企业战略管理(MBA)-吉林大学.ppt
- 格式：ppt
- 大小：10.50 MB
- 文档页数：122
下载文档原格式
合集下载
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略管理培训课件(PPT 45页)
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒 适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成 为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。 由于分心，给了娇生(Johnson & Johnson)机会，娇生以更便 宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市 占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。 ●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱 手。 ●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。
（Strategy is a perspective）
定义
2020年10月31日
企业战略是指“企业在市场经济竞争激烈的 环境中，在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。” —刘庆元(东北财经大学教授)
定义
2020年10月31日
几个常见概念的区别
➢ 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐 以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
➢ 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； ➢ 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争
对手跑得更快）。
2020年10月31日
企业生命周期的挑战
据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民 营企业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为 11—12岁。世界500强企业的平均寿命为40— 42岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。
2020年10月31日
Mintzberg’s 5Ps for Strategy
企业战略是一种计划 （Strategy is a plan） 企业战略是一种谋略/计谋 （Strategy is a poly） 企业战略是一种模式 （Strategy is a pattern） 企业战略是一种定位 （Strategy is a position） 企业战略是一种对未来的期望/观念
(整理)企业战略管理MBA全景教程之一.
第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
吉林大学《企业战略管理》第二章 期末考试学习资料
吉大《企业战略管理》第二章一、外部环境因素包括哪些？社会环境：不直接影响公司短期行为，但对为长期决策有影响的一般力量经济力量：调节原材料、资金、能源与信息交换技术力量：产生解决问题的发明政治-法律力量：分配权利，并且提供限制和保护的法律法规--任务环境：直接影响公司或者受公司直接影响的要素与团体政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债权人、员工与工会、特殊利益团体、贸易协会等二、迈克尔波特的竞争模型包括哪几方面？答：新进入者的威胁、现用公司的竞争、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者、替代品威胁三、竞争强度与哪些因素有关?答：竞争者数量、产业增长速度、产品或服务特征、固定成本的多寡、生产能力、退出壁垒高度、竞争者的多样性四、影响购买者讨价还价能力强弱的因素有哪些？答：购买者收购出售者的大部分产品或服务购买者具有后向一体化，自己生产产品的能力因为产品表转化或差异很小，可选的供应声非常之多换供应商几乎没有成本要购买的产品占购买成本的很大比例，购买者有动力寻找低价品购买者仅仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感所购买的产品对购买者最终产品或服务质量或价格一点都不重要，很容易替代，不会影响最终产品五、使得供应商讨价还价能力变强的因素有哪些？答：供应商产业由少数公司主导，但向许多公司销售产品或服务非常独特，或建立起转换成本替代品不容易获得供应商很容易前向一体化，与现有的顾客形成直接竞争购买者所在行业只购买供应商群体的一小部分产品或服务，对供应商不重要六、产业演变是怎样的？答：新产业诞生时，其产品满足某种独特需求，人们购买时一般不会考虑价格。
离散产业：没有一个企业在产业中占领大块市场，每个企业都在其他企业竞争中服务无数个市场产业进入成熟期，产品会变成普通商品。
集中产业：有少数几家大企业主导的产业，竭尽所能差异化产品，以避免竞争-产业衰退期：产业出现合并，竞争者数量减少，规模反而增加七、战略类别有哪些？答：防御者：那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司，其成本导向使他们不可能在新领域有所创新--探索者：具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司，其销售导向使他们的生产有点低效率，他们更强调创造性，而不是生产效率--分析者：是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，一个是多变的，在稳定的市场强调效率，而在多变的市场强调创新--反应者：缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司，他们（常常无效率的）响应环境压力，做出小布战略变化八、预测技术有哪些？答：外推：是把当前趋势向未来拓展头脑风暴法：非定量方法统计模型：定量技术，把两个或多个时间学列联系起来，从中发现原因和解释因子。
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
MBA全景教程之一企业战略管理
第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
2020/8/13
25
三个层次战略类型比较：
2020/8/13
26
公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
27
职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
17
战略管理的任务：
2020/8/13
18
战略管理——价值链观
2020/8/13
19
战略管理——价值链观
2020/8/13
20
战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
企业战略管理ppt
效率与效能的关系： 效能＝ 方向 × 效率
8 . 战略分析方法
8.1 价值链分析
基础设施
人力资源
技术开发
采
购
内部 生产 外部 市场 售后
后勤 作业 后勤 营销 服务
返回
利 润 利
润
返回
• 企业内部（纵向） 若每个环节优于过去， 则企业具有新增的利润。
• 企业外部（横向） 若每个环节超过对手， 则企业具有竞争的优势。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员 服务 利润
返回
4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
橄榄型企业
哑铃型企业
4.2 企业的过程重组
• 敏捷制造企业涵义：
在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。 • 敏捷制造企业特征。
返回
2.3 市场经济有效性的探讨
顾客需求的多样性 企业市场的灵敏度
性能差异
服务差异
价格差异
返回
3. 企业发展战略的探讨
3.1 发展的方向
产品领域
原
新
原 渗透经营 产品开发
市场领域
新 市场开拓 多元经营
返回
3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
返回
2.2 行业之内的竞争分析
—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
具有类似战略特性的一组企业。 示意图：
B
战略群体
A
C D
返回
吉大MBA管理课教材(PPT146页)
产品从生产领域向流通领域的转移就无法实现，
社会经济活动的秩序就无法正常进行。
物流基础知识
本章需掌握的重点：
①物流基础理论 ②物流概念、功能要素、经济价值 ③社会流通中 物流的地位、作用 ④物流师职业定义的理解
物流基础知识
（一）物流的概念
1、什么是物流？
物品从供应地 向接收地的 实体流动过程。
既然 供应和需求之间存在着空间差，那么，商品在 不同的地理位置和区域，就应具有不同的实际价值。 通过物流活动，将商品从低价值区转移到高价值区所 获得的价值，称为“场所价值”。
场所价值产生的三种形式：
物流基础知识
1）集中--分散：
从集中生产场所 流入分散需求场所 所创造 的价值。
2）分散—集中：
《高级物流师》
2
2
物流信息管理 供应链管理
2
2
物流系统规划 物流战略管理
2
培训与指导
第一章 物流信息管理
1.1信息系统规划 1.2信息分析利用
第一章 物流信息管理
本章应掌握的重点：
① 物流信息系统分析
② 物流信息共享平台
③建立物流企业战略联盟
第一章 物流信息管理
第一节 物流管理信息系统规划（P-1） #
第一章 物流信息管理
（四）物流的经济价值： 包括：时间价值、场所价值、流通加工 附加价值等。
（1）时间价值 物资（品）从供应者到需求者之间存在一定的时间差，
改变这一时间差所创造的价值称为“时间价值”。
通过物流活动 获得时间价值的形式（方法）有以下三种：
1）缩短时间 创造价值
物流系统中的一个十分重要的研究课题—
配送中心（仓储基地）到连锁店、仓库到用户