解决问题方法论经典实用课件全球第一咨询公司麦肯锡解决问题的方法和途径
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经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
步骤五：进行关键分析
需遵循的原则：
以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”
经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」
使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六：综合分析调查结果，并建立论
步骤七：说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点：
一个主导性的问题或坚定的假设
具体，不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
步骤五：进行关键分析
需遵循的原则：
以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”
经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」
使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六：综合分析调查结果，并建立论
步骤七：说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点：
一个主导性的问题或坚定的假设
具体，不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施计划 ，包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中，对实施计划进行监控 和调整，确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源，协调各方面的利益 关系，确保解决方案得以顺利实施。
第七步：反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估，包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者，包括直接和间接的影响者，并分析他们的需求和期望。
第二步：分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息，了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息，找出影响问题的关键因素，并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求，制定一个或多个分析框架，帮助对问
根据第四步验证结果，制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中，应考 虑资源投入和效益产出的平衡， 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中，应考 虑多种可能的方案和备选方案， 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步：实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题：明确问题的本质和目标，避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题：对问题进行深入的分析，了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设：根据分析结果，提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案：根据假设和方案，制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果：对实施结果进行验证和分析，确定是否达到预期目标。 • 总结经验：对整个解决问题的过程进行总结，积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维：运用逻辑思维和分析方法，对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维：从整体和系统的角度出发，全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维：积极寻求新的解决方案和思路，突破传统思维模式和方法。
麦肯锡解决问题七步法（图文版）
麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
7
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
解决问题方法论经典实用课件：全球第一咨询公司麦肯锡开展项目的系统工作方法共76页
解决问题方法论经典实用课件：全球 第一咨询公司麦肯锡开展项目的系统
工作方法
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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保密
Gettingagoodstart 我好们解的决开问题始的方是法成和途功径的一半（ 2）
1
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
2
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
6
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： ?同客户工作时取得的知识，即项目经验 ?和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
大部分业务是由三种类型的人提供支持的 ：
?某个业务领域的行家（比如 IFS、IFC、SIFC ），他们作为专职的小组成员通过直接的 客户服务提供价值
?作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询
?业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的 研究和信息服务
公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、 《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦 肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助 你访问和利用一个全球机构的积累知识。
7
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营
源指南
PD数据库
FPIS数据库
公司出版刊物和布告栏
项目报告
业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件
知识资源指南 数据库
业务专门数据库
专业时数 每3月的更新 项目组成员 客户项目报告
公司知识基础
8
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。
5
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（一）
作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充 分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、 律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该 如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与 到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位 医生一样。
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
9
A.公司网络 – 利用公司现有知识（四）业务发展
顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体 负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。 这种知识有几种来源： ?能力开发中心： 解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司 财务等） ?职能群体： 关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并 协助能力开发中心制订投资计划 ?行业部门 （如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统） ?研究创新委员会 （例如亚洲中心、东欧组） ?基于问题的创新组 （如私有化和反常现象）
你能支配的工具是多种多样的：
? 公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的
话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
? 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
10
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续）
一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。
所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快 速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。
11
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南
知识资源指南（ KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关 业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服 务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员 工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。
? 一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题3源自2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
4
不利用团队协作， 独自行事，此君命
危矣！
“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！”
Gettingagoodstart 我好们解的决开问题始的方是法成和途功径的一半（ 2）
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2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
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A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： ?同客户工作时取得的知识，即项目经验 ?和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
大部分业务是由三种类型的人提供支持的 ：
?某个业务领域的行家（比如 IFS、IFC、SIFC ），他们作为专职的小组成员通过直接的 客户服务提供价值
?作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询
?业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的 研究和信息服务
公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、 《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦 肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助 你访问和利用一个全球机构的积累知识。
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项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营
源指南
PD数据库
FPIS数据库
公司出版刊物和布告栏
项目报告
业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件
知识资源指南 数据库
业务专门数据库
专业时数 每3月的更新 项目组成员 客户项目报告
公司知识基础
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A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。
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A. 公司网络 – 利用公司现有知识（一）
作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充 分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、 律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该 如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与 到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位 医生一样。
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
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A.公司网络 – 利用公司现有知识（四）业务发展
顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体 负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。 这种知识有几种来源： ?能力开发中心： 解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司 财务等） ?职能群体： 关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并 协助能力开发中心制订投资计划 ?行业部门 （如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统） ?研究创新委员会 （例如亚洲中心、东欧组） ?基于问题的创新组 （如私有化和反常现象）
你能支配的工具是多种多样的：
? 公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的
话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
? 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
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A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续）
一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。
所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快 速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。
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A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南
知识资源指南（ KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关 业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服 务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员 工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。
? 一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题3源自2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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不利用团队协作， 独自行事，此君命
危矣！
“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！”