卓越领导力(蔺汉成)9天版

卓越领导力提升培训教材卓越领导力提升培训教材第一章：领导力的基本概念与重要性（500字）1.1 领导力的定义- 领导力是指一位个体在组织或团队中影响他人的能力和技能。

- 领导力是一种影响力的表现形式，通过影响他人的行为和思维过程，实现共同的目标和价值。

1.2 领导力的重要性- 领导力是组织成功的关键因素。

一个优秀的领导者能够激发团队的潜力，提高团队的绩效。

- 领导力带来积极的组织文化和工作氛围，促进员工的职业发展和满意度。

- 领导力有助于解决组织内部与外部的挑战和问题，提供有效的解决方案。

第二章：卓越领导力的特征与技能（700字）2.1 卓越领导者的特征- 远见卓识：卓越领导者能够预见未来的变革和机遇，为团队制定长远的发展目标。

- 激励能力：卓越领导者能够激发员工的动力和激情，使其全情投入工作，并达到目标。

- 沟通技巧：卓越领导者善于与员工进行有效的沟通，建立良好的工作关系和团队合作。

- 决策能力：卓越领导者能够迅速做出正确的决策，并承担相应的责任和风险。

2.2 卓越领导者的技能- 情绪智商：卓越领导者能够识别和管理自己的情绪，理解和引导员工的情绪，以提高工作效果和员工满意度。

- 战略规划：卓越领导者能够制定明确的战略规划，指导团队的行动和决策，并在变革和挑战面前保持冷静和清晰的思考。

- 团队建设：卓越领导者能够建立高效的团队和协作关系，培养团队成员的能力和价值观，并激发团队的创造力和创新能力。

- 反馈和发展：卓越领导者能够及时给予员工肯定和反馈，并提供发展的机会和资源，促进员工的成长和进步。

第三章：卓越领导力的培养与提升（800字）3.1 自我认知与反思- 自我认知是成为卓越领导者的基础。

领导者需要了解自己的优势和劣势，挖掘自身的潜力和发展方向。

- 反思是培养卓越领导力的关键环节。

领导者需要对自己的行为和决策进行反思，找到改进的空间和机会。

3.2 学习与知识积累- 学习是提升领导力的持续过程。

卓越领导力培训资料整理(可编辑)卓越领导力培训资料整理人：蒋彦英卓越领导力训练高级研讨班第一单元卓越领导力训练导言、成人学习方法a)感知性学习法：借助感官、书本、DVD、老师等学习被别人ldquo咀嚼rdquo 过的。

b)感悟性学习法：有以下四个步骤i用心觉查（市场、消费者、顾客、竞争者的变化helliphellip）ii用心发现（问题、机会、解决方案、解决问题规律）iii用心ldquo顿悟rdquoiv用心持续的自我学习与激励（自动波、自我驱动）、企业经营发展三阶段及管理瓶颈突破第二单元明明白白做领导、领导的概念a)拥有一定的权力、地位或影响力的个人或集团通过自身的影响作用带领下属去完成组织目标然后去实现个人目标的一种行为过程。

b)领导定义本身包括两次意思：一层是致力于实现这个目标过程的个人或集团成为领导者或者领导集团另一层意思则是领导本身就是一个动态的过程这个过程是由领导者、被领导者和所处的环境之间相互作用构成的。

自问：你是一个超级球星还是一个超级教练？、对领导的再认识美国成功企业经理人的特征a)具有企业家的特征）具有强烈的社会责任感与使命感）富有创新精神）工作效率高）有主动进取心）有冒险精神b)心智能力比较强）有很强的逻辑思维能力有很好的判断力和分析力）富有创造性有创意）判断力和洞察力特别强想象力丰富）具有正面思维的习惯相信自我c)拥有较强的人际交往能力）有较强的自信心（包容心））乐于帮助别人）为别人树立榜样）善于使用个人的权力（授权））善于动用群众的力量（激励））善于利用交谈来做工作（沟通））善于建立亲密的人际关系）乐观（正思维））具有高度的灵活性和弹性中庸思想：是一种哲学是一种思维方式：ldquo中rdquo不偏不倚谓之ldquo 中rdquoldquo庸rdquo谓之用也有用有度有效。

拿捏有度审时度势恰当好处。

领导艺术的最高境界：妥协与平衡的统一。

d)拥有成熟的个性）良好的情绪控制能力）较强的自我认识和自我激励能力）主动、果断、客观的个性）良好的逆境智商即抗挫折能力。

最新版《卓越领导力》(doc 20页)【管理·新知】【企业不要过度迷信“大战略”】自从60年代以来，人们普遍接受的一个观点是，一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。

媒体企业应该是传播各种原创内容的全球企业。

汽车企业应把自己看成整合的交通系统供应商。

电信企业应该提供无所不在的电子多媒体连接。

但一旦实践起来，所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效。

这些愿景导致毫无成果的兼并、投资分散化、回报低下等结果。

或许最重要的是，这些愿景让人不去关注那些既平凡又关键的任务，其实它们对有效经营一个企业非常必需。

对企业决策者来说，“战略”越来越成为有效管理的敌人。

我们对战略的意义进行这样的改写，能够产生一些深刻的认识。

在制定内部日常商业决策时，不必去考虑宽泛的战略，因为这些考虑往往只是让人分神。

第一个认识是，如果市场上任何企业都不具备竞争优势，或者说现有企业所做的任何事，目前或潜在的竞争对手都同样能够做到，那么在商业政策的形成过程中，战略确实扮演不了什么角色。

如果不存在现成的竞争优势，那么就没有什么因素，能够阻挡不断涌现的潜在竞争对手了。

在这种市场上，成功完全取决于运营效率，不是战略。

戴尔（Dell）一直和很多个电脑生产商在同一层面上竞争，但是戴尔堪称典范的做法是，它能够通过非常高效的运营实现成功。

这一战略观所产生的第二个认识是，竞争优势只有几种。

一个现有的企业要么：（1）比竞争对手的成本结构更低；（2）比竞争对手的客户渠道更畅通；（3）在相关市场具有潜在竞争对手无法企及的运营规模。

在固定成本占整个成本很大比例的环境下，就会存在规模效应。

以规模效应为基础的竞争优势既会影响成本，也会影响收益，这种优势是最具有可持续性的。

最成功的长期战略一般也多依赖于这种规模效应类的竞争优势。

－成本结构较低成本结构较低的企业多半拥有自己的技术，有些是受专利保护，而有些则没有。

企业高管或许会相信，因为自己能得到人工、资本、人才等低成本资源，所以能够实现竞争优势，实际上他们很少能够做到。

最新版《卓越领导力》(doc 20页)【管理·新知】【企业不要过度迷信“大战略”】自从60年代以来，人们普遍接受的一个观点是，一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。

媒体企业应该是传播各种原创内容的全球企业。

汽车企业应把自己看成整合的交通系统供应商。

电信企业应该提供无所不在的电子多媒体连接。

但一旦实践起来，所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效。

这些愿景导致毫无成果的兼并、投资分散化、回报低下等结果。

或许最重要的是，这些愿景让人不去关注那些既平凡又关键的任务，其实它们对有效经营一个企业非常必需。

对企业决策者来说，“战略”越来越成为有效管理的敌人。

我们对战略的意义进行这样的改写，能够产生一些深刻的认识。

在制定内部日常商业决策时，不必去考虑宽泛的战略，因为这些考虑往往只是让人分神。

第一个认识是，如果市场上任何企业都不具备竞争优势，或者说现有企业所做的任何事，目前或潜在的竞争对手都同样能够做到，那么在商业政策的形成过程中，战略确实扮演不了什么角色。

如果不存在现成的竞争优势，那么就没有什么因素，能够阻挡不断涌现的潜在竞争对手了。

在这种市场上，成功完全取决于运营效率，不是战略。

戴尔（Dell）一直和很多个电脑生产商在同一层面上竞争，但是戴尔堪称典范的做法是，它能够通过非常高效的运营实现成功。

这一战略观所产生的第二个认识是，竞争优势只有几种。

一个现有的企业要么：（1）比竞争对手的成本结构更低；（2）比竞争对手的客户渠道更畅通；（3）在相关市场具有潜在竞争对手无法企及的运营规模。

在固定成本占整个成本很大比例的环境下，就会存在规模效应。

以规模效应为基础的竞争优势既会影响成本，也会影响收益，这种优势是最具有可持续性的。

最成功的长期战略一般也多依赖于这种规模效应类的竞争优势。

－成本结构较低成本结构较低的企业多半拥有自己的技术，有些是受专利保护，而有些则没有。

企业高管或许会相信，因为自己能得到人工、资本、人才等低成本资源，所以能够实现竞争优势，实际上他们很少能够做到。

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