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利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
利用丰田问题解决方法的事例摘要：一、丰田问题解决方法简介二、丰田问题解决方法的应用事例1.供应链管理问题2.生产过程中的质量控制3.客户满意度提升三、丰田问题解决方法在我国企业的应用现状四、如何在我国企业中推广丰田问题解决方法五、总结正文：一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（TPS），起源于日本丰田汽车公司，是一种以降低成本、提高质量和提高效率为目标的生产管理方法。
其核心理念是追求精益求精，通过持续改进，实现生产过程的完美无缺。
丰田问题解决方法包括五个步骤：确定问题、分析问题、制定解决方案、实施解决方案和检查效果。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.供应链管理问题在供应链管理方面，丰田问题解决方法帮助企业优化供应商关系，降低库存成本，提高物流效率。
例如，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本；采用“拉动生产”方式，根据客户需求实时调整生产计划，减少库存积压。
2.生产过程中的质量控制在生产过程中，丰田问题解决方法强调“防错”原则，通过设计易于操作的工艺流程、制定严格的质量检查标准、实施全员质量管理等方式，确保产品质量。
例如，生产线上的工人参与质量检查，发现问题及时上报，避免不合格产品流入下一道工序。
3.客户满意度提升丰田问题解决方法注重从客户需求出发，优化产品设计和生产过程。
通过对客户需求的深入了解，企业可以更好地调整生产计划和产品结构，提高客户满意度。
例如，丰田汽车公司通过不断改进发动机性能、提高燃油效率、提升驾驶安全性等方面的技术，以满足消费者对环保、节能和高性价比的需求。
三、丰田问题解决方法在我国企业的应用现状近年来，我国企业越来越重视丰田问题解决方法的学习和应用。
许多企业已经开始在生产、质量管理等方面引入丰田问题解决方法，并取得了显著的效果。
然而，总体来说，我国企业在应用丰田问题解决方法方面仍处于初级阶段，需要进一步深化学习和实践。
四、如何在我国企业中推广丰田问题解决方法1.加强培训：组织企业员工参加丰田问题解决方法的培训课程，提高员工对丰田问题解决方法的认识和应用能力。
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
丰田召回门——从精益生产角度分析企业管理2班徐西蒙15720736引言：2006年年初，锐志系列车型漏油事故始发。
4个月过后，该系列车型漏油已成普遍现象。
有统计指出，50%左右的锐志都发生过漏油。
2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。
2008年12月，丰田因电动转向系统(EPS)存在缺陷可能导致转向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生产的部分雷克萨斯品牌汽车和2005年至2006年期间生产的锐志、皇冠轿车。
2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。
2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。
包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。
为何以“精益生产”闻名于世的丰田汽车，在近几年质量问题频出，召回事件层出不穷？是“精益生产”的神话破灭？还是过于快速的发展导致的管理问题？本文将从“精益生产”的各个角度，分析丰田召回事件。
一、精益生产简介精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益生产的目标是：低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
其两大支柱为准时化与人员自觉化。
核心有以下几点：1、追求零库存；2、追求快速反应，即快速应对市场的变化；3、企业内外环境的和谐统一；4、人本主义；5、库存是“祸根”。
总而言之，“精益生产”是一个庞大的系统、是一种哲学、是一个“道”而非“术”。
体现了管理人员永无止尽地优化、改善的精神。
丰田八步法实际案例（实用版）目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.总结正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。
该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。
这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
【丰田八步法的实际案例】在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。
1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。
2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。
3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。
5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。
【丰田八步法的效果分析】通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。
这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。
【总结】总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。
第一步：明确问题。
企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。
现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。
理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。
第二步：分析现状。
企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。
通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。
同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。
第三步：确定要因。
经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。
第四步：制定对策。
针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。
第五步：实施对策。
企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。
在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。
第六步：检查效果。
经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。
通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。
第七步：标准化。
为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。
第八步：持续改进。
企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。
同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
丰田的战略联盟案例丰田背景分析丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。
日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。
表1 丰田的战略联盟体系:丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
[1]1丰田与通用横向联盟1.1联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。
丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。
然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
1.2联盟的形式1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。
组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。
该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。
尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。
丰田公司管理案例分析丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高质量的产品和创新的管理理念而闻名。
本文将分析丰田公司的管理案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。
首先，丰田公司秉持着“持续改进”的经营理念。
丰田的创始人丰田喜一郎提出了“丰田生产方式”，主张不断改进和提高生产效率。
丰田实施了“精益生产”模式，通过消除浪费和优化生产流程来提高效率。
这种持续改进的经营理念使丰田能够灵活应对市场需求的变化，并及时进行改进和调整。
第二，丰田公司注重员工的培训和发展。
丰田侧重于培养和激励员工，使他们成为企业的积极参与者。
丰田推行了“人员长期雇佣”政策，鼓励员工长期留在公司并提供培训机会，以提高他们的技能和知识水平。
丰田还采取了“寻求员工意见”的方法，鼓励员工参与决策和改进过程。
通过这种方式，丰田能够激励员工的积极性和创造力，使其为公司做出更大的贡献。
第三，丰田公司注重质量管理。
丰田以其高质量的产品而闻名，这得益于丰田对质量的严格控制和不断改进。
丰田实施了“质量管理圆圈”模式，通过持续的质量改进活动来确保产品的质量。
丰田还注重与供应商的合作，并建立了与供应商共同解决质量问题的机制。
这种注重质量的管理方式使丰田能够提供可靠和高质量的产品，赢得了消费者的信任和支持。
第四，丰田公司注重可持续发展。
丰田将可持续发展纳入其经营战略中，提出了“丰田环境挑战2050”计划。
丰田致力于开发低碳和环保的汽车技术，减少对自然资源的依赖，并改善生态环境。
丰田还注重社会责任，积极参与公益活动和社区建设。
这种以可持续发展为导向的经营理念使丰田在面对日益严峻的环境和资源压力时能够积极应对。
总的来说，丰田公司的管理案例表明其成功的原因在于持续改进的经营理念、注重员工的培训和发展、注重质量管理以及注重可持续发展。
这些经验可以对其他企业提供启示和借鉴：不断改进和提高，培养员工的积极性和创造力，注重质量管理以及注重可持续发展。
这些管理原则对于企业的长期发展和竞争力的提升都具有重要意义。
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
丰田：追求“零缺陷”的战术丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。
它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。
全面质量管理之父威廉-爱德华兹-戴明缺少个人魅力。
他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。
当年，丰田公司（Toyota）决定把质量放在第一位，它的这步棋在当时并没有像今天看起来那样吸引眼球。
当时的公司深陷困境。
在20世纪50年代末，公司将第一批汽车发往美国市场，却因为质量低劣而遭到嘲笑。
身处危机之时，公司的总裁石田退三（Taizo Ishida）决定做一件对任何公司——尤其是日本公司——来说都是最难做到的事情。
丰田采纳了一位外部人士——质量大师威廉-爱德华兹-戴明（W. Edwards Deming）的创意，为了改善自己，对组织进了一次彻底的整顿。
今天，丰田的质量系统被称为“丰田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造业公司甚至是服务机构奉行。
举例来说，丰田之道能帮助丰田比竞争对手更快地设计出汽车，表明这一流程对于脑力工作的重要性与对于体力工作的重要性是一样的。
然而，执行这个流程要比看上去困难许多，即使是丰田自身在近年来也受困于质量问题。
通过重新拾起对丰田之道的热忱，这家汽车公司现在再次回到了正轨。
让我们来了解一下丰田的这个秘密。
——V.H.1961年，丰田中止在美国销售汽车，不光彩地撤出了美国市场。
它关闭了位于芝加哥和旧金山的办事处，将地区总部从贝弗利山搬到了在好莱坞租下的场所。
公司完全误读了美国市场，试图销售一种低马力、高价格却非常不耐用的迷你汽车。
直到1965年，丰田才重返美国，但这回它带来了一款质量大幅提高、价格更有竞争力的新车。
此举开启了一系列的成功，至今已经持续了数十年。
丰田在美国市场上尝试、失败、再尝试的故事在管理历史上是独一无二的。
再度尝试时，它得到了一位出生于艾奥瓦州、名叫威廉。
爱德华兹。
戴明的统计学家的帮助。
在1925年刚成立时，丰田是一家生产自动机织布机的公司，1936年，公司进入了汽车行业。
战后，它有过一款早期的成功产品Toyopet.这款汽车尽管发动机功率很低，只有58马力，却因为皮实、可靠受到了日本出租车司机的欢迎。
一直想扩张的丰田启动了出口业务，向南美地区销售卡车。
高管们相信，公司有实力做出口汽车。
他们决定瞄准全球最大的单一消费者群体：美国人。
根据丰田自动车株式会社（Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha）在《丰田的最初50年》（Toyota：A History of the First 50 Years）一书中所述，锁定美国市场的决策是这样做出的：丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales）的总裁神谷正太郎（Shotaro Kamiya）于1955年到美国出差，对那里的小型汽车之多感到震惊，有将近10万辆在公路上行驶，全部为欧洲所产，其中大部分是大众汽车（Volkswagen）。
丰田的兰德酷路泽（Land Cruiser）SUV在海外的销售一直十分成功，所以或许它在乘用车也同样能成功。
但公司必须快速行动。
神谷正太郎担心，欧洲人的成功会导致美国实施进口限制。
如果日本人再不进入美国市场，他们就有可能被拒之门外。
神谷的建议在丰田内部激起了巨大的争论。
对于一家生产汽车的历史如此之短的公司来说，凭借小型汽车与通用汽车（GM）、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）在它们的本土市场展开竞争看起来风险太大。
但是神谷正太郎得到了丰田汽车公司（Toyota Motor Corp）的总裁石田退三的强力支持。
（丰田公司的制造与销售部门在1950年至1982年间是独立运营的。
）石田退三也去了美国，注意到底特律方面对小型汽车几乎不关注。
那是八缸发动机和大排量尾鳍车的时代。
像Corvair和Pinto这样的小型车要在数年后才问世。
石田退三品尝过丰田向海外出口自动织布机的成功，他认为公司在乘用车上也能取得同样的成功。
他的观点占了上风。
1957年10月，几乎没有做什么准备，丰田就在加利福尼亚州成立了丰田汽车美国销售公司（Toyota Motor Sales U.S.A.），将总部设在贝弗利山，并在好莱坞找到了一家原美国汽车公司（American Motors）的商店，作为丰田的经销店。
陈列厅的地板上摆着丰田当时在美国的全部汽车：两辆Toyopet的小轿车。
1958年初，丰田卖出了第一辆汽车，到了年底，仅售出268辆，外加一辆兰德酷路泽SUV.惨淡的销售业绩显示出一个大问题：Toyopet [后改名为皇冠（Crown）]还没有为正式登台亮相做好准备。
由于进入美国过于匆忙，丰田带来了一款劣质产品。
它的价格比大众的甲壳虫（Beetle）高出700美元，质量却差了一大截。
这种汽车在时速超过60英里（约96.56千米）时会剧烈地抖动，在上山和沙漠行驶时容易过热。
它的耗油量也很大，发动机会在没有警示的情况下突然停转。
丰田发现这款产品没有竞争力，但为时已晚。
登陆美国不过三年，它的名声就已彻底败坏了。
1960年12月，丰田中止了在美国的业务。
它一共只卖出了不到2，000辆汽车。
对于一家自豪的公司来说，这是一个耻辱的时刻。
随后，丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。
它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。
全面质量管理之父威廉-爱德华兹-戴明缺少个人魅力。
他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。
与在授课时做推销的大多数顾问不同，他很少用心去赢得听众的青睐：相反，他面对听众时直接讲出他们的错误。
《纽约时报》（New York Times）称戴明“把高管当成在校学生同他们讲话。
”可是，戴明却在最为复杂的日本文化中游刃有余，他发表的演讲让不习惯于听外国人教诲的日本商人产生了共鸣。
1950年以他的名字设立的戴明奖（Deming Prize）立即成为在日本发展的各公司极为看重的奖项，丰田是其中最重视者。
数学家出身的戴明曾在美国人口调查局（U.S. Census Bureau）工作，担任1940年人口普查的采样技术顾问。
1946年，戴明离开人口调查局，开始从事咨询工作，但一年后，他又被道格拉斯。
麦克阿瑟（Douglas MacArthur）将军的占领军政府征召到日本，为一项量化日本住房短缺状况的人口调查提供采样技术方面的建议。
工作之余，戴明到日本各地旅游，与几位日本的统计学家成了朋友。
工作完成后，他回到了美国，在纽约大学（New York University）当教授。
1950年，戴明受日本科学技术联盟（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀请再度赴日，提升日本的制造标准。
6月，戴明在一个没有座位的房间向500名听众做了第一次讲座。
他一共做了12次讲座。
在接下来的三个月里，他向数百名工程师、经理和学者——其中至少包括一组公司高管——讲授了统计学流程控制和质量改进。
戴明对日本经理们说，按他推荐的方法，“他们将在5年内占领全球市场”。
对一个正在艰难重建的国家做出的言之凿凿的承诺让他成为了英雄。
戴明鼓吹的是他在80多年前制定的简单教条，时至今日，这一教条依然成立：更好的质量将降低成本，同时可以提高劳动生产率和扩大市场份额。
他教导企业将生产看成是一个涉及供应商、消费者和工厂的系统。
在戴明看来，本应是一模一样的批量生产的商品实际上各不相同。
因此，工业流程应该包括一个观察产品差异、改变工艺流程减少这些差异的循环。
公司应该分析缺陷，做出变化，调整流程以解决问题。
他最喜欢说的一句话就是：“我们都信上帝，但其他人得拿数据说话。
”他的演说特别能引起二战后日本人的共鸣。
戴明认为，高层要对85%的产品缺陷负责，强调要重视个体工人。
他说：“问题不在工人，而是高层。
”日本专家小罗伯特。
奥森菲尔德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉。
爱德华兹。
戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming：The Story of a Truly Remarkable Person）中写道，戴明在日本人的自尊处于低位、“日本制造”标签成为劣质、可丢弃产品的同义词的时期对他们表现出了尊敬。
他的理念与日本自己的很多传统契合。
一直以来，日本就视勤奋工作和出色的手艺为重要美德。
戴明宣扬，公司必须将工人视为合伙人，而不是雇工。
“打破壁垒”和“驱除恐惧”是他的两个指导原则。
1961年，仍然因美国业务失败而忍受伤痛的丰田决心改造生产体系，以戴明的原则作为其全面质量控制体系的内容之一。
显然，它是自发这样做的。
没有证据表明，戴明造访过丰田或给它提出过任何建议。
但是，公司里有些人显然熟悉他的成果。
现在，丰田已经绝然投身乘用车业务，准备坚定不移地努力从根本上改良它的工艺，在质量和成本方面达到国际水平。
它的第一个目标是将次品率、顾客投诉率和返工率降低50%.它公开宣布了目标：要赢得戴明质量控制奖。
丰田发现，出现次品的最主要原因是生产零件的机器的磨损。
机器因磨损而生产出有故障的产品。
工人要停下来等待修理或更换设备，劳动生产率受到严重影响。
因此，丰田改变了工厂的运营方式。
首先，不再让工人到处走动，而是指定他们对某台设备负责。
然后，它着手处理灰尘问题。
导致故障的原因是磨损，灰尘是造成磨损的主要原因，公司教会工人如何清除灰尘。
该方案的最后一步是有系统的预防性保养和出现问题马上注意。
比如，公司告诉员工，当一台机器开始抖动，就要迅速停止运转并解决问题。
多年后，丰田现任名誉董事长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）解释说：“我们就是将质量放在第一位，奉行这一条要靠切实做好开发高质量产品和培养高素质员工。
”他的话听上去简单，却产生了革命性的影响。
戴明的原则发挥了作用，他的理念被坚持下来。
在开始采用戴明原则4年后，丰田推出一款专门美国司机设计的名为Corona的轿车。
它的价格比Toyopet还要实惠，却配备了一些高级功能，如空调、自动换挡、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和仪表板的储物柜等。
此外，该车为参与全球竞争而打造，经过了高速路行驶的严格试验。
在研究期间，公司为提高汽车的耐用性和操控性而改进了技术，产品质量大幅提升。
丰田再次来到美国，这一次它成功了：Corona销售良好。
公司的另一个目标也实现了。
由于丰田在提高质量方面取得了重大进步，戴明于1965年到日本，向丰田总裁中川不器男（Fukio Nakagawa）颁发了戴明奖。
后来证明，丰田的成功具有感染力。
通用汽车公司渴望了解丰田的质量秘密，于1984年开始与它成立了合资企业，地点位于加利福尼亚州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家现成的组装工厂。
