集成项目管理(IPM)

IPM 过程域PIID 表填写指南（Integrated Project Management ）很多人在填写PIIDs 表的时候不知道每一个sp 或gp 分别应该是从哪些地方去找证据，为什么要找这些证据，这些证据可以从哪些方面来证明这个sp/gp 的目的。

我将我做一个表格拿出来分享一下。

IPM 过程域PIID 表填写指南（Integrated Project Management ）目标 实践 描述备注 SG1 项目执行须使用组织标准过程所识别的流程SP1.1建立项目的已定义过程 会影响生命周期模型选择的项目特性包括：项目大小；人员实施过程的经验及熟悉程度；周期时间及可接受的缺陷等级等限制SP1.2 使用组织过程资产规划项目活动 典型的工作产品：1. 项目的估计值；2. 项目计划组织度量资产库所包括的数据，举例：工作产品的规模大小或其它工作产品的属性值；工作量；成本；进度；人员配置；缺陷；响应时间；服务能量；供应商绩效SP1.3 根据组织工作环境标准，建立与维护项目的工作环境 项目的设备及工具；项目工作环境的安装、营运及维护手册；使用者调查与结果；使用、绩效及维护纪录；项目工作环境的支持服务SP1.4 集成计划 影响项目的其他计划包括：质量保证计划；配置管理计划；风险管理策略；文档管理计划进度安排时的考量因素，举例：工作项目的规模大小与复杂度；集成与测试问题；客户与最终使用者的需求；关键资源的可用性；关键人物的可用性SP1.5 用项目计划及相关计划、项目定义过程来管理项目 典型工作产品：执行项目已定义过程所产生的工作产品；已收集的度量(实际的)与进度纪录或报告；已修订的需求、计划及承诺；集成计划。

SP1.6 提交工作产品、度量数据、文档化的经验等到组织过程资产库。

典型的工作产品：针对组织过程资产所提出的改进措施；从项目所收集之实际的过程与产品度量；文档(如示范的过程描述、计划、培训模块、检查表及学习心得)；项目定义及执行组织标准过程的相关过程成果项目数据记录可能包括：工作项目描述假设；估计值；修订的估计值；记录的数据与度量的定义；度量；使度量与执行活动及产出工作产品产生关联的相关信息；重新估计、评价其合理性及新工作之衍生估计值所需的相关信息。

CMMI L3 培训系列v1.0项目计划PP项目监控PMC集成项目管理IPM2008年05月董翼枫（dongyifeng78@ ）TOPIC项目计划-PP(Project Planning)Managing the Project Involves ✓估算项目范围和工作内容✓为开发产品而建立相应的组织机制✓开发项目计划✓获得对计划内容的一致的承诺✓从供应商获得识别的产品✓按照计划跟踪项目过程✓识别并分析风险✓跟踪并解决和计划不一致的内容✓跟踪并减缓风险项目计划目的：制定和维护用来定义项目活动的计划。

计划数据SG1 建立估算SG3 获取对计划的承诺SG2制定项目计划项目计划PMCRelevant StakeholdersSG1 建立项目估算测定工数和成本的估算值Planning Data建立估算估算项目范围估算工作产品和任务属性定义项目生命周期✓SG 1 Establish Estimates✓建立估算SP 1.1 Estimate the Scope of the Project估算项目范围SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes估算工作产品和任务属性SP 1.3 Define Project Life Cycle定义项目生命周期SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost测定工数和成本的估算值SG2 制定项目计划建立预算和进度Planning Data拟定一个项目计划策划数据的管理策划相关利害关联者策划项目资源Project Plan建立项目计划识别项目风险策划所需要的知识和技能PMC✓SG 2 Develop a Project Plan✓拟定一个项目计划SP 2.1 Establish the Budget andSchedule 建立预算和进度 SP 2.2 Identify Project Risks 识别项目风险SP 2.3 Plan for Data Management 策划数据的管理SP 2.4 Plan for Project Resources 策划项目资源SP 2.5 Plan for Needed Knowledgeand Skills 策划所需要的知识和技能 SP 2.6 Plan StakeholderInvolvement 策划相关利害关联者 SP 2.7 Establish the Project Plan 建立项目计划制定项目计划组织标准软件过程剪裁指南和标准生命周期描述软件过程文档库软件过程数据库软件需求项目过程SG 3 获得对计划的一致承诺获得对计划的一致承诺评审工作和资源，并调整过于不足之处Project Plans评审对项目有影响的计划得到对计划的承认Relevant Stakeholders✓SG 3 Obtain Commitment to the Plan✓获得对计划的一致承诺SP 3.1 Review Plans that Affect the Project评审对项目有影响的计划SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels评审工作和资源，并调整过于不足之处SP 3.3 Obtain Plan Commitment得到对计划的承认计划的度量内容统计制定《项目策划计划》所花费的工作量统计“估计项目范围”所花费的工作量统计“估计项目属性”所花费的工作量统计“确定项目生存周期”所花费的工作量统计“估计项目工作量和成本”所花费的工作量统计“编制项目预算和进度”所花费的工作量统计“识别项目风险”所花费的工作量统计“策划项目资料管理”所花费的工作量统计“策划项目资源”所花费的工作量统计“策划项目所必需的知识和技能”所花费的工作量 统计“策划项目有关责任者介入计划”所花费的工作量 统计“制定项目计划”所花费的工作量统计“审查从属计划”所花费的工作量统计“使工作和资源协调”所花费的工作量统计“获得计划承认”所花费的工作量TOPIC项目监控-PMC(Project Monitoring and Control)PMC目标✓了解项目的过程，以便在项目性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施。

ipma项目管理应知应会知识点IPMA（国际项目管理协会）项目管理应知应会知识点项目管理是指在一定的时间范围内，通过合理有效地调配资源，以达到特定目标的一种管理方法。

IPMA（国际项目管理协会）项目管理是国际上广泛应用的一种项目管理方法，它包含了一系列的知识点和技能要求。

下面将介绍IPMA项目管理的应知应会知识点。

一、项目管理基础知识1. 项目概念：了解项目的定义、特点和生命周期，明确项目与日常运营的区别。

2. 项目目标与范围管理：学会制定明确的项目目标和范围，并进行有效的管理和控制。

3. 项目组织与团队管理：了解项目组织的结构和角色分工，掌握团队管理的基本原则和方法。

4. 项目风险管理：掌握风险管理的基本概念、方法和工具，能够对项目风险进行识别、评估和应对。

5. 项目质量管理：了解质量管理的基本原则和方法，能够制定并执行有效的质量管理计划。

6. 项目成本管理：学会制定项目成本预算和控制成本，掌握成本管理的基本技术和方法。

7. 项目时间管理：掌握项目时间管理的基本流程和方法，能够制定项目进度计划并进行有效的时间控制。

8. 项目沟通管理：了解沟通管理的基本原则和方法，能够制定有效的沟通计划和实施沟通活动。

二、项目管理技能要求1. 领导力技能：具备良好的领导力和沟通能力，能够有效地指导和激励团队成员，推动项目的顺利进行。

2. 决策能力：能够在复杂的环境下做出准确的决策，能够权衡利弊、分析风险，并选择最佳的方案。

3. 问题解决能力：能够迅速识别和解决项目中的问题，善于调动资源和协调各方利益，保证项目的顺利进行。

4. 团队合作能力：具备良好的团队合作意识和能力，能够与团队成员和相关利益方进行有效的合作，实现项目目标。

5. 沟通能力：具备良好的沟通技巧，能够清晰地表达自己的意思，理解他人的意图，并能够有效地沟通和协调各方利益。

6. 创新能力：具备创新意识和创新能力，能够提出新的想法和解决方案，推动项目的持续改进和创新发展。

“⼀体化”项⽬管理（IPMT）是业主与项⽬管理承包商（PMc）组织结构的⼀体化，项⽬程序体系的⼀体化，设计、采购、施⼯的⼀体化以及参与项⽬管理各⽅的⽬标及价值观的⼀体化。

传统的⼯程建设管理模式存在的问题：
业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单⼀，⽆法为业主提供全⽅位、全过程服务；管理⼿段落后、效率低，易造成失误和腐败。

IpMT在进度、费⽤等⽅⾯具有如下优势：
1、业主和项⽬管理承包商通过有效组合达到资源及特长的化配置
2、业主可以直接利⽤项⽬管理承包商的⼈员及其常年积累的管理经验，同时⼜不失去对项⽬的决策权或参与决策
3、业主把项⽬管理的⽇常⼯作交给专于此道的项⽬管理承包商，⾃⾝可以把主要精⼒放在专有技术、功能确定、资⾦筹措、市场开发及⾃⾝的核⼼业务上
4、利⽤项⽬管理承包商的经验及体系，业主可以达到项⽬定义、设计、采购、施⼯的效果
5、业主可以直接使⽤管理承包商先进的项⽬管理⼯具、设施，⽽⼜不必⼀次投⼊太⼤
6、业主参与⼈员可以从项⽬管理承包商得到项⽬管理体系化知识
7、业主仅投⼊少量⼈员就可保证对项⽬的控制，不必考虑项⽬完成后处理多余⼈员的再上岗与分流问题8、有助于解决⽬前存在的⾮专业机构和⾮专业⼈员管理项⽬的状况。

CMMI3级过程域一共有18个PA，分别是：过程管理1、OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。

建立和维护有用的组织过程资产。

2、OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。

在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。

3、OT：（Organizational Training）组织培训管理。

增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。

项目管理：4、PP：（Project Plan）项目计划。

保证在正确的时间有正确的资源可用。

为每个人员分配任务。

协调人员。

根据实际情况，调整项目。

5、PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。

通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。

6、SAM：（Supplier Agreement Management）供应商协议管理。

旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。

7、IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。

根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。

8、RSKM：（Risk Management）风险管理。

识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。

工程管理：9、REQM：（Requirements Management）需求管理。

需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定。

10、RD：（Requirement Development）需求开发。

需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众（客户、最终用户）和项目组对所开发的内容达成一致。

工程建设中ipmt实施方案一、背景随着工程建设规模的不断扩大，项目管理成为了工程建设领域的一项重要工作。

工程建设项目涉及到多方面的资源和工作，需要高效的协调和管理。

而IPMT（Integrated Project Management System）就是一种综合项目管理系统，旨在整合项目的各个方面，提高项目管理的效率和质量。

IPMT是一种集成式的项目管理方式，可以整合项目的各个环节，包括项目计划、成本管理、质量管理、风险管理等。

通过使用IPMT，工程建设项目可以更好地控制项目的风险，提高项目的执行效率，确保项目的质量和进度。

二、IPMT实施的目的为了更好地推动工程建设项目的管理工作，提升项目管理的水平，提高项目的效率和质量，需要对IPMT进行实施。

IPMT实施的主要目的包括：1.提高项目的规划和控制能力。

通过IPMT，可以更好地进行项目计划和控制，确保项目的质量和进度。

2.提升项目的绩效管理水平。

通过IPMT，可以对项目的执行情况进行实时监控和分析，及时发现问题，及时做出调整。

3.优化资源管理。

通过IPMT，可以更好地管理项目的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。

4.提高团队协作效率。

通过IPMT，可以更好地协调项目团队的工作，实现信息共享和协同办公，提高团队的协作效率。

5.提高项目风险管理水平。

通过IPMT，可以更好地进行风险管理，降低项目的风险。

三、IPMT实施的内容和步骤1.确定实施目标。

在开展IPMT实施之前，需要明确实施目标，确定要解决的问题和实施的范围。

2.组建实施团队。

确定IPMT实施团队的组建方式和成员，确保实施团队的专业知识和能力。

3.制定实施计划。

根据实施目标和实施范围，制定IPMT实施的详细计划，包括实施时间表、实施步骤和具体任务分工。

4.系统配置与定制。

根据项目的实际情况，对IPMT系统进行配置和定制，确保系统可以满足项目管理的需求。

5.培训与推广。

对项目管理人员和团队成员进行IPMT系统的培训，确保他们能够熟练掌握系统的使用方法和技巧。

IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理一、 IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。

并对新产品线的产生进行决策。

它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

工程一体化项目管理模式（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。

它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。

随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。

工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。

一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

项目管理的定义”一体化“、1“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。

“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。