简约大气领导用人与激励艺术教育培训PPT课件

“得人者昌，失人者亡；人才兴则天下昌， 人才衰则天下亡。”
钱学森回国时，美国海军次长曾说：“我 宁可把这家伙毙了也不让他离开美国，因 为无论他到那里，他都能抵得上五个师”。
第二节 领导用人的原则和方法
一、用人者的品质要求 树立现代的人才观念 解放思想，更新用人观念 加强自我修养，正确对待人才：爱才之心、
• 人才流失使一个企业蒙受多大损失，是很难算清的一笔账 – 一个企业，走一个技术骨干带头人，或带走几个人，可能造成整个 企业技术系统瘫痪；相应的，销售人员带走市场，可能使企业走向 死路；高层管理人员辞职，可能造成商誉损失而使企业股票猛跌， 等等。这些话当然不是毫无来由的危言耸听，不久前北京大学经济 研究中心主持的一项以高科技和金融行业的国企和股份制企业为主 的《中国企业领袖调查》结果显示，150名首席执行官和企业高层管 理人员中，只有12％的人坚定认为不会离开公司，有54％的人声称 自己在两年内很可能或可能离开公司。
的人。
• 3）1986年6月，中国人才学专家王通讯在他的《宏 观人才学》一书中对人才概念或人才定义：
–“社会上一般将德才兼备的人或有一定专长学问的人叫 做人才”；
–“教育学上将经过学校教育，在德智体诸方面具备了一 定素质，基本上可以适应某种工作的人叫作人才，实际 指获得了中专、大专及大学本科以上学历的毕业生”；
其三：识人不以己好为标准
诸葛亮识人七法：
1、问之以是非而观其志，2、穷之以辞辩而观其变， 3、咨之以计谋而观其识，4、告之以祸难而观其勇， 5、醉之以酒而观其性， 6、临之以利而观其廉， 7、期之以事而观其信。
识人“雷区”
华而不实者 貌似博学者 不懂装懂者 滥竽充数者 避实就虚者 鹦鹉学舌者 固执己见者 偏 激者
人才流失严重影响非洲经济和社会发展

行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。
行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。 行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。
领导员工
领导是一种无所不在的行
为，企业家领导员工创造
国家议题
业绩，政治人物领导人民 对国家议题的关心，军队
流行前沿
指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿
什么是领导力
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标
而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条 行动，能让人生放射光彩。陆游说：“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行。”还有人说，“时间给空想者痛苦，给创造者幸福。”有了梦想，就要付出行动，用行动来实现自己梦想。 行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。
目行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。 行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。 行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。 行动，能让人生放射光彩。陆游说： “纸上 得来终 觉浅， 觉知此 事要躬 行。” 还有人 说，“ 时间给 空想者 痛苦， 给创造 者幸福 。”有 了梦想 ，就要 付出行 动，用 行动来 实现自 己梦想 。

受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求 • 不一视同仁 • 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪
原因之四：常被批评
• 不管什么样的批评，效果大多是反 面的
• 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
• 教练角色
– 向员工介绍有关业务 动向
– 当前工作所需信息
– 提供组织内其他工作 有关信息
– 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？
– 审视当前工作中最重 要的方面
– 审视今后工作中最重 要的方面
– 确定如何为完成组织 目标做最大贡献

权威来自于追随者的认 同 发号施令不需要职位 不可分权，权力固化在 人身上 对追随者负责
可分权，权力和职位 有关 对组织负责
三、领导的特质
领导与管理的比较
类别 管理 领导 类别 管理 领导
思维过 程
发起
集中于事 检视内部 接受现实
创始
集中于人 观察外界 调查现实
与员工的 关系
严格控制
隶属关系 教导 指导与协 调
布兰查德情景模式
追随者的准备程度 (能力、意愿) 没有能力、不愿意 没有能力、乐意 领导风格
告诉：详尽指导 劝服：提供任务和 关系
有能力、没有信心
有能力、乐意、有 信心
参与：双向沟通、 支持
授权：不提供任务 和关系
六、领导权变模式：弗洛姆—加 戈的时间驱动模式
情景变量 员工的行为
决策的意义 承诺的重要性 领导者的专业水平 承诺的可能性 团队支持 团队的专业水平 团队的能力
影响
领导者行为
影响
员工的行为
反馈
影响领导者行为的权变模式
四、领导权变模式---费德勒权变
模式
情景变量 领导者行为 员工的行为
群体气氛 任务结构 职位权力
影响
任务导向 关系导向
影响
满意度 绩效
反馈
费德勒权变模式
四、领导权变模式 -- 费德
勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可
►过程说：对人们施加影响的过程
►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为
►管理说：科学和艺术的管理活动
►职能说：管理中的一项职能
本质：影响力----影响他人的行为
二、领导的要素
领导三要素（权力、对人的基本理解、

领导用人艺术——激励艺术
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
22

企业领导力培训
• 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败
企业领导力培训
人灾型特征
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
方面是失败的
企业领导力培训
高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支 持。 经常举行团队会议，一起讨论， 共同决定。
企业领导力培训
对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对 问题和冲突，缺乏自信。
但不能提高部下素质。
能够制定目标，不一定能成为 一个管理者，但是，如果一个 人没有制定目标的能力，那他 肯定不能成为一个合格的管理 者。
部下素质低不是领导的责任， 但不能提高部下素质就是领导 的责任。部下素质低不是领导 的责任，但不能提高部下素质。
2020/03

谢谢大家
公司培训模板
策略
下达命令，任务
愿景
讲故事
企业领导力培训
01 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机
会，让下属有一次锻炼学习的机会。经理要将这作 为一次对下属进行教育训练的大好机会。
02 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，
制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做， 下属可以完成的部分要让其自己完成。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下 属为蠢人，而不是资源
企业领导力培训

情感鼓励法
情感是影响人们行动最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。依照心理学上的说明，人的情感可 分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人 才日益增长的物质文化的需求
这也要求我们的领导干部要多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时， 要关心群众的精神生活和心理健康。提高一样员工和各类人才的情绪控制力和心理调解力。对于它们产生的事 业上的挫折、感情上波折、家庭上裂缝等各中“疑难病症”，要给予及时“医治”和梳导
个人
个人
努力
绩效
努力 — 绩效关系（成功的可能性）
绩效 — 嘉奖关系（获奖的可能性）
嘉奖 — 目标满足关系（吸引力）
组织 嘉奖
当代鼓励理论的整合
此模型以期望理论的“三种关系”作为基本构架。从模型中可以得到以下启示
壹 机遇
贰 培训
叁 绩效评判
肆 奖酬政策
伍 个人化鼓励
陆 成绩鼓励
从整合模型可以看出，员工鼓励触及到组织运作管理模式的方方面面，组织环境中有很多要素都具有鼓励意义，在实际 运用中，可以根据组织自身的情形设计最合适的鼓励方案
02
E.R.G理论
03
三重需要理论
04
鼓励 － 保健理论
05
认知评判理论
核心人才鼓励理论
目标设置理论
06
强化理论
07
公平理论
08
期望理论
09
当代鼓励理论的整合
10
自我 实现
尊重 爱和归属感
安全需求
生理需求
马斯洛的需要层次理论
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之 一

是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容
是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程
三、凝心聚力——建设执行力团队
执行力的三个核心流程
人员流程
执 行 力
战略流程 运营流程
四、突破陈规——领导重在创新
• 1、创新与领导力
每一个组织，不仅仅是商业组
织，都需要一种核心能力：创
新。”——Peter Drucker彼
三、凝心聚力——建设执行力团队
• 浩瀚干涸的非洲草原上，狮子
来了！——— 羚羊在奔跑，
• 象群发怒了！——狮子在躲 避； • 蚂蚁军团来啦！——成百上 千的狮子和大 象在集体逃命。
• ——蚂蚁军团充分显示了团队
的力量！
三、凝心聚力——建设执行力团队
• 4、倡导真诚沟通，发挥团队合力 传送者 反馈
领导决策与用人艺术
内容提要
• 引子：
• 一、管理就是决策——把握决策真谛
• 二、知人善任——用人做事的艺术 • 三、凝心聚力——建设执行力团队
• 四、突破陈规——领导重在创新
• 结语：
一般人与领导者
一个人要想生存，没有一身过硬的本领是不可能的。 一个领导者，用人的本领往往比个人的才智更加关 键。
团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。 —约束力： 指挥权利、规章制度、组织纪律。
建立团队精神的重要性
企业要想实现永续经营的目标，取得未来竞争 优势，必须有一种强大的，独特的企业文化支撑，
在这种文化下的团队精神的建立，对企业经营和
发展有着深远的影响。
松下的团队精神
松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业理念，企业文
二、知人善任——用人做事的艺术
5、竞争出人才 搭建舞台，创设环境 富于进取的舞台、敢于竞争的环境。 人才辈出、群星灿烂

——诸葛亮
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3. 人才（talented person)概述
• (1) 定义：“人才就是具有一定的知识和技能适合某一领域，某一行业或某一岗位并在 此领域、行业和岗位进行创造性劳动为社会发展进步创造出价值和做出贡献的人”。
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(2) 人才分类
△ 1、以工作性质和岗位划分
领导者或者领导集体在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和 管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。 制约因素：人事体制
现实利益 领导者的素质
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领导用人的理论依据
第一、领导者的社会限制和自然限制 第二、领导主体和领导目标的间接性 第三、人是一种唯一能够扩大资源的资源
启示：明智的领导者在用人时，应该任人唯贤， 而不是任人唯亲。
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3.选人用人的方法
选任：以选举的形式产生被任用者.
长处：权力来源具有明显的合法性 选举人能够充分表达自己的选择意愿 民主选举能够避免任人唯亲 有助于解决领导人员的终身制
短处：选举人易注重于局部利益和眼前利益 可能注重人际关系的选择而非能力的选择 选举可能会产生盲目性
• 思考与讨论：林肯为什么要选用嗜酒如命的格兰特？
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林肯与格兰特
• 要点：
• (1)本案例表明，在用人上，应坚持发现人才的长处与认识人 才的短处相结合的原则。领导者在考察识别人才时，对其优 点要认识够，对其缺点也要认识透，只有这样才能全面、公 正地认识人才。
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林肯与格兰特
原因：根源于人创造力 结论：事事都身体力行的领导者不是优秀的领导者； 不懂用人艺术的基层领导者注定不会成为优秀的高层 领导者。

马斯洛需要层次理论的管理启示
1、正确认识被管理者需要的多层次性； 2、要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足 被管理者的需要； 3、找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要， 有针对性地进行激励。
2.赫茨伯格双因素理论（two-factor theory)
类型 成就型
权力型
归属型
典型的思维特征 1、经常琢磨如何把事情做好，超过别人 2、经常想干些与众不同的、独特的事 3、经常想要达到或超过某个标准 4、经常考虑个人事业的前途、发展等问题
1、经常想采取果断而有力的行动 2、经常考虑帮助、支持和忠告别人 3、经常考虑如何提高自己对别人的影响力及 控制整个局面的能力 4、经常考虑行动的后果、别人的评价或反应 5、经常评价自己的社会地位、名望与名誉等 1、经常考虑如何与人建立和保持深厚牢固的 友谊 2、经常考虑如何取悦别人 3、视集体活动为社交的好机会 4、经常担心别人与自己闹矛盾
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
主要内容
一、内容型激励理论
需要层次理论 双因素理论 成就需要理论
如果有一家公司给出低于同行20%的工资， 你觉得这家公司能招到人吗？你愿不愿意 去？
雷尼尔效应
3 ERG理论
美国学者奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在需要层次理论基础上
提出了ERG理论（ERG Theory）。
奥尔德弗认为人存在3种核心需要，即生存（Existence）需要、

1 公平心:使用人才之术之关键 (1) 公平心的定义 (2) 公平心对领导的重要作用 (3) 刘邦与项羽比较
四 有使用人才之术
2 利益基本均衡 (1) 贡献与报酬相当 (2) 褚时建的例子 (3) 均衡的心理标准
四 有使用人才之术
3 利用各种性格和人品 (1) 领导面对既定的下级 (2) 领导艺术:运用之妙,存乎一心 (3) 范蠡的例子
领导用人与激励艺术
导论：什么是领导艺术
1 领导艺术的定义 2 要把握的三个基本前提 3 贯串始终的一条主线
一 有识别人才之眼

1 相信身边有人才

(1) 什么是人才

(2) 人才的客观标准

(3) 人才的主观标准Biblioteka 一 有识别人才之眼
2 墙内开花墙外香的原因 (1) 许国璋的例子 (2) 人才并非全才 (3) 对人才宣传中的误区
一 有识别人才之眼
3 识别人才和人品的7种方法:
(1)用谈话的方式,全面考察和了解对方的思路是 否周全,知识面是否广博,见解是否深刻.
(2)用言辞追问对方,直至对方处于十分窘迫的地 步,以此来观察对方的应变能力.
(3)用正反两方面的假相来考验对方,以此观察对 方的忠诚
一 有识别人才之眼

(2) 感情留人是第一要务

(3) 有本领领导者的气量
二 有寻求人才之渴
2 士为知己者而死 (1) 领导对人才渴望的现实目的 (2) 对人才要放长线,钓大鱼
二 有寻求人才之渴
3 刘备三顾茅庐的启示 (1) 诸葛亮是个什么样的人 (2) 刘备的付出和诸葛亮的回报 (3) 现代领导人得到的启示

领导管理区别
01
要给团队设置一个宏大的目标， 使得大家集体向目标前进，形 成凝聚力；
03
要为工作设置明确的规则，让 所有人有规可循、有章可守， 打造公平环境；
02
要对员工的行为作出灵活、准 确的有效反馈，让员工有参与 感，进而产生价值感；
04
要尊重员工的意愿，培养ຫໍສະໝຸດ 工 参与工作的自觉意识，推动工 作进程。
Leadership
这和英文“Leadership”的词根“Lead
队伍的前头
（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。
带领引导
因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。
什么是领导力
领导进步
团
一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？领导者
队
的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维
05
领导力的技术
第一部分
什么是领导力
enterprise management training leadership and leadership art training leadership and leadership art
什么是领导力
领导是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心
迷惑不解
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经 常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题， 但是会让他人迷惑不解。
管理沟通视窗
努力 挖掘
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是 他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山 真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要 借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意 或者无法发现的盲点。潜能象限是我们自己和他 人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能 象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜 能都值得去努力挖掘。