沃尔玛在华营销策略的失误

沃尔玛在华营销策略的失误■王佳莉从2002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2005年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。

但是，在2004年中国连锁百强企业中，沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。

很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。

对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Ps角度对沃尔玛的营销方式进行了分析，指出其在中国营销策略的失误。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。

目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。

沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。

这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。

经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。

基于超市的一些特征，现对传统的4Ps作出以下解释：产品策略（Product）从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析；价格策略（Price）指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Promotion）分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度；渠道策略（Place）对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。

一、产品（Product）沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。

但是，国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高，因此销路并不见好。

其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲，但这点在中国不太受用，中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密，销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷，对顾客不能形成一种视觉冲击感。

沃尔玛在华营销策略的失误■王佳莉从２002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2０05年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。

但是,在2004年中国连锁百强企业中,沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。

很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。

对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Pｓ角度对沃尔玛的营销方式进行了分析,指出其在中国营销策略的失误。

沃尔玛于１996年进入中国,在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。

目前,沃尔玛在中国已拥有4９家门店,包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。

沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的,它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境;它的善待员工，坚持公平公正的制度,激发了员工的积极性。

这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。

经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题.基于超市的一些特征，现对传统的4Ｐs作出以下解释：产品策略(Pｒｏduct)从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析;价格策略（Pｒice)指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Ｐrｏmotion)分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度;渠道策略（Ｐｌａce)对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。

一、产品(Prodｕｃｔ）沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。

但是,国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高,因此销路并不见好.其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲,但这点在中国不太受用,中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密,销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷,对顾客不能形成一种视觉冲击感。

浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路沃尔玛依靠其近乎完美的成本控制方法成为世界第一的零售业霸主。

但在中国，其低成本策略却屡遭挫折。

本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中国本土运用上的失败原因及其为我国零售商带来的启示。

标签：沃尔玛成本控制低成本策略沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。

但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。

沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。

这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？一、沃尔玛成本控制方法沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。

1.采购的直接性传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。

尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。

2.办公成本的节约性沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。

“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。

这样就使得节约成为了企业的文化之一。

3.货物配送的统一性和高科技性沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。

沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。

在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。

锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。

屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。

沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。

此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。

若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。

这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。

"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。

在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。

但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。

"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。

只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。

"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。

沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。

通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。

另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。

但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。

国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。

后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。

跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。

在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。

中国消费文化与沃尔玛在中国的失败这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。

2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（JoeHatfiled）检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。

即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。

在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。

1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。

9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。

——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。

——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。

——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。

山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。

采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。

字数6000字左右。

论文排版：封面样版如样张所示。

内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。

正文A4纸双面打印，左侧装订。

提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。

采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。

文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。

随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。

最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。

关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。

如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。

而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。

记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。

沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。

目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。

2、销售利润模式造成价格偏高。

由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。

3、财务系统不健全。

至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。

偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。

由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。

比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。

（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。

例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。

但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。

又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。

那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。

今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。

与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。

近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。

一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。

五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。

被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。

与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。

各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。

于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。

沃尔玛在中国“水土不服”这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。

低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。

2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。

即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。

在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。

背景：美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。

9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。

——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。

——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。

——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。

这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。