美国企业招聘管理的三大流程

美国企业人力资源管理模式特征一、人力资源的市场化配置美国的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置.劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所,而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显着特征.在美国,人力资源的市场化配置主要表现在以下两个方面：1.人力资源的市场化配置.美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用.几乎所有的准劳动力通过劳动力市场实现正式就业以后,如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识,或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会,人们便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换.市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定.2.人力资源工资价格水平的市场化决定.在美国,各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定各级各类员工的工资价格水平.首先,根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况,拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其它岗位的工资价格,这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据.然后,企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则,参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平,自主决定本企业各级各类岗位的工资价格.最后,劳资双方经过工资谈判,以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平.在美国,企业员工的工资水平一般每年调整一次.为提高员工工资调整的合理性及科学性,并真正实现对于优秀员工的激励和奖励,许多企业在作出员工工资调整决策时,通常综合考虑下列三个因素：1 劳动力市场的工资价格水平变化；2消费品物价指数的变化；3以绩效评估方式评定的员工工作绩效.市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求,并决定着各级各类人力资源的工资价格水平.当然,人力资源的市场化配置方式也存在着一些不尽完善之处,诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、种族歧视及机会不均等.因此,在新凯恩斯主义关于政府应加强宏观、适度干预的经济理论指导下,美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外,还通过立法及制定相关法规的方式,对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节,以不断提高劳动力市场运行的规范水平.此外,美国政府设置专门机构以规范或协调劳资关系及人力资源工资水平等.如劳工部就业标准署下设工资与工时处及工资申诉委员会,联邦政府及各州政府设立的劳动关系委员会.二、人力资源的全球化引进美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源.移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用.由于美国实行比较完全的市场经济制度,竞争环境相对公平,经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的培育,并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化,并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才.美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源.美国以全球化方式引进的优秀人力资源中,有很多是世界上一流的科学家和工程师,他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平.在1946/FONT>1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中,有40%是以移民方式从其他国家引进的.外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右,而在美国重要的大公司、大企业中,外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上.美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬.而美国国家科学基金会也曾坦言"美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者". 在美国目前所处的第三次移民高潮中,大批引进的是高知识层次的人力资源.三、十分广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训.美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求,因此需要采取一系列的措施发展员工培训Training,以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力.在美国企业,员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训,以后,员工一般都还需要接受在职培训On/FONT>the/FONT>Job Training,在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略,并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性.近年来,随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高,劳动密集型企业日渐减少,美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用,企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才,而且需要具有娴熟操作技能的员工.因此,通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质,是美国企业在实施竞争战略中的重要举措.美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视,除常规的教学和辅导外,还通过研讨会Seminar、案例研究Case Studies、角色扮演Role Playing、文件筛选In/FONT>basket Training、管理游戏Management Games、工作转换Job Rotation等各种途径和方式,开展十分广泛的人力资源培训.在IBM公司,公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训；随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训；随着职务的晋升,IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训,第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训,内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程,或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院、斯坦福大学斯隆管理学院的有关课程,时间从一周到一年不等.美国通用汽车公司则明确把员工培训放在重要地位.通用汽车公司认为员工技术水平和文化水平的高低对企业生产效率有直接的影响.员工从进入公司起需要不断接受各种各样的培训.而对管理人员,通用汽车公司则采取在职培训、离职在企业内培训或派往大学及专门机构进行研究学习等三种形式进行系统培训.此外,英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立起了专门的培训机构"英特尔大学"和"摩托罗拉大学".开展十分广泛的人力资源培训是美国企业实施竞争战略及人力资源发展战略的重要举措.四、注重人力资源管理中的"企业文化"建设美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导,包括麦肯锡的"七S"管理分子理论；"企业文化"理论； "组织具有生命周期"理论；"A战略：人与效益的关系七步骤"理论等.而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是"企业文化"理论和"A战略"理论.1."企业文化"理论： "企业文化"是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等."企业文化"将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇聚到一个共同的方向,进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标.根据彼得斯和沃特曼的总结,美国最成功公司"企业文化"原则为：1乐于采取行动；2接近顾客；3自主和企业家精神；4通过发挥人的因素来提高生产率；5领导身体力行,以价值准则为动力；6发挥优势,扬长避短；7组织结构简单,公司总部精干；8宽严相济,张弛结合⑤. "企业文化"论者认为"企业文化是企业生命的基础,发展的动力,行为的准则,成功的核心".2."A战略"理论：舒适特的"A 战略"理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内,对人的管理都应重于对其他生产要素的管理,应当得到极大的和首要的关注.在美国,"企业文化"理论和"A 战略"理论倡导的关于"企业文化"的思想,进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中,日益注重"企业文化"建设.英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观.目前,具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的"企业文化".人力资源管理专家指出,建设更具开放、参与性的企业文化,不仅有助于提高员工的士气和满意度,而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动离职率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度.除上述四个方面外,美国人力资源管理中的人员测评、绩效评估等也是相当系统和科学化的.近年来,随着企业流程再造、管理流程再造思想影响的日渐深入,人力资源管理正日益成为美国企业发展战略的重要组成部分；人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳动生产率；人力资源管理对于企业经营活动的重要贡献也正日益得到普遍的承认；而信息技术的迅速发展也在不断改变着人力资源管理的方式和方法.。

招聘有效性文献综述：招聘有效性的衡量方法：定义什么是有效的招聘我们理解指组织在招聘的过程中利用决策组织协调等职能来优化招聘活动的过程合理配置招聘工作过程中的各种资源要素提高招聘的管理效率和水平从而通过有效管理最大限度地实现招聘目标简言之在最短的时间内以最低的成本为企业招聘到足够数量的符合岗位要求的人才它需同时满足招聘时间’招聘成本招聘结果数量质量要求有效招聘的定义：美国学者George kovich 等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中，利用决策，组织，协调等职能来优化招聘活动的过程我国学者谭玲丽&王弘认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。

朱军，夏同雨( 2006) 认为有效招聘是指组织在招聘的过程中，利用计划&组织&协调等职能来优化招聘活动，借以合理配置各种招聘资源，提高招聘的管理效率，从而最大限度地实现招聘目标的过程。

杨倩，行金玲，李明( 2006) 认为有效招聘是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人&职位&组织三者的最佳匹配，以达到因事任人&人尽其才&才尽其用的互赢共生目标。

招聘实际上是企业与应聘者之间的互动过程，企业在选择适合自己的员工，应聘者也在挑选自己心仪的企业。

因此，招聘有效性不是企业招聘阶段的一个孤立的概念，不仅仅是人才开发的源头，而且也是企业获取竞争优势的秘诀%二&有效招聘的研究现状国外相关理论研究综述招聘作为整个人力资源管理的起始，许多学者对于招聘的研究都是从人力资源管理开始的。

早期的人力资源管理文献大多出自一些著名的工业心理学家之手，如夏特尔布朗和杰斯利、哈内尔等，他们侧重于解决个体层次的问题。

之后，战略人力资源管理研究、国际人力资源研究和政治化的人力资源管理研究代表了人力资源管理理论与实践在过去十几年中最重要的三个研究方向。

胡斯里德提出了被后人称之为具有“通用性”的战略人力资源管理研究方法，该方法假定存在确定的最佳人力资源管理工作，且有助于改善企业的财务行为。

美国企业人力资源管理模式21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。

他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。

1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。

美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。

从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。

对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。

对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。

就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。

市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。

如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。

劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。

在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。

2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道”美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。

比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。

美国企业人力资源管理的特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。

以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。

从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。

如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。

公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。

即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。

人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。

通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。

如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务一一工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。

同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。

美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达,企业组织具有很强的开放性,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。

市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。

（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排.(三)奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈,对外具有亲和性和非歧视性。

（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时,主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献.缺点为：.在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才"培训制度。

二、美国企业人力资源管理的新特点（一)注重企业文化建设（二)学习型组织的发展1990年美国的彼得。

圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。

该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。

为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新.该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段.他提出了学习型组织的五项修炼，即:自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。

在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。

向外企学习如何做好招聘管理的工作传统的企业招聘管理方法已经很难招到企业需要的人才，管理者结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选，人才高效猎取技术已成为卓越管理者人才管理的基本功。

下面我们来看一下以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业招聘人才的管理主要包括以下过程。

1、企业招聘管理之录用与使用。

美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，企业招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。

美国企业招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”;雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。

日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。

美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来进行企业招聘。

在企业招聘管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。

日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。

在企业招聘管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种员工激励方式。

2、企业招聘管理之雇工的培训与薪酬福利。

美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。

而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少;员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。

美国企业招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。

管理者完美“反跳槽攻略”打响人才保卫战美国的企业是如何进行人才招聘的？在美国，招聘单位招聘人员时，不是依据应聘者所递交的个人简历，而是要看他前面几家单位的“推荐信”。

这种推荐信其实就是这位应聘者在前边几家公司工作时的评语，是不是真如应聘者递交的简历描述的那么好，一对比就知道了。

在互联网发达的今天，能不能把这种“推荐信”电子化呢？“全国个人职场诚信公共服务平台”做到了。

它把这种“推荐信”进行了电子化，网络化。

用人单位只要提交营业执照副本和注册申请证明，就可以免费注册进入该平台，并根据应聘者的姓名和身份证号码进行精准的查询了。

现在，又到了一年一度的招聘应聘高峰期。

奔波于各个人力资源市场的求职者们渴望找到施展才华的舞台，而企业也希望寻觅到合适的“千里马”。

然而，令人遗憾的是， 70%以上的应聘者在应聘中有信息隐瞒和信息欺骗行为。

求职者诚信的缺失，让企业防不胜防！“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才，坚决不用。

”这是企业家牛根生先生的著名观点，并且得到了很多管理者的认同和推广。

但理想很丰满，现实却很骨感，招聘中我们往往会正面遭遇“无德无才之人”，一不小心就可能着了他们的道儿，就是我们常谈的“求职欺骗”！求职欺骗最常见也是最典型的莫过于“简历造假”了。

在一般的应聘者简历中，最常见的谎言不外乎就是，薪资造假、工作经历造假、工作时间造假、伪造证件/文凭、夸大自己的技能和业绩、夸大自我评价、编造获奖情况等。

在应征高管职位的求职者中，简历造假现象不太常见——因为如果被发现，他们的损失会更大——但事实并非如此。

由于高管通常比普通职员接受过更多的现场面试，实际上他们凭借面试经验和“丰富的工作经验”更容易被录用。

甚至一些猎头公司，为了提高他们推荐给企业的成功率，获取更多的猎头费，不惜帮助应聘者“包装”简历，并进行专业的“面试培训”，从而使面试官更难以发现他们的谎言。

而现在，招聘单位在“全国个人职场诚信公共服务平台”中查看应聘者的电子“推荐信”已经成为了趋势，一种降低企业用人风险和成本的重要手段，一种企业在招聘工作中必经的流程。

（招聘面试）SGM的招聘管理SGM的招聘管理人力资源管理企业背景介绍SGM是国内某著名汽车工业集团和美国GM汽车公司各投资50%而合资建立的轿车生产企业，于1997年6月于华东某市创建，总投资15.2亿美元，是迄今为止我国最大的中美合资企业之壹。

SGM主要业务是制造和销售整车、发动机和变速箱。

企业存于问题SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。

但壹流的企业，需要壹流的员工队伍。

因此，如何建设壹支高素质的员工队伍，是中美合作双方均十分关心的首要问题。

同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且仍要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。

这就要求SGM必须于壹个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工且配置到各个岗位。

企业的解决方案"以人为本"的公开招聘策略"不是控制，而是提供服务"这是SGM人力资源部职能的特点，也是和传统人事部门职能的显著区别。

首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递"以人为本"的理念作为招聘的指导思想。

SGM 于招聘员工的过程中，于坚持双向选择的前提下，仍特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。

应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。

同时，公司也充分考虑应聘者自我发展和自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。

其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。

1997年7月至1998年6月分俩步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第壹层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分俩步实施对班组长、壹班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作和拉动式生产计划同步进行。

集团管控下的海外人力资源管理体系一、跨国企业的人力资源管理模式选择二、海外项目人力资源配置三、招聘与选拔模块四、薪酬与福利五、员工关系、解聘限制与解聘成本六、培训与开发、评价与考评模式一、跨国企业的人力资源管理模式选择定义：跨国公司，一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，从这个定义来看，目前中国的跨国企业屈指可数，跨国企业的人力资源管理模式，主要有以下几种：（1）基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。

如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。

此外公司也属于该种情况。

(2)出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。

各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。

可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。

全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。

人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。

在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。

(3)基于地区合作的地区中心模式在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。

各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。

在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。

2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。

美国机构人才管理制度一、引言人才是任何组织发展的根本所在，人才管理制度是组织需要制定的重要制度之一。

美国作为世界上最发达的国家之一，其机构人才管理制度具有一定的典范意义。

美国机构人才管理制度注重人才的选拔、培养和激励，以及对人才进行绩效评价和激励机制。

本文将从美国机构人才管理制度的概念、特点、形式、原则和发展趋势等方面进行论述。

二、美国机构人才管理制度的概念美国机构人才管理制度是指组织在招聘、选拔、培训、激励、管理和评价人才等方面的一系列制度和管理实践。

美国机构人才管理制度体现了一种对人才的重视和关怀，是组织运作的基础和保障。

美国机构人才管理制度的核心是通过各种制度和管理实践，实现人才的有效利用和激发人才的潜力，使人才成为组织的核心竞争力。

三、美国机构人才管理制度的特点1. 人才导向美国机构人才管理制度是以人才为中心的，注重人才的选拔和培养。

通过一系列的制度和管理实践，使组织能够招聘和留住高素质的人才，培养和激励员工，激发员工的潜力，提高员工的绩效。

2. 灵活性美国机构人才管理制度具有一定的灵活性，可以根据组织的需求和员工的情况进行调整和改进。

如招聘、培训和激励的制度可以根据组织的发展需求和员工的特点进行调整，以实现更好的管理效果。

3. 公平性美国机构人才管理制度注重公平和公正，遵循着公平原则。

在人才的选拔、薪酬、绩效评价等方面，遵循着公平原则，保证员工的权益和利益，使员工获得公平对待。

4. 创新性美国机构人才管理制度具有一定的创新性，可以不断地进行改进和创新。

在管理实践中，可以采用新的管理技术和方法，以提高管理效率和管理水平。

四、美国机构人才管理制度的形式1. 招聘和选拔制度美国机构人才管理制度在招聘和选拔方面具有较为完善的制度和管理实践。

组织会根据自身的需求和员工的特点，制定招聘和选拔的具体方案，以确保能够吸引和留住优秀的人才。

2. 培训和发展制度美国机构人才管理制度注重培训和发展，为员工提供丰富多彩的培训机会，以提高员工的综合素质和专业能力。

美国强生：千万别光说漂亮话在强生公司，除了专业要求很强的职位会有技能方面的测试外，面试的重点通常有以下几个方面：态度，做某顶工作的能力与愿望，团队精神，学习的愿望，聪明并成熟，有相关的知识与技能。

这些信息通常会在你的言谈举止和处事方式中体现，在面试中，有经验的招聘经理会发现它们。

如果你在面试中注意以下几点，可能会对你的回试有所帮助：积极的态度——来自你过去生活经验的积累; 成熟适当的行为方式——体现你的教养和处事能力; 适当展示你的优秀——用事例而菲漂亮的辞藻; 良好的沟通能力——多注重听而不单是说; 选择一个适合你个性的职位——“人怕入错行”。

英美烟草：千万别小看“小节问题”严格挑选是公司选拔人才的必要手段。

公司为此制定了一整套详细的考核程序，对应聘者进行全方位的测评，通过资料的初审、水平考核、两轮面试和评估中心考试等几个环节，力求全面、客观地砰估应聘者的能力水平。

一、资料的初审公司会向对英美烟草感兴趣的应聘者分发登记表格。

你万万不可小看这张薄薄的登记表，每一个问题都已初步显示了公司对你的要求：你是否具有领导能力?能否影响周围的人?在关键时刻你是怎样做决策的?你的敬业精神体现在哪些方面?等等。

因此，在分发登记表之前，公司会同学生们再三强调它的重要性。

真实学生们也很看重“目我推荐”的机会，尽量使出浑身解数，留给用人单位一个良好的第一印象，但是，有些时候，我门也发现学生的思维比较狭窄。

过于雷同的表达，既缺乏新意，又使甄选者很难判断究竟谁的决策力比较强。

二、笔试英美烟草的笔试注重考核应聘者的语言(英文)和数理逻辑思维能力。

为此，公司采用了专业设计的试卷，以求客观反映应聘者的实际水平。

笔试的内容常常是应聘者最为关心的，尤其是读文科的同学听到公司的笔试中还要考“数理逻辑”，担心竞争不过理科生。

其实，公司的“数理逻辑”只是考核学生的数理分析能力，只用到基本的数字运算，并不需要高深的数学知识。

这对文、理科生都是公平的。

美国人事管理制度美国人事管理制度在全球最发达的经济体之一的美国，人事管理在企业发展中起着至关重要的作用。

美国的人事管理制度始终秉持一个基本原则：员工是公司最重要的资产。

这个原则对于实现企业目标和提高员工工作满意度至关重要。

本文将探讨美国人事管理的各个方面，并分析其在企业中的应用。

首先，美国的雇佣关系主要运作在自由市场的基础上。

企业在招聘和雇佣员工时可以根据自身的需求和情况灵活地制定招聘标准和工资待遇。

在美国，歧视是被严格禁止的，招聘时只能以能力、经验和学历等与岗位相关的因素为依据。

这保证了公平竞争的环境，使得每个人都有机会根据自身的实力来寻找适合自己的工作。

同时，在雇佣合同方面，美国采取的是“雇主和雇员自由协商”的原则，双方可以自行商定薪酬、工时和福利等方面的条款。

这种灵活性在一定程度上满足了双方的需求，也提高了雇主与员工的合作意愿。

其次，美国的培训与发展体系是世界领先的。

在美国，公司普遍重视员工的培训和发展，通过不断提升员工的技能和知识来适应不断变化的市场需求。

大部分公司都设有专门的培训部门，为员工提供必要的培训课程和资源。

此外，员工也可以根据自身的需求和目标选择参加各种外部培训和学习项目。

美国公司注重员工个人职业发展的同时，也致力于提高整体组织的绩效。

通过为员工提供发展机会，建立起员工与组织之间的共同目标。

第三，美国的绩效管理制度注重结果导向。

在美国，大部分公司都采用了“目标管理制度”。

公司会与员工一起制定目标，并通过定期的绩效评估来检查员工的工作表现是否达到预期目标。

通过这种方式，公司能够及时发现并解决问题，同时也能够确保员工明确知道他们所承担的责任和预期表现。

另外，绩效评估结果也被用作奖励和晋升的依据。

优秀的员工能够得到更高的薪酬和晋升机会，从而激励员工不断提高自己的工作效率和能力。

最后，美国的员工关怀制度也是比较完善的。

美国公司往往提供多样化的员工福利和福利计划，包括健康保险、退休金、产假、带薪假期等。

美国岗位管理制度一、引言岗位管理制度是组织和企业内部为了有效管理和协调员工工作所制定的一套规范和准则。

在美国，岗位管理制度是组织和企业运作的重要组成部分，它直接影响着员工的工作效率、工作满意度和组织的整体运营。

美国的岗位管理制度以其高度的灵活性、注重员工发展和激励的特点而著称，今天我们将探讨美国的岗位管理制度，了解其特点和运作方式。

二、美国岗位管理制度的特点1. 灵活性美国的岗位管理制度以其高度的灵活性而著称。

在美国，员工的工作任务和职责是根据实际情况进行调整和安排的，以适应不断变化的市场环境和组织内部的变化。

管理者可以根据需要对员工的工作任务进行调整，以满足市场需求和组织的发展。

2. 注重员工发展美国的岗位管理制度注重员工的发展和培训。

在美国，组织和企业会不断为员工提供培训和发展机会，以提升员工的技能和知识水平。

同时，员工也会被鼓励和激励积极参与组织内部的发展和创新，从而实现个人和组织的共同成长。

3. 弹性工作制度美国的岗位管理制度还鼓励并支持弹性工作制度。

弹性工作制度可以帮助员工更好地平衡工作和生活。

在美国，许多组织和企业提供弹性工作制度，如远程办公、弹性工作时间等，以满足员工的不同需求和提高工作效率。

4. 绩效考核和激励机制美国的岗位管理制度强调绩效考核和激励机制。

在美国，员工的工作表现会被定期进行评估和考核，绩效考核结果会直接影响员工的薪酬和晋升机会。

同时，组织和企业也会提供丰富的激励措施，如奖金、股票期权、员工福利等，以激励员工积极工作和发挥自身潜力。

5. 鼓励创新和团队合作美国的岗位管理制度鼓励员工进行创新和团队合作。

在美国，组织和企业会鼓励员工参与创新项目，积极提出创新和改进意见，以推动组织的发展和创新。

同时，团队合作也是美国岗位管理制度的重要特点，员工之间会积极合作，共同完成困难的工作任务，实现组织的共同目标。

三、美国岗位管理制度的运作方式1. 岗位分析和设定在美国，岗位管理制度首先需要进行岗位分析和设定。

第一篇：国际人力资源管理思考题及解答第一章思考题1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么？定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。

主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）2.国际人力资源管理产生的背景是什么？国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。

（2）跨国公司：常见的英文翻译为：Transnational CorporationInternational CorporationMultinational CorporationGlobal Corporation3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。

根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。

这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。

其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。

员工招聘问题及对策研究文献综述目录员工招聘问题及对策研究文献综述 (1)第Isi结论 (I)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的及意义 (2)13相关理论概述 (2)第2童城市公共汽车运行条件和特点 (4)2.1 国外研究现状 (4)2.2 国内研究现状 (5)2.3 研究综述 (6)参考文献 (6)第1章结论1.1研究背景最近几年，由于国际市场环境的瞬息万变，使得经济全球化的脚步也开始不断加快。

当前，云计算、大数据、人工智能等科学技术的进步，推动了许多企业的产业结构升级和优化。

需要注意的是，企业的转型势必会导致一些人力资源管理问题的出现。

就企业内部而言，企业转型往往伴随着制度变革，也就是说，快速发展的企业在成长过程中会更容易出现组织架构混乱的问题，同时也会更容易造成人力资源的浪费。

就企业外部而言，从外部进入新兴产业的企业面临结构性人才短缺的问题。

目前来看，我国科技行业人才的现状是年轻化、高学历，如果陷入流失率快、缺口大、无人可用的窘境，那么这些高新技术企业必然会降低招聘要求，并忽视招聘的质量。

然而，需要注意的是，也正是这些问题的存在，导致我国二三线城市的经济发展停滞不前。

多以，对于一家需要大量知识型人才的科技公司来说，要从人才的角度去面对成长的需要，而不仅仅是片面的人才选拔。

换言之，企业与人才的交汇点在于以人为本的管理理念赢得激烈的人才竞争，因此，完善招聘制度，建立高效的人才招聘体系，是新时代背景下，我国转型期企业人才管理的核心所在。

1.2研究目的及意义站在企业的角度来说，招聘是企业获得人才的核心途径，同时也影响着企业的正常发展。

但这种影响具有一定的双向性，也就是说，成功的招聘是公司业务增长的基础，但对于鲜为人知的中小企业来说，招聘结果会远低于预期。

现如今，虽然有很多成功的商业例子可以作为参考，但发展阶段的企业所实施的招聘策略尤为重要。

事实上，因为公司内部条件和资源的不同，使得公司的文化和人力水平也存在一定的差异。

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第一步：什么是Aftership人才招聘？Aftership人才招聘是指Aftership公司为了满足组织发展需求，吸引和招募适合公司职位的优秀人才的活动和流程。

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第二步：为什么Aftership需要进行人才招聘？Aftership作为一家快速发展的公司，需要不断吸收新鲜血液来推动业务发展。

随着公司规模的扩大和市场的不断变化，需要各种各样的专业人才来满足业务需求。

招聘新成员可以增加公司的创新力和竞争力。

此外，人才招聘还是公司发展战略的一部分，有助于优化人力资源，提高劳动效率。

第三步：Aftership人才招聘流程是什么样的？Aftership的人才招聘流程通常包括以下几个步骤：1.需求分析：Aftership首先与各部门负责人协商确定招聘职位和数量，并制定招聘计划。

2.职位发布：Aftership会通过内部渠道或招聘网站发布职位信息，吸引潜在的候选人。

3.简历筛选：招聘团队会对收到的简历进行筛选，选出符合要求的候选人进入面试环节。

4.面试：筛选后的候选人将被邀请参加面试，通常包括初步面试和终面。

面试过程可能涉及技术能力测试、行为面试、案例分析等。

5.背景调查和参考：Aftership会对候选人的背景进行调查，包括教育背景、工作经历和个人资格等。

还可以联系候选人提供的参考人来进一步了解其能力和工作表现。

6.选定候选人：根据各个环节的评估结果和团队讨论，Aftership会最终选定合适的候选人。

7.工作邀请和谈判：选定候选人后，Aftership会与其联系并提供工作邀请。