领导学的结构培训教材
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领导与管理课程教学课件第四章领导结构-讲义
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领导与管理课程教 学课件第四章领导 结构
1.领导结构是领导活动有序展开的保障。 2.领导体制的演变过程实际上就是软专家替代硬专家的过程。 3.领导体制的突破是领导超越科学管理时代的必然产物。 4.现代社会中的领导有可能被科层结构所操纵。 5.结构化程度越高，领导者发挥自身影响力的空间就越小。 6.有效的分权就是最好的集权。 7.团队领导标志着一种新型的领导结构得以确立。 8.沟通式领导是领导克服正式结构之弊端的必经之路。 9.沟通不是表现为信息的流动，而是表现为对信息的理解。 10.沟通式领导是创建无边界组织的重要途径。
领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。
二、正式结构 3.领导权限和责任的划分
内容：建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制。
4.领导体制的构成要素
决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统、信息反馈系统五个部分
二、正式结构 （三）领导体制的类型
1.一体制与分离制 2.集权制与分权制 3.首长负责制和合议制 4.层级制和职能制
二、正式结构
1.领导的组织结构
内容： 一是纵向的关系，即隶属的领导关系。 二是横向的关系，即平行的各部门之间的协作关系。
构成：直线式组织结构、职能式结构组织结构、混合式组织结构、矩阵式组织结构
2.领导层次和领导跨度
领导层次是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进 行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层次。
二、正式结构
（四）领导体制的变革：突破分工结构和科层结构
1.突破分工结构
传统分工：有专业性分工和流程式分工 新分工：化整为零。（它依据权威性的指令而建立，又依据权威性的指令而解散。其存 在的理由是完成一项特定的任务，应对一个特定的问题）
领导与管理课程教 学课件第四章领导 结构
1.领导结构是领导活动有序展开的保障。 2.领导体制的演变过程实际上就是软专家替代硬专家的过程。 3.领导体制的突破是领导超越科学管理时代的必然产物。 4.现代社会中的领导有可能被科层结构所操纵。 5.结构化程度越高，领导者发挥自身影响力的空间就越小。 6.有效的分权就是最好的集权。 7.团队领导标志着一种新型的领导结构得以确立。 8.沟通式领导是领导克服正式结构之弊端的必经之路。 9.沟通不是表现为信息的流动，而是表现为对信息的理解。 10.沟通式领导是创建无边界组织的重要途径。
领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。
二、正式结构 3.领导权限和责任的划分
内容：建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制。
4.领导体制的构成要素
决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统、信息反馈系统五个部分
二、正式结构 （三）领导体制的类型
1.一体制与分离制 2.集权制与分权制 3.首长负责制和合议制 4.层级制和职能制
二、正式结构
1.领导的组织结构
内容： 一是纵向的关系，即隶属的领导关系。 二是横向的关系，即平行的各部门之间的协作关系。
构成：直线式组织结构、职能式结构组织结构、混合式组织结构、矩阵式组织结构
2.领导层次和领导跨度
领导层次是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进 行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层次。
二、正式结构
（四）领导体制的变革：突破分工结构和科层结构
1.突破分工结构
传统分工：有专业性分工和流程式分工 新分工：化整为零。（它依据权威性的指令而建立，又依据权威性的指令而解散。其存 在的理由是完成一项特定的任务，应对一个特定的问题）
领导力培训教材(PPT 77页)
改变方法
改变身体状态 改变潜意识
四种信念
1、帮助别人就是成就自己（利他心） 为对方着想似乎伤害了自己的利益，但却 带来意想不到的成果！ 在你成为领导前，成功只同自已有关 当你成为领导之后，成功却同别人的成长 有关
2、我是一切的根源（你是别人眼 中的你）
ABC情绪理念： A→B→C
前因 信念 结果
传统管理者 说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
教练 聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
目的
清晰被教练者的目标 反映他的心态 引导他自己找出解决方法 支持他订出的实际行动 并创造卓越的成绩
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2620.11.2612:36:2812:36:28November 26, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月26日 下午12时36分20.11.2620.11.26
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月26日星期 四下午12时36分28秒12:36:2820.11.26
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2620.11.2612:3612:36:2812:36:28Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月26日 星期四12时36分28秒 Thursday, November 26, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.262020年 11月26日星期 四12时 36分28秒20.11.26
我喜欢我自己，我热爱我的生活！ 我每天神采飞扬，我相信，我不 怀疑，我创造，我不破坏！因为 我是领袖！
教练法则
领导永远都是教练，激发下属无限的潜能， 支达成目标，超越自己，永不放弃。
领导力-领导力培训教材(PPT48页)
或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。 汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
领导与领导力培训教材(PPT 37张)
民主参与作风
民主参与作风的领导者以理 服人，以身作则，拟议中的
放任自流作风
放任自流作风的领导者，工
作事先无布置，事后无检查，
行动或决策同下属磋商，鼓
励下属参与。特点是：所有 政策是领导和下属共同讨论 决定的，是领导者是下级共 同智慧的结晶。分配工作尽
权力完全给予个人，一切悉
听尊便，毫无规章制度。特 点是：极少运用权力，给下 属高度的独立性，依靠下属 确定他们的目标，以及实现
LOGO
第一章 领导
1.3 领导的方式
德国心理学家莱温（P. Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影 放任自流作风。
响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和
专制作风
专制作风的领导者以力服人， 即靠权力和强制命令让人服 从。特点是：发号施令，要 求他人依从，为人教条且独 断，主要依靠行政命令、纪 律约束、训斥和惩罚，偶尔 也有奖励。有人统计，具有 专制作风的领导者和别人谈
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领导与领导力
LOGO 目录页
CONTENTS PAGE
绩效概述
第二章
绩效管理
领导
第一章
绩效管理实施过程
KPI与BSC
目录
领导
LOGO 过渡页
TRANSITION PAGE
第一章
• 领导的概念
• 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述
过渡页
TRANSITION PAGE
LOGO
第一章 领导
因此
“领”是“带领”
这和英文Leadership”的词根 “lead（引导、领路、走在队 伍的前头）”的含义是一致的。
领导
领导技能培训课件
•
你善于领导吗？
• 你善于领导吗？ • 为纠正员工错误，领导者应先指出员工之长处，然后再讨论其错误。 • 领导者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织 • 之当前目标，他们即能有效地履行任务。 • 最佳的谴责方式为当众申斥。 • 冤情或士气问题应由员工之直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的 • 专人处理。 • 为下属制定工作目标时，应令工作量超过他们所能负荷的限度。 • 领导者之首要任务在于执行规章。 • 同僚之间人缘最佳者理应成为领导者。 • 领导者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。 • 技术上够资格做某种工作的领导者，将够资格教导他人做该种工作。 • 领导者是天生的，而非后天培养的。 • 领导者值得花大量时间以令新员工接受良好的训练。 • 讽刺是对付多嘴的员工之妙方。 • 令规章被彻底执行的最好方法，便是制定多重的违规惩罚措施。 • 领导者应询问下属有关他们对工作方法的意见。 • 良好的领导者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。 • 偶尔对员工责骂将有助于令一般员工循规蹈矩。
方法和模式等
一. 领导的作用
• 有关领导的名言:
– 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而 下临千仞之峪,非材长也,位高也.
– 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇. – 每个士兵都有权抗拒命令。——朱利叶斯•恺撒 – 将者，智、信、仁、勇、严也。 ——《孙子兵法•计篇》 – 视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与
2、 一般情况下，领导（者）也是建立 在合法的，有报酬的和强制性的权力基 础上行使管理的职能，此种情形领导者 确实就等同于管理者；多数情况下，领 导不仅仅凭借自己的位置权发号施令， 还要以自己的示范行动、以自己的人格 魅力引导组织成员去实现组织的预期目 标；甚至，发挥领导作用的人员的行为 对组织成员无任何强制性，而主要凭借 自己的专长权对组织成员施加影响，以 引导其改进工作方法及态度，进而实现 组织的预期目标。
管理领导学培训教材(PPT40页)
屋、分饼画饼、厚赏惜赏
第二章 你凭什么说了算
一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英 雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。在管理学作为一门学 问被人们认识之前，这种必然就存在已久了。管理学是一门年轻的 学问，但是管理本身却非常古老，可以说管理是一种进化现象。比 如狼、牛、大雁，在人类之前，就已经具备了管理的某些基本形式。 狼有头狼，牛有头牛，雁有头雁。有了一个权力中心之后，群体 内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。
企业经营管理经验，潜心于企业
著有《比强者更强》、《梁
管理理论、团队领导力、人力资 山政治》等。
源和中国古代管理思想的研究。
第三类英雄
l武雄 一吕二赵三典韦四关五马六张飞 l文雄 张良、诸葛亮、徐茂公、刘伯温 l第三类英雄 看起来很平庸，但是却能调动和使
用英雄。比如刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信； 比如刘备文不如诸葛亮、庞统，武不如关张赵马黄， 但他们都能带领一班风云人物去纵横天下、成就大事。
• 领导的核心工作 • 造钟型领导 • 管理的三重境界 • 给下属上发条 • 激励的两个因素 • 用人四策
用贤还是用力
子贱治单父，弹鸣琴，身不下 堂，而单父治。巫马期以星出，以 星入，日夜不处，以身亲之，而单 父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰： “我任人，子任力。任人者佚，任 力者劳。”人谓子贱，则君子矣， 佚四肢，全耳目，平心气，而百官 理，任其数而已。巫马期则不然， 乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未 至也。
——《韩诗外传》第二卷
领导的核心工作是不是调动自己的工作 积极性，而是调动他人的工作积极性
报时型领导与造钟型领导
报时型领导
整个团队都不知道几 点了，只有领导知道， 大家就都来问领导，领 导能准确的告送大家几 点了。
第二章 你凭什么说了算
一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英 雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。在管理学作为一门学 问被人们认识之前，这种必然就存在已久了。管理学是一门年轻的 学问，但是管理本身却非常古老，可以说管理是一种进化现象。比 如狼、牛、大雁，在人类之前，就已经具备了管理的某些基本形式。 狼有头狼，牛有头牛，雁有头雁。有了一个权力中心之后，群体 内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。
企业经营管理经验，潜心于企业
著有《比强者更强》、《梁
管理理论、团队领导力、人力资 山政治》等。
源和中国古代管理思想的研究。
第三类英雄
l武雄 一吕二赵三典韦四关五马六张飞 l文雄 张良、诸葛亮、徐茂公、刘伯温 l第三类英雄 看起来很平庸，但是却能调动和使
用英雄。比如刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信； 比如刘备文不如诸葛亮、庞统，武不如关张赵马黄， 但他们都能带领一班风云人物去纵横天下、成就大事。
• 领导的核心工作 • 造钟型领导 • 管理的三重境界 • 给下属上发条 • 激励的两个因素 • 用人四策
用贤还是用力
子贱治单父，弹鸣琴，身不下 堂，而单父治。巫马期以星出，以 星入，日夜不处，以身亲之，而单 父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰： “我任人，子任力。任人者佚，任 力者劳。”人谓子贱，则君子矣， 佚四肢，全耳目，平心气，而百官 理，任其数而已。巫马期则不然， 乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未 至也。
——《韩诗外传》第二卷
领导的核心工作是不是调动自己的工作 积极性，而是调动他人的工作积极性
报时型领导与造钟型领导
报时型领导
整个团队都不知道几 点了，只有领导知道， 大家就都来问领导，领 导能准确的告送大家几 点了。
领导能力培训教材
领导能力培训教材领导能力培训教材第一章基本概念1.1 什么是领导能力1.1.1 定义领导能力是指一个人在组织或团队中能够引导、激励和影响他人，实现共同目标的能力。
1.1.2 特点领导能力具有使命感、责任感、决策能力、沟通能力、协调能力、团队能力等特点。
1.1.3 重要性领导能力对组织的发展和团队的凝聚力具有重要影响。
1.2 领导风格1.2.1 任务导向型领导风格任务导向型领导风格注重目标的实现和成果的达成，强调组织纪律和执行力。
1.2.2 关系导向型领导风格关系导向型领导风格注重员工的人际关系和心理需求，强调团队的凝聚力和员工的满意度。
1.2.3 民主型领导风格民主型领导风格注重员工的参与和协商，强调员工的主动性和创造性。
1.2.4 委员会型领导风格委员会型领导风格注重团队的共享决策和平等表达，强调团队的合作和创新。
第二章领导能力的培养方法2.1 自我认知2.1.1 了解自己的优势和能力通过自我评估，了解自己的优势和能力，找到适合自己的领导风格。
2.1.2 接受他人的反馈接受他人的反馈意见，了解自己的不足之处，从而进行改进和提升。
2.2 学习与实践2.2.1 学习领导经验和理论知识通过学习成功领导者的经验和理论知识，了解领导过程中的关键要素和技巧。
2.2.2 实践领导角色在实际工作中，尝试扮演领导者的角色，锻炼自己的领导能力，并从经验中吸取教训。
2.3 培养与提升2.3.1 培养沟通与协调能力加强沟通技巧，提高协调能力，有效地与他人进行合作和共同努力。
2.3.2 培养决策与执行能力提高决策水平，加强执行力，能够迅速作出正确的决策并有效落实。
2.3.3 发展团队领导能力能够培养和引导团队成员，激发他们的潜力，推动团队目标的实现。
第三章领导能力的实践应用3.1 设定明确的目标设定明确的目标可以帮助团队聚焦和努力，激发员工的动力和积极性。
3.2 构建有效的沟通渠道建立良好的沟通机制和渠道，确保信息的畅通和团队的顺利合作。
领导学(第五版)第04章领导体制与领导结构
4.2领导结构 4.2.1领导结构的定义
• 领导结构是领导体制的一个组成部分，是领导活动得以 开展的框架体系。它是指表现领导组织各部分排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关 系的一种模式，是执行领导任务的基本体制。
4.2.2正式领导结构类型 1）影响人们设计或选择组织结构类型因素
(1) 集权制。
(2) 分权制。
4.1.4现代领导体制模式 • 现代领导体制模式，就是领导体制相对固定的形式。它规
定了领导体制的基本框架和运行规则。
2）按同一层级各部门接受上级机关) 分立制。
3）以一个系统或单位的决策方式为标准划分 • (1) 首长负责制。 • （2）委员会制。 4）根据一个系统或单位的指挥、监督和控制方式为标准划分 • （1）职能制。 • （2）层级制。
（2）非正式组织结构的阻碍作用
①阻碍变革。 ②抵制组织的政策和目标。 ③限制成员个人自由，强迫一致。
4.3领导班子 4.3.1领导班子的含义与作用
1）领导班子的含义 • 领导班子是对领导集团的通俗称谓，即在一个组织或团体中
由若干成员组成的领导者群体。它是一个组织或团体的领导 核心和指挥部。各个地区、部门、单位都有不同层次的领导 集体，他们是各个地区、部门和单位指定决策并组织实施的 核心力量。
领导学
(第五版)
04
CHAPTER
第4章 领导体制与 领导结构
• 4.1领导体制 • 4.2领导结构 • 4.3领导班子
学习目标
领导活动总是在一定的领导体制和领导结构中展开的。通过本章的学习， 了解领导体制和领导结构对领导活动的影响，明确领导体制的作用、内 容与类型；掌握领导组织结构的类型；了解领导班子的含义与作用以及 领导班子的结构。
领导理论培训教材(PPT 52页)
目的，在于使人们为实现组织目标而努力
领导的要素 领导＝f(领导者，被领导者，环境)
领导的内容 先行 沟通 指导 浇灌 奖惩
领导的功能
组织功能：领导者规定各级职责范围和权限， 制定工作所必要的规章制度，限定下级完成任 务的期限，协调各方面的工作，对执行情况进 行检查等。
维系和强化团体的机能：通过领导者对被领导 者的体贴关怀，信任尊重，激励支持，给下级 表达意见的机会，刺激自主性和自信心，满足 下级需求等做法，来解消上下级关系中不必要 的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争， 以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现 。
（4）参与式民主领导
即主管领导对下属 完全信任，凡事听取下 属意见并酌情采用，鼓 励下属参与组织目标的 制定和评价工作，鼓励 下属就其职责范围内的 事项作出决定。
利克特认为：只有第四系统——参与式 的民主领导才能实现真正有效的领导，才能 正确地为组织设定目标和有效地达到目标。
贯彻参与式领导的三条原则： 领导（管理者）要支持下属 应用集体决策和集体监督 要给组织树立高标准的目标
他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15 美
元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍
勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式 过
于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利 因
三、 领导行为四分图
领导行为四分图，又称二维构面理论，该理论 认为，领导行为可以利用两个构面加以描述：
体贴（关怀）：是指一位领导者对其下属所 给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从 高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同 程度的关怀。
领导的要素 领导＝f(领导者，被领导者，环境)
领导的内容 先行 沟通 指导 浇灌 奖惩
领导的功能
组织功能：领导者规定各级职责范围和权限， 制定工作所必要的规章制度，限定下级完成任 务的期限，协调各方面的工作，对执行情况进 行检查等。
维系和强化团体的机能：通过领导者对被领导 者的体贴关怀，信任尊重，激励支持，给下级 表达意见的机会，刺激自主性和自信心，满足 下级需求等做法，来解消上下级关系中不必要 的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争， 以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现 。
（4）参与式民主领导
即主管领导对下属 完全信任，凡事听取下 属意见并酌情采用，鼓 励下属参与组织目标的 制定和评价工作，鼓励 下属就其职责范围内的 事项作出决定。
利克特认为：只有第四系统——参与式 的民主领导才能实现真正有效的领导，才能 正确地为组织设定目标和有效地达到目标。
贯彻参与式领导的三条原则： 领导（管理者）要支持下属 应用集体决策和集体监督 要给组织树立高标准的目标
他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15 美
元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍
勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式 过
于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利 因
三、 领导行为四分图
领导行为四分图，又称二维构面理论，该理论 认为，领导行为可以利用两个构面加以描述：
体贴（关怀）：是指一位领导者对其下属所 给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从 高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同 程度的关怀。
领导力课程教材--培训师手册
领导力课程教材–培训师手册1. 引言1.1 背景领导力在组织中的重要性越来越被人们所认识，因此领导力培训课程成为了各种企事业单位及组织的关注焦点。
为了确保培训的效果和一致性，编写一本培训师手册来辅助领导力培训师们的教学工作变得尤为重要。
1.2 目的本培训师手册的目的在于为领导力培训师提供一个全面的参考指南，使其能够高效地组织和实施领导力培训课程。
通过使用本手册，培训师将能够灵活应对不同学员的需求，提供针对性的培训内容和教学方法。
1.3 受众本培训师手册主要针对领导力培训师，帮助他们系统化地组织课程和教学内容，提高培训效果。
同时，也适用于对领导力感兴趣的个人和组织，以便更好地理解和应用领导力相关概念和技能。
2. 领导力培训课程设计2.1 目标设定在开始设计领导力培训课程之前，培训师需要明确课程的目标和预期效果。
根据不同的受众需求，可以设定不同的培训目标，如提升团队领导力、培养高效决策能力等。
2.2 课程结构本培训师手册提供了一种常见的领导力培训课程结构，包括开场白、讲座、案例分析、小组讨论、角色扮演等教学环节。
培训师可以根据实际情况进行灵活调整，以适应不同受众的需求。
2.3 教学资源为了提高培训的质量和效果，培训师需要准备一些教学资源，如PPT演示文稿、案例研究材料、小组讨论问题等。
本手册提供了一些建议和示例，帮助培训师更好地选择和利用教学资源。
3. 领导力培训内容3.1 领导力概念介绍领导力培训课程的开篇部分应该介绍领导力的基本概念和定义，帮助学员建立对领导力的共识和认识。
培训师可以通过案例分析和讨论，引导学员思考领导力的特征和重要性。
3.2 领导力模型在领导力培训中，领导力模型是一个非常有用的工具，可以帮助学员理解不同类型的领导风格和能力。
培训师可以介绍一些常见的领导力模型，如赫茨伯格和门韦尔的双因素理论，以及贝克和菲尔德的领导网格等。
3.3 领导力技能培养领导力技能是领导者成功的重要因素，本培训师手册提供了一些帮助学员培养领导力技能的方法和实践。
领导学培训教材
▪ 5.素质的特性
• 1）素质的发展性
▪ 人的素质是动态的、可变化、可塑造、可教育的。 ▪ 正规教育有利于克服盲目、培养理性、提高素质。 ▪ 教育并非万能，素质发展的关键是人的内在因素。
• 2）素质的内在性
▪ 影响素质发展的关键因素是人的个体的内化功能。 ▪ 人的个体内化主要包括人的生理内化和心理内化。
▪ 2）人们在实践中增长的修养，如政 治素质、文化素质；
▪ 3）在心理学上，指人的先天的解剖 生理特点，主要是感觉器官和神经系 统方面的特点，是人的心理发展的生 理条件，但不能决定人的心理内容和 发展水平，某些素质上的缺陷可以通 过实践和学习获得不同程度的补偿。
• 3.素质的三种学说
▪ 1）先天禀赋说：人的素质是生理的、自然的、与生俱来的。 ▪ 2）基本品质说：人的素质是人的先天禀赋与后天素养经过长
▪ 2）素质是知识内化和升华的结果，单纯具有知识不等于具备 一定的素质，知识只是素质形成或提高的基础。没有知识作 基础，素质的养成和提高便不具有必然性和目标性，但只具 有丰富的知识并不等于具有较高的素质。
▪ 3）素质是一种相对稳定的心理品质，由于它是知识积淀、内 化的结果，因而它具有理性的特征，同时它又是潜在的，是 通过外在形态（人的言行）来体现的，因此，素质相对持久 地影响和左右着人对待外界和自身的态度。
▪ 2）世界观是人们对世界的根本看法，人的思想、行动均受世界观 影响并由其决定。
▪ 3）人生观就是充分释放自己的全部聪明才智以推动社会的文明进 步；人生的幸福和责任就是为人民服务。
▪ 2.道德素质
• 领导道德素质是指道德认识、道德情感、道德意志、道 德行为、道德修养、组织纪律观念方面的素质。
• 德，人之本，政之根，国之基。“德者，得也。” （《礼记·乐记》）
领导技巧培训教材
➢ 领导者可以在下列三个层次中选择一项参与一项改进性方案的设计阶 段和选择阶段 ➢ ⑴ 授权 ➢ ⑵ 批准 ➢ ⑶ 监督
20
领导的角色
管理方面的角色
➢ 故障排除者。假如你觉得花费太多时间在这上面，那么你应该检查一 下是否： ➢ 因为你未能适当地授权，或者是在组织中没有设置足够的控 制制度 ➢ 因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时即 来求助于你 ➢ 你尚未建立起什么样的危机，才需要您亲自处理；以及什么 样的危机，则留给部属自行处理的规范
领导者把故障的排除置于较其他绝大多数活动优先的地位。
21
领导的角色
管理方面的角色
➢ 资源分配者 。一位领导者所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间” 。要演好这一角色必须 ： ➢ 要有众所周知的分配资源的明确标准 ➢ 资源通常应按总目标与先后次序分配 ➢ 要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上 面，以确保公司的成长 ➢ 细心地为所有下属主管们的时间排定先后顺序
28
领导的立身哲学
立身技巧
➢ 如何赢取同级的敬重为非正式领导 ➢ 知人者慧，知已者明，胜人者力，胜已者强。 ➢ 海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。 ➢ 别人与你相交是能从你这里得到快乐而不是苦恼、抱怨和指 教。你要让别人觉得和你在一起是一种享受。 ➢ 人应该懂得什么事才值得生气
29
领导的立身哲学
➢ 授权的关键在于恰当与否. ➢ 不要企图去做好一切事情 ➢ 授权时要向下属阐明下属应该做的具体工作 ，行使自主权的范围,应该达
到的绩效水平.任务完成的时间等等要求 ➢ 学会授权
➢ 你必须能预期到并接受下属所犯的一些错误， ➢ 为了确保错误的代价不超过学习的代价，你需要进行充分的控制
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领导的角色
管理方面的角色
➢ 故障排除者。假如你觉得花费太多时间在这上面，那么你应该检查一 下是否： ➢ 因为你未能适当地授权，或者是在组织中没有设置足够的控 制制度 ➢ 因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时即 来求助于你 ➢ 你尚未建立起什么样的危机，才需要您亲自处理；以及什么 样的危机，则留给部属自行处理的规范
领导者把故障的排除置于较其他绝大多数活动优先的地位。
21
领导的角色
管理方面的角色
➢ 资源分配者 。一位领导者所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间” 。要演好这一角色必须 ： ➢ 要有众所周知的分配资源的明确标准 ➢ 资源通常应按总目标与先后次序分配 ➢ 要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上 面，以确保公司的成长 ➢ 细心地为所有下属主管们的时间排定先后顺序
28
领导的立身哲学
立身技巧
➢ 如何赢取同级的敬重为非正式领导 ➢ 知人者慧，知已者明，胜人者力，胜已者强。 ➢ 海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。 ➢ 别人与你相交是能从你这里得到快乐而不是苦恼、抱怨和指 教。你要让别人觉得和你在一起是一种享受。 ➢ 人应该懂得什么事才值得生气
29
领导的立身哲学
➢ 授权的关键在于恰当与否. ➢ 不要企图去做好一切事情 ➢ 授权时要向下属阐明下属应该做的具体工作 ，行使自主权的范围,应该达
到的绩效水平.任务完成的时间等等要求 ➢ 学会授权
➢ 你必须能预期到并接受下属所犯的一些错误， ➢ 为了确保错误的代价不超过学习的代价，你需要进行充分的控制
领导管理培训教材(PPT 36页)
3）领导所处职位的权力强弱
这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高 的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
菲德勒模型
二、领导理论
（三）权变理论
2.途径——目标领导理论（罗伯特•豪斯）
领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境 时，才是有效的。 帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助、支持。
2.现代特质理论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的企业家１０种素质 （１）合作精神。 （２）决策才能。 （３）组织能力。 （４）精于授权。 （５）善于应变。 （６）勇于负责。 （７）敢于求新。 （８）敢担风险。 （９）尊重他人。 （10）品德高尚。
二、领导理得以晋升
一、领导概述
何谓领导
？
领导概念有多种解释：
领导是一种职位 领导就是权力 领导是一种能力 领导是一种艺术 领导是指挥部下的过程
员工甲：还给我摆架子，大不了不干！
一、领导概述
领导含义：
•领导：是指导和影响个人或组织,在一定条件下实现组织目
标的动态过程。
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。
❖ 每一个方格代表这两个方面以不同程度结 合的不同的领导风格。
图10-1 管理方格图
高 1.9
9.9
管
俱乐部式管理
理
团队式管理
方
关 心
这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高 的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
菲德勒模型
二、领导理论
（三）权变理论
2.途径——目标领导理论（罗伯特•豪斯）
领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境 时，才是有效的。 帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助、支持。
2.现代特质理论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的企业家１０种素质 （１）合作精神。 （２）决策才能。 （３）组织能力。 （４）精于授权。 （５）善于应变。 （６）勇于负责。 （７）敢于求新。 （８）敢担风险。 （９）尊重他人。 （10）品德高尚。
二、领导理得以晋升
一、领导概述
何谓领导
？
领导概念有多种解释：
领导是一种职位 领导就是权力 领导是一种能力 领导是一种艺术 领导是指挥部下的过程
员工甲：还给我摆架子，大不了不干！
一、领导概述
领导含义：
•领导：是指导和影响个人或组织,在一定条件下实现组织目
标的动态过程。
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。
❖ 每一个方格代表这两个方面以不同程度结 合的不同的领导风格。
图10-1 管理方格图
高 1.9
9.9
管
俱乐部式管理
理
团队式管理
方
关 心
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领导素质
能力素质
能力素质包括是领导者对领导规律、领 导理论和领导方法掌握的熟练程度，以 及领导者自身素质，思想方法、实践经 验等要素在领导活动中的综合体现。
基础性能力：感觉能力、思考能力、颖 悟能力、反省能力、想象能力、记忆能 力、注意能力、文字和书面表达能力、 审美能力等等。
领导素质
准领导能力：活力、魅力、胆力、魄力、威力、 耐力、感染力、吸引力、说服力、周旋能力、 自制能力、容忍能力、接纳能力、团结能力、 协作能力、社交能力、适应能力、应变能力、 洞察能力、鉴别能力、分析能力、判断能力、 预见能力、宣传能力、沟通能力……
黛博拉·本顿在《像总裁那样思考》中如是说 ——
相信自己 控制态度 顽强精神 不断提高自己 诚实和讲道德 想好了再说 创新 注意作风 勇敢坚毅
国外专家谈领导素质
幽默感 注意细节 专家+通才 愿意承认错误，不辩解 直率 和善 好问 富于竞争精神 灵活
国外专家谈领导素质
何种方法？何种条件？何处进行？ 发布指示：清楚地告之下属上述计划的内容 进行指导：下属遇到困难时予以必要的帮助 予以激励：采用适当的方法使员工干劲十足 监控统制：比较计划和实际状况并处置。
PDCA
处理
计划
方针
执行
指导
领导的原则（柯维）
领导的最高原则 公正、仁慈、自尊、
博爱、正直、诚信 不断学习 服务奉献 永远乐观 坚持发掘 维持均衡
最重要的是敢于决断的气质——竞争开放的性 格——坚忍不拔的毅力
领导素质
身体素质
标准：神经系统健康正常、器官腺体功 能正常、五脏六腑活力旺盛、骨骼皮肉 强健良好、气血经络畅通平顺、体格强 壮结实、体能耐久充实、精力充沛、免 疫力稳定
领导的身体素质是其他素质发挥作用的 物质载体。
国外专家谈领导素质
领导学的结构
领导特性论
领导形态论
领导方法论
领导理念
领导科学
第一部分 领导特性论
领导的概念 领导的素质 领导的理念 领导的作风 领导的能力 领导的风格
领导的概念
领导的概念
一.领导的内涵和外延 1.领导的内涵 领导是指为了实现某一特定群体的共同目标，
在一定客观环境的制约下，采取恰当的方式方 法，率领和引导被领导者完成预定任务的创造 性实践过程。 2.领导的外延 高层领导、中层领导、基层领导 政治领导、行政领导、业务领导
外行领导内行的合理性受到了挑战
领导者必须是某一方面的权威或专家， 必须是内行。
领导素质
心理素质
是始终伴随领导活动实践的内在心理机能和特 征，包括感觉、认知、注意、记忆、想象、思 维、情绪、情感、性格、气质、个性、人格、 智商……
优良的领导心理素质是：感觉灵敏、认知透彻、 注意集中、记忆持久而准确、想象丰富、思维 清晰敏捷、情绪平稳、感情深沉、性格稳重且 刚柔相济，智商超群……
全面修为 掌握命运 确立目标 着眼全局 坚定信念 富有远见 控制情绪 保证效率
领导的素质
领导理念
在同样的领导环境中，领导素质 和领导水平、领导境界成正相关
领导的素质
一.领导素质的定义 所谓领导者的素质，是领导者在先天禀赋的生理基础
上，通过后天的实践锻炼、学习而成的，在领导工作 中经常起作用的那些要素的总和。 二.领导素质的内容 政治素质：是确保领导者在政治上合格的个体特质。 对其他素质的发挥产生决定性的影响。 不同时代、国家、社会形态对领导者的政治素质有着 不同的要求。 有一些政治素质是共同的：爱国主义、奉献精神、政 治原则性、政治纪律性、政治成熟度等。
领导素质
道德素质 道德素质是在个人内心形成的约束机制
和个人信守的行为准则，它决定着领导 者内在的人格生命。 领导者的美德有：清正廉洁、顾全大局、 勤恳务实、善良宽厚、公道正派、真诚 坦荡、无私无畏……
领导素质
文化素质 是领导者接受公共教育和自我教育，最终在学
识、才情、技艺等方面达到的修养状态。 是增添领导才能和领导魅力的基础性个体特质。 文化素质的主要内容是： 广博的人文情怀 合理的知识结构 合格的专业学历 独到的技能专长
客观环境：宏观条件， 微观条件
方式方法：领导活动所 采取的具体措施和手段 的总和
领导理念
在处理棘手问题进退两难时， 有远见的领导心中有一个不变
的尺度：组织目标高于一切
领导的职能
1.领导职能三要义： 美国著名领导学专家约翰•考特尔在《变
化的因素》中提出领导的职能有三个要 义 建立目标和方向 以即定目标为中心将工作人员组织、团 结在一起 鼓舞和推动他们朝即定方向前进
领导能力
领导理念
领导能力是决定领导效绩的硬件
十五种重要的领导能力
锐不驾树规组交智书自提支决处规 意断御立范织流慧面信高配胜理划 进创危权行协合用表心效时千信未 取新机威为调作人达与率间里息来 的的的的的的的的的意的的的的的 能能能能能能能能能志能能能能能 力力力力力力力力力力力力力力力
领导的素质
思想素质
思想素质是对其他素质发挥作用的组织者和指 挥者
思想素质是哲学修养、思想作风、思想方法、 思维方式等方面的总和。
合格的思想素质有实事求是、从实际出发、注 重调查研究，理论联系实际、反对形式主义和 教条主义、坚持真理、修正错误、具有民主精 神、反对专制和霸道作风；勇于改革和进取， 具有高度的使命感、责任感、事业心、忧患意 识；在重大问题上有主见……
领导理念
在不同的单位、不同的任届，领导 做的事情都是相同；要开创局面，
攀登新高，惟有创新
领导能力与层次的关系
50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
高层
中层
基层
见识 调控 技术
本章书目
彼得·杜拉克：《管理—任务、责任、实践》
中国社会科学出版社
领导的职能
2.领导职能五方面 确定目标，制定计划 建立组织，制定规范 选人、用人、励人、育人 调研预测，进行决策 实施控制，监督检查
领导的职能
3.PDCA （Plan-Do-Check-Action） PDCA被称之为“管理循环”，也有人称之为
Plan-Do-See。 PDCA集中反映了领导职能 拟订计划：何种工作？何人担任？何时完成？
实用性能力：调查研究的能力、审度策划能力、
运筹决策能力、谈判能力、应变能力、施行能 力、号召能力、凝聚能力、组织能力、动员能 力、统驭能力、启动能力、指挥能力、协调能 力、监督能力、控制能力、调整能力、保护能 力、维持能力、示范能力……
领导素质
业务素质
是领导者适应于领导本单位所管业务的 个体特征，是为从事专门业务工作而具 备的相应执业知识和技能及经验阅历的 总和。
规划未来的能力
规划未来是领导的首 要职能
计划是规划的形式； 长期、中期、宜的目标
目标是走向未来的动 力
建立目标体系：大目 标与小目标
使组织目标成为下属 自己的目标
灵活调整控制目标
不断学习，终身学习， 提高规划能力。
领导理念
人生的一切活动的过程，包括领 导活动，都是一系列目标的实现、
领导理念
上层领导主要是做后天事情的人 中层领导主要是做明天事情的人 一般人员主要是做今天事情的人
领导的要素
领导者：领导活动的主 体、关键因素；个人或 集体、广义和狭义
被领导者：领导者所辖 的个人和群体，是领导 活动的客体
组织目标：领导活动的 导向，贯穿领导活动的 全过程，组织存在的内
在需要，群体的共识， 领导的意愿，领导活动 的动力，领导者的根本 职责，检验领导活动的 标尺
领导作风
领导作风是指领导者在工作中形成的一 贯性的态度和言行
领导作风的主要内容有
思想作风 工作作风 生活作风
优良的领导作风有 理论联系实际的作风
领导作风
密切联系群众的作风 批评和自我批评的作风 清正廉洁的作风 开拓创新的作风 博采众长的作风 三老四严的作风 言必行，行必果的作风 雷厉风行的作风坚韧不拔的作风
欣赏下属的个性 激励下属的方法 赢得和维持信任的技能
领导素质·能力因素
创新 全局观念 富有理想勇于改变 热爱读书 宽广胸襟 良好沟通和口才 足堪重任 竞争力
进取心 适应力 洞察力 自知之明 系统思维 积极心态 身体的耐受力 专家+全才
领导的理念
领导理念
领导理念是领导活动的灵魂之光
危机到来的时候，正是 展现领导能力和水平的时候
提高效率的能力
善于管理时间 重视发挥长处 精力集中于少数
主要领域 合理分工
职责明确 机构精简 目标驱动 优化体制
不断创新的能力
创新能力是领导能力中最重要、最宝贵， 层次最高的一种能力。它包含着多方面 的因素，其核心因素是是使创新思维能 力。
调整或失败的过程
驾驭危机的能力
直面危机：时刻 保持危机感；建 立评估潜在危机 的模型
领导者要有负责 到底的责任感
充分利用员工的 智慧应付困难
在逆境终、中奋 发向上
妥善处理突发事 件
评估潜在危机模型（示意图）
X（危机影响值）
10
（1） 5
（2）
（3） 0
50%
100% Y（发生概率）
领导理念
领导的理念
人性理念
人性干细胞
权力 金钱 精神
人性的阿基米德点
追求完美 不断创造 自我实现
领导的理念
人性的潘多拉之盒 放纵 懒惰 嫉恨
价值理念
领导个人的价值理念 能力 机遇
领导的理念
谋略 物质满足 精神满足
领导体制的价值理念
官本位 钱本位 人本位
领导作风
贾德纳如是说—— 身体的活力和耐受力 智慧和付诸行动的判断力 承担责任的强烈意识 足堪重任 了解追随者的需要 与人相处的技巧 实现梦想的欲望 激励他人