS • PCR • 7钻与问题解决流程
PPT课件
3
实际问题解决(PPS)
PPT课件
4
实际问题解决
问题是改进的种子! 问题是预示发展的良好机遇! 如果没有问题，那一定有环节出错了!
成长
PPT课件
5
实际问题解决 问题并不意味着指责!
PPT课件
23
实际问题解决
7 跟踪验证
目的：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重 新进行问题解决的步骤。 根据问题制定相应的验证方法和时间段； 记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；
MARCH
PPT课件
24
实际问题解决
实际问题解决的优点
提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准 化的问题解决程序；
不可接受的车身配合、油漆损伤、其它损伤。
B级——由观察或测量超出标准或规格的可见但不一 定要求修理的缺陷,这种缺陷将导致少于半数顾客可能 发生抱怨 。
C级——要求持续改进的缺陷。不要求返修的缺陷， 通常超出标准，但不明显。大多数顾客不会抱怨，但应 制定改进计划的缺陷。
PPT课件
13
实际问题解决
范例
1 问题描述
“安全带掉出来了？ ”
PPT课件
14
实际问题解决
2 问题定义
• 发生了什么？ • 应该发生什么？ • 这种情况持续多久了？
PPT课件
15
实际问题解决
3 确定原因所在
PPT课件
16
实际问题解决
问题解决能力与技巧培训
PPT课件
1
问题解决
PPT课件
2
课程内容安排
• 实际问题解决PPS • PCR • 7钻与问题解决流程
PPT课件
3
实际问题解决(PPS)
PPT课件
4
实际问题解决
问题是改进的种子! 问题是预示发展的良好机遇! 如果没有问题，那一定有环节出错了!
成长
PPT课件
5
实际问题解决 问题并不意味着指责!
PPT课件
23
实际问题解决
7 跟踪验证
目的：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重 新进行问题解决的步骤。 根据问题制定相应的验证方法和时间段； 记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；
MARCH
PPT课件
24
实际问题解决
实际问题解决的优点
提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准 化的问题解决程序；
不可接受的车身配合、油漆损伤、其它损伤。
B级——由观察或测量超出标准或规格的可见但不一 定要求修理的缺陷,这种缺陷将导致少于半数顾客可能 发生抱怨 。
C级——要求持续改进的缺陷。不要求返修的缺陷， 通常超出标准，但不明显。大多数顾客不会抱怨，但应 制定改进计划的缺陷。
解决问题七步法培训经典 PPT
第四步:收集数据,拟定试验方案
使用的质量工具:
• 直方图 • 流程图 • 趋势图 • 实验设计 • 控制图 • 检查清单 • 流程分析
第五步:进行试验、分析数据、选取解决问题方 法
如需要, 进行试验
分析数据
确定估计的方案
选择方案
第五步:进行试验、分析数据、 选取解决 问题方法
进行试验:
• 确保试验按计划进行,培训员工使用新的表格或熟悉 新的程序。
第四步:收集数据,拟定试验方案
确认所收集数据的有效性:
• 所收集的数据是否带有个人主观的意见？ • 是否有任何遗漏的观察？ • 数据收集过程的资料是否明确？假如没有,为什么？ • 不同的观察者是否能保证相同的结果？
第四步:收集数据,拟定试验方案
假如需要,设计试验方案:
• 确定试验的目标 • 选择如何衡量 • 设计试验 • 准备
案例二
【案例二】 管理袋鼠的启发 有一家动物园,主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时,袋鼠在篱笆里面跑来跑去,好让所有游客都能清楚 地看到袋鼠活动时的情形。然而,动物园的管理人员发现,所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了,这种现象 让所有的动物园管理人员特别紧张。 因为袋鼠的身高是1、5米,而篱笆只有2米高,袋鼠用力一跳就能够跳出篱笆。所有的管理员经过认真研 究以后,决定把篱笆从2米围到了2、5米高。然而,围起来的第二天,袋鼠又统统都跑出去了。因此管理 人员打电话询问澳洲的动物学家:袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实: 袋鼠最高只能跳到2、5米。因此篱笆应该没有问题,估计是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将 篱笆拍照,迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现,果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员 没有注意到袋鼠的两只前爪特别有力,篱笆不是铁栏杆的,而是网做成的,袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此,管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去,袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管 理人员完成篱笆改造后,第二天,又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了,百思不得其解, 只好将所有的篱笆再加高,同时再加第二道、第三道篱笆,如此的抗争持续了特别久。然而,一个月之后, 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了,因此管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度差不多有10米多高了,甚至差不多比长颈鹿还要高,而且管理人员还在开会研究 要不要把篱笆再接着加高,或者像鸟笼一样关起来。事实上后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之 后,往往总是不记得了关门。
《问题解决方法》PPT课件
1. 评价结果与过程，与相关人员共享信息
① 评价实施结果：以预期目标为基准。 ② 评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性，
是不能称之为结果的。重视、强调结果和过程之 间的必然性和持续性。 ③ 与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于 今后改善。
1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加值较高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划
对策方案
对策方案 对策方案
根本原因
根本原因
能否消除？ 对策方案
对策方案
风险？ 固有观念框架 本职工作的框架
相关人员？
对策方案 精选课件ppt
27
Step 5. 制定对策
1. 思考尽可能多的对策
① 考虑对策
齐心协力，迅速贯彻 永不言败，直到最后！
精选课件ppt
31
Step 6. 贯彻实施对策
1. 齐心协力，迅速贯彻
➢ 集中处理 ➢ 确认进展
2. 通过及时报告、联络和商谈共享进展信息
➢ 建立报告、联络和商谈的沟通机制 ➢ 共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应
3. 决不放弃，迅速实施下一对策
➢ 不怕犯错，反复尝试，迅速对应
识”或“态度” • 深入考虑各个要因，尽可能缩小范围
② 对是否是根本原因的检验
• 针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续 性的成果
• 是否是引起问题连锁反应的终极原因
• 可以抽象出 “因为。。所以。。”的关系，且 以事实为依据
• 即便再次重复为什么精选，课件问ppt 题也不会扩大化
26
Step 5. 制定对策
➢ 全员参加
• 集思广益
——经常有人说日本人做事很细，很严谨，是因 为他们习惯了问题解决法的思考方式。
① 评价实施结果：以预期目标为基准。 ② 评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性，
是不能称之为结果的。重视、强调结果和过程之 间的必然性和持续性。 ③ 与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于 今后改善。
1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加值较高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划
对策方案
对策方案 对策方案
根本原因
根本原因
能否消除？ 对策方案
对策方案
风险？ 固有观念框架 本职工作的框架
相关人员？
对策方案 精选课件ppt
27
Step 5. 制定对策
1. 思考尽可能多的对策
① 考虑对策
齐心协力，迅速贯彻 永不言败，直到最后！
精选课件ppt
31
Step 6. 贯彻实施对策
1. 齐心协力，迅速贯彻
➢ 集中处理 ➢ 确认进展
2. 通过及时报告、联络和商谈共享进展信息
➢ 建立报告、联络和商谈的沟通机制 ➢ 共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应
3. 决不放弃，迅速实施下一对策
➢ 不怕犯错，反复尝试，迅速对应
识”或“态度” • 深入考虑各个要因，尽可能缩小范围
② 对是否是根本原因的检验
• 针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续 性的成果
• 是否是引起问题连锁反应的终极原因
• 可以抽象出 “因为。。所以。。”的关系，且 以事实为依据
• 即便再次重复为什么精选，课件问ppt 题也不会扩大化
26
Step 5. 制定对策
➢ 全员参加
• 集思广益
——经常有人说日本人做事很细，很严谨，是因 为他们习惯了问题解决法的思考方式。
问题解决的七个步骤详解PPT课件
2、保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好，
即可解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相
同，而且包括了各个 方面 （即没有重叠没有遗漏）
3、使项目小组共同了解解决问题 的框架
4、协助重点使用组织框架及理论
第8页/共36页
步骤二：分析问题
逻辑树的三种类型
类型
推论
描述
推论的成份
• 首 先 定 义 问 题 ， • 行动、主张、
4、成功的标准 •决策者如何判断是否成功的解决 了问题？ •他/她所关心的是什么 5、主要衡量标准
•哪些是他衡量成功的主要变数？
6、所需的准确度
•需要何种准备度？
第5页/共36页
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
【案例分析】
第6页/共36页
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
一定要考虑到决策者 的主要标准
•写出诊断 的前因后果
第13页/共36页
步骤四：制定详细的工作计划
【案例分析】
第14页/共36页
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法：
• 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 • 具体：具体分析，寻找具体来源 • 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 • 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
- 使用80/20的思考方式
• 重点努力解决最重要的问题
• 不仅要常部“那又会怎样”…而且 还要问你忘了什么
• 进行一项较困难的研究分析时淘汰 非关键性问题是掌握合理生活方式 的关键
第12页/共36页
调试的问题
步骤四：制定详细的工作计划
问题
假设
分析工作
即可解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相
同，而且包括了各个 方面 （即没有重叠没有遗漏）
3、使项目小组共同了解解决问题 的框架
4、协助重点使用组织框架及理论
第8页/共36页
步骤二：分析问题
逻辑树的三种类型
类型
推论
描述
推论的成份
• 首 先 定 义 问 题 ， • 行动、主张、
4、成功的标准 •决策者如何判断是否成功的解决 了问题？ •他/她所关心的是什么 5、主要衡量标准
•哪些是他衡量成功的主要变数？
6、所需的准确度
•需要何种准备度？
第5页/共36页
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
【案例分析】
第6页/共36页
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
一定要考虑到决策者 的主要标准
•写出诊断 的前因后果
第13页/共36页
步骤四：制定详细的工作计划
【案例分析】
第14页/共36页
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法：
• 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 • 具体：具体分析，寻找具体来源 • 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 • 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
- 使用80/20的思考方式
• 重点努力解决最重要的问题
• 不仅要常部“那又会怎样”…而且 还要问你忘了什么
• 进行一项较困难的研究分析时淘汰 非关键性问题是掌握合理生活方式 的关键
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调试的问题
步骤四：制定详细的工作计划
问题
假设
分析工作