深度汇谈—ppt课件

《行动学习——深度汇谈对团队沟通的影响》在团队当中用深度汇谈催化会带来什么样的影响呢？我们专访了原格兰仕集团格兰仕大学的负责人的谢亮明先生，从行动学习催化的一次深度汇谈经验中，从他的角度谈这个行动学习方法对团队沟通的影响。

本文并将延续介绍并探讨深度汇谈这种行动学习的方法。

Q: 请简单描述那次活动之后团队的反应？A: 首先情绪上团队刚参加完很亢奋，深度汇谈这个方法我们以为很熟悉，但是发现之前的了解不是那么正确，因为刚上完目前还没有具体纪录工作实例，已经计划未来将在明年度员工满意度调查当中的focus group催化技巧里，并运用深度汇谈探索员工心声，并进行Root cause的探索。

目前运用最多的是深度汇谈基本元素中的探询，它可以用在各种沟通情境中，不管是一对一或团体情境中。

Q: 最让你惊讶的是什么？A: 我发现这个原理其实没有那么困难，深度汇谈这四个字会让人有距离感，使用之后才发现原来可以用这个团体方法让人敞开心胸，很comfortable地表达共同点和盲点。

惊奇的是原来可以学习用深度汇谈去厘清个人/团体的问题。

Q: 深度汇谈对你们的团队沟通的影响A: 透过汇谈情境可以很清楚地聆听不同个人的声音以及团体的声音，而非只是从个人的观点片段地/选择性地叙述状况。

在过程当中平和、自由、开放地表现出「从远而近从广而深」的探索过程，创造一个安全的环境去容纳原本认为模糊观点。

这些原本认为模糊的观点有可能成为后来最贴近核心的地方。

在深度汇谈活动前我跟有些参与的同事并不熟，从我的观点所看到她们部门的问题和她们在深度汇谈中所谈论出来的内容却大不相同。

平常观察到一些同事的为人处世和所得到的结果，在深度汇谈中看到她们自己说出个中的逻辑和insights非常有帮助。

传统的沟通想法太直接谈论表象的问题，例如：为什么员工不喜欢公司都不想待下来也不愿意介绍朋友或同学到这个环境来，有些decision maker会直接说是公司福利不好的关系。

深度汇谈一、什么是深度汇谈“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。

众行集团通过运用这一技术，成功帮客户解决了企业内的沟通、年度指标分解、领导力培养、成本挖潜、绩效提升等问题。

团队学习的关键就是深度汇谈。

只有每个人全部摊出心中的所有设想，才能做到真正的一起思考。

深度汇谈使人们变成自己思维的观察者。

团队以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出自己的假设，并自由地交换他们的想法。

深度汇谈对于发挥人的智力潜能至关重要。

通过深度汇谈，人们可以相互帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，弥补个人思维的局限性，充分发挥集体思维的威力。

二、深度汇谈的核心1）表达真实感受2）在内心创造沉静的聆听环境3）以自己和他人都能理解的方式表达意见4）尊重他人-给予不同的人发表意见的空间三、深度汇谈的基本条件1、悬挂假设“悬挂”你的假设意思是，将自己的假设“悬挂”在团队成员前面，以便不断地接受询问与探询。

首先是“显露假设”：一个人首先要意识到他所作的假设，然后才能把它提出来（即“悬挂”）。

其次就是展示假设：让你和其他人都能看到你的假设。

最后是探询：让别人看到你所思所言的新维度。

通常情况下，我们很容易相信自己的想法比别人的更正确，而不愿意把自己的心思全盘托出。

至于要将所有的假设都悬挂出来，则更会令人感到不安：总该有一些假设要保留一下吧，否则叫我以后怎么做人呢？实际上，敢于悬挂假设就表明你有一种自信心，如果你的假设真的有价值，那就应该能经得起别人的探询；如果没有价值，你就应该坚强一些，开朗一些，以海纳百川的胸襟接受队员的意见，重新考虑一下你的假设。

2、相互信任的伙伴关系彼此视对方为工作伙伴，对于建立一种成员之间的良好关系和氛围，减少悬挂假设时成员感觉到的不安，以及消除由于个体差异带来的障碍有所帮助。

伙伴关系决不仅仅是对赞同者而言的，它还包括不同意见者甚至是反对者。

什么是深度汇谈美国量子物理学家戴维·伯姆（Bohm．D）在他的《论对话》一书中提出“深度汇谈”（即英语中“dialogue”一词，《第五项修炼》中引用了“dialogue”的理念并将它翻译成“深度汇谈”以区别于我们日常的“对话”）的理念：英语中“dialogue”一词源于希腊词“dialogos”。

“Logos”的意思是“词”（the word），或者按照我们的理解来说它代表着“词的意思”（即 meaning of the word）。

Dia 的意思不是“两”个（two），而是“穿越”（through）……深度汇谈仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流，它使所有的对话者都能够参与和分享这一意义之溪，并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。

在深度汇谈进行之初，这些理解和共识并不存在。

这是那种富于创造性的理解和共识，是某一种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似“胶水”或“水泥”的作用，从而把人和社会粘结起来。

深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时，分享所有对话者的意义，从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。

深度汇谈并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。

伯姆认为，我们是通过“共享知识库”来感知和认识世界的，“共享知识库”是指人类经过长期进化和积累而形成的，其中包括内隐知识也包括外显知识，我们通过共享的意义来感知和认识世界，并对自身的活动赋予相应的意义，乃至形成我们自身的个性。

深度汇谈在团队学习中的价值在于它作用于我们内在的精神思维过程，通过内隐知识层次的交流来实现思维方式的改变。

我们将自己的和他人的观念搁置，审视这些观念的产生根源，探究这些观念的真正意义所在。

观念本身并不重要，因为他们只不过是一些思维假定，但是通过我们对所有人的观念的意义的识别和共享，真理就会在不知不觉中诞生。

深度汇谈的条件伯姆在他的《对话》一书中提到，深度汇谈有三个必要的基本条件：首先，所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前，也就是要说出自己对该问题的真实的内心深处的想法，以便不断地接受询问和观察。

五种集体研讨方法介绍五种集体研讨方法包括：1、深度汇谈，2、讨论，3、头脑风暴，4、团体列名，5、六面思考法。

一、深度汇谈（一）对“深度汇谈法”的理解及应注意的问题“深度汇谈”既是一种集体讨论时的理念，也是一种互动方法，在集体讨论方法培训课程中主要是将其作为一种理念，这种理念倡导在集体讨论中，敞开心扉，坦诚相见，通过参与者相互之间不同意见的比较，揭示出个人难以发现的影响事物发展的深层次的元素。

集体讨论中的“深度汇谈”结果就如同溪流汇成大河，江河汇成湖海。

在“深度汇谈”讨论中集体处于一种“状态”下，大家都无所顾忌，将心中所想尽情讲出，讨论的气氛是平静的，思考是深刻而又严密的，使问题的深入成为集体发自内心共同参与的过程。

“深度汇谈”参与者间没有胜负，人人都是赢家，从觉察到的不同意见中获取创造性。

“深度汇谈”可能出现的问题是，讨论结束后有些参与者可能受到伤害。

原因在于讨论中大家深度敞开心扉，完全不设防，但当回到现实工作状态，有可能计较他人心底中的一些想法，不能接受甚至产生非议，由此造成相互间的伤害。

这就要求“深度汇谈”的参与者每个人都必须充满善意，视参加者为伙伴而非对手，并对讨论过程保密。

（二）“深度汇谈法”的步骤1、首先会议的主持人要熟悉“深度汇谈”的理念和方法2、会议开始向所有与会者讲明会议的讨论理念及方法3、明确会议主题（一定是比较困难的题目）4、在主持人的引导下参与者们围绕主题敞开自己的思维（此时集体处于一种思维汇集状态）5、对相互的思维进行缜密的比较6、发现思维之间的不一致并推动讨论的深入7、主持人适时跳出“深度汇谈”状态，对集体讨论的结果进行总结并予以明确二、讨论（一）对“讨论法”的理解及应注意的问题“讨论法”是集体工作中经常使用的方法，既可以用于信息的交流，也可以用于问题的研究。

“讨论”在形式上有时象“打乒乓球”，需要积极的交换，你来我往，但结果难免要有胜负。

经常是个人提出不同的看法并加以辩护，对不同的声音感到不安，不断强化个人的意见，最终要统一认识，希望个人看法获胜，被群体接受。

公司内部的争论、头脑风暴、和深度汇谈中国有句古语，三个臭皮匠顶个诸葛亮。

实际上，三个臭皮匠并不能变成诸葛亮，甚至还可能顶不上一个臭皮匠，就像另一句中国古话说的那样，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

三个臭皮匠和一个臭皮匠的区别在于，三个臭皮匠具有了顶个诸葛亮的可能性，但要真正变成诸葛亮，取决于这三个臭皮匠在一起，能不能用正确的姿势讨论问题。

拿企业来说，三个臭皮匠在一起讨论问题，有三层境界：争论、头脑风暴、和深度汇报。

争论争论很容易理解，职场生涯稍微长一点的人都经历过，比如在某个大公司的会议室里，部门经理A和部门经理B当着总经理的面，面红耳赤地争论，可能为了推卸责任，也可能为了争取某个利益。

创业公司的争论也很常见，CEO、产品经理、UI等围绕一个产品需求各持己见。

争论这件事并非一无是处，很多时候还是有价值的，不过容易沦为毫无意义的争吵，大家都坚守自己的观点，吵了半天没有任何结论。

所以争论是企业内常见但没有技术含量的讨论问题方式。

头脑风暴第二层境界是头脑风暴。

现代创造学奠基人美国奥斯本最早提出了头脑风暴，理念是多人围绕某个议题相互激发并汇集创意。

要运用头脑风暴，首先要确定议题。

对企业而言，议题可以是战略、客户、产品、服务、和市场营销等方面的问题。

议题产生之后，就可以组织实施了。

为了提高效率，组织者需提前将议题和背景资料发给所有人，先让参与者独立思考，并将个人的思考结果发给组织者。

组织者再将汇总结果发给每个人，这个过程可以预热每个人的思维。

上述准备阶段完成后，组织者应该挑选有代表性人员参与，某些情况下，也可以按照如下方法挑选参与者：先将头脑风暴的议题发给所有员工，然后根据每个人对议题的回答，挑选出有代表性的且思路活跃的人作为参与者。

头脑风暴以会议的形式正式开始后，需要主持人和记录员。

主持人先要宣布头脑风暴的原则和纪律。

在头脑风暴过程中，遵循一些原则对头脑风暴的最终结果至关重要。

比如创新能力卓越的IDEO公司，在公司内规定了头脑风暴七原则：推迟评价、鼓励狂野创意、给创意标号、专注、在创意上加创意、视觉化、一人说话大家听。