项目实施组织形式(勘察设计施工总承包)

如何理解建设项目的各类发包模式（平行发包、施工总承包、总包加指定分包、工程代建、PPP等）？作者：杜玉明盈科（广州）管委会主任一项工程的施工发包一般并不是某种单一模式的发包，而是多种发包模式相互结合，紧密联系，互为补充。

建设工程选择何种发包模式，主要取决于工程性质、工程技术复杂程度、建设周期的要求以及设计图纸的深度等因素。

正确选择工程发包模式对维护项目发包方的利益具有非常重要的影响。

目前，国内主要采用的发包模式有以下几种：一、平行发包模式平行发包模式是指发包方将项目的勘察、设计、施工、设备材料供应等任务分别发包给不同的勘察、设计、施工和设备材料供应商（或者将施工中的土建、机电安装、装修等项目分别发包给不同的承包单位），并分别与各供应商（承包单位）签订合同，各供应商（承包单位）之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。

平行发包模式的优势首先是有利于扩大发包方选择承包方的范围，因为发包方在与不同的承包单位签订项目合同时，可以对承包单位分别进行考评，并择优确定承包方。

发包方可以根据设计和施工进度，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，并结合工程实际需要逐步确定承包方，而无需在施工前一次性全部确定，因而组织方式比较灵活。

而且由于发包方针对一个工程签订了多个合同，这使得每个合同的项目内容单一，合同价值较小，从而降低了发包方的合同风险。

同时，因为各承包方之间存在工作任务交接，而每次交接都会涉及已完工程界面和质量的考评，这也有利于发包方对项目质量进行不间断控制。

但平行发包模式也有其不足之处。

因为这种模式需要发包方多次选择不同专业的承包方，签订多份不同合同，招标工作量大，签约成本高，合同管理具有一定难度。

而且发包方是每份合同的履约主体和责任主体，承担着对整个工程的工期、质量、安全和造价进行管理的责任，各承包方之间的组织、协调工作需要由发包方来承担。

如果发包方的管理力量不强，没有解决好各承包方之间工作的衔接、协调，就可能造成承包方窝工甚至工期延误，而这种窝工、工期延误的责任是要由发包方来承担的。

勘察设计施工EPC总承包项目的实施组织形式本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。

(一)工程总承包项目组织机构1、工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。

(2)系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。

项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。

每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

(3)管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。

适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。

对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。

(4)分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。

对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

2、工程总承包项目部组织机构模式对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。

总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

(l)矩阵式项目组织机构当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。

EPC项目承包人实施方案目录一、EPC项目总体实施方案 (3)（一）项目目标 (3)（二）项目实施组织形式 (3)（三）项目实施要点 (4)1.勘察实施要点 (4)1.1.勘察内容和技术要求 (4)1.2勘察组织安排 (5)1.3进度控制措施 (6)1.4质量控制措施 (6)1.5服务承诺 (7)2.设计实施要点 (7)2.1设计工作遵照的一般标准及要求 (7)2.2设计深度 (8)2.3设计进度计划 (8)2.4设计各阶段的工作及进度控制措施 (8)2.5设计质量 (9)2.6服务承诺 (11)2.7设计成果交付 (12)3.施工实施要点 (12)二、EPC项目实施要点 (14)1、勘察实施要点 (14)1.1.勘察内容和技术要求 (14)1.2勘察组织安排 (15)1.3进度控制措施 (16)1.4质量控制措施 (17)1.5服务承诺 (17)2、设计实施要点 (18)2.1设计工作遵照的一般标准及要求 (18)2.2设计深度 (18)2.3设计进度计划 (18)2.4设计各阶段的工作及进度控制措施 (19)2.5设计质量 (20)2.6服务承诺 (21)2.7设计成果交付 (22)3、施工实施要点 (22)三、EPC项目管理要点 (24)1、合同管理要点 (24)2、资源管理要点 (26)3、质量控制要点 (28)4、进度控制要点 (34)5、费用估算及控制要点 (39)6、安全管理要点 (40)7、职业健康管理要点 (46)8、环境管理要点 (50)9、沟通和协调管理要点 (59)10、财务管理要点 (62)11、风险管理要点 (64)12、文件及信息管理要点 (69)13、报告制度 (74)一、EPC项目总体实施方案（一）项目目标质量目标：勘察质量标准满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。

1. 项目简要介绍。

2. 项目范围。

3. 项目特点。

1. 项目目标(质量、工期、造价)。

2. 项目实施组织形式。

1. 勘察设计实施要点。

2. 采购实施要点。

3. 施工实施要点。

4. 试运行实施要点。

1. 合同管理要点。

2. 资源管理要点。

3. 质量控制要点。

4. 进度控制要点。

5. 费用估算及控制要点。

6. 安全管理要点。

7. 职业健康管理要点。

8．环境管理要点。

9. 沟通和协调管理要点。

10. 财务管理要点。

11. 风险管理要点。

12. 文件及信息管理要点。

13. 报告制度。

1.1 建设地点：1.2 建设规模：1.3 设计施工工期: 日历天。

进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。

属于 EPC 工程总承包项目，包括勘察测量、设计、采购供货、土建施工及安装、整体移交在内的总承包交钥匙工程，且招标文件明确要求费用不能超过标控制价，否则超出部份由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。

1.1 项目的质量目标1.1.1 勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范(规程)、相应勘察文件编制深度要求；1.1.2 设计质量标准：设计成果必须符合专业设计规范及招标人要求；1.1.3 施工质量标准：合格1.2 项目的工期目标总工期日历天，开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。

1.3 项目的造价目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。

即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。

1.4 项目的安全目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5‰以内。

对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。

2.1 工程总承包项目的组织形式2.2 工程总承包项目部的组织形式项 目 经 理技术负责人勘察设计经理质量安全经理勘察设计组施工经理工程技术部采购经理采购组 合同经理合同部 财务经理财务部质量安全部 质量 安 全 管 理 部合 同 经 理 及 合 同 管 理 部施 工 经 理 及 工 程 技 术 部采购经理及采购组设 计 经 理 及 勘 察 设 计 组公司领导工程总承包考核委员会项目经理技术负责人 财务经理1.1本工程总承包项目的勘察设计由具备相应设计资质和能力勘察设计公司完成。

《工程项目管理》试题库第一章工程项目管理概论一、填空题1.项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的。

2.工程项目按投资的再生产性可分为和更新改造项目。

3. 项目的特征包括项目的单件性、目标的特定性和。

4.工程项目内部的系统由单项工程、和分部分项工程等子系统构成。

5.单项工程一般指具有独立的，建成后可以单独发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。

6.单位工程是指具有独立的设计文件，可独立但建成后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程。

二、名词解释1.工程项目2. 工程项目周期3.工程项目管理4.工程项目管理现代化三、简答题1. 简述工程项目的特点。

2.简述工程项目系统的特点。

3.简述工程项目管理的任务。

4.简述工程项目管理现代化的内容。

四、论述题1、试述工程项目管理与企业管理的区别？2.试述工程项目管理与施工项目管理的区别。

第二章工程项目的策划与投资决策管理一、填空题1.机会研究又分一般机会研究和两种。

2.经认定有前途的项目，可进入项目初选阶段。

3.经后认为可行的工程项目，需编写项目建议书。

4.项目建议书经规定程序批准后称为。

5.财务三率是指、流动比率和速动比率。

二、名词解释1.工程项目投资决策2.投资机会研究3.可行性研究4.项目评估三、简答题1.简述工程项目投资决策的原则2.简述基本建设项目投资前期的研究决策程序。

3.可行性研究的工作程序四、论述题1. 试述项目评估与可行性研究的关系。

第四章工程项目管理组织一、填空题1.合同中有甲、乙双方，施工单位在合同中称为。

2.交钥匙管理方式从承包角度又称为。

3.常用的项目甲方组织机构包括指挥部制、、和建设单位自组织方式。

4.常见的乙方项目管理组织机构包括混合工作队式、、部门控制式和。

5.项目实施的组织模式主要有、设计/施工总承包、、承包联营模式、CM承包模式、承包监理模式等。

6.项目经理是企业法人代表在项目上派出的。

二、名词解释1.项目法人责任制2.项目的组织机构三、简答题1. 简述项目法人责任制的特点。

EPC项⽬实施组织形式EPC项⽬实施组织形式2.3.1 总承包项⽬部组织机构根据中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司(以下简称“本承包⼈”)规定和“设计-采购-施⼯”总承包项⽬特点和⼯期要求，成⽴项⽬经理负责制拱墅区运河⽂化发布中⼼和36班九年⼀贯制学校以及社会停车场⼯程EPC总承包项⽬部(以下部分章节称为总承包项⽬部)，代表本承包⼈对本⼯程总承包管理。

总承包项⽬部设项⽬经理、项⽬副经理(施⼯经理)、项⽬副经理(设计经理)、项⽬安全总监、四个⼆级部门即设计管理部、⼯程管理部、合同采购部、综合管理部。

总承包项⽬组织机构图如下：2.3.2 总承包项⽬部各部门主要职责（1）设计管理部①负责完成满⾜本⼯程施⼯的施⼯图设计，并配备满⾜现场⽣产需要的设计⼈员。

协助⼯程管理部完成⼯程施⼯期间⼯程各项施⼯技术⽅案的制订、优化和实施，协助项⽬设计负责⼈、施⼯经理制定重⼤技术决策、施⼯⽅案，并对所有技术⽅案实施情况进⾏跟踪并监督。

②协助各施⼯分包单位完成现场施⼯期间有关的各种技术管理⼯作。

负责完成满⾜现场⽣产的图纸、设计成果的实施。

全⾯复核⼚家提供设备及产品是否满⾜合同及⽣产需要，并协助⼯程管理部完成相应的整改⼯作。

③配合⼯程管理部⼯程竣⼯资料的收集、整理，制定技术资料管理办法，指导、负责设计信息化管理⽇常事务。

（2）⼯程管理部①全⾯负责⼯程施⼯期间⼯程各项⽬的施⼯技术⽅案的制定、优化和实施，实施所有技术⽅案和进度。

②处理⼯程施⼯期间有关⼯程施⼯具体技术事务。

③负责项⽬HSE管理。

④负责施⼯信息化管理⽇常事务。

⑤负责⼯程竣⼯资料的收集、整理，制订资料管理办法，指导、协调各部门资料管理满⾜竣⼯验收要求。

⑥负责各专项验收⼯作的检查、验收配合⼯作。

⑦负责各部门的资料汇总、归档、备案。

（3）合同采购部①负责有关⼯程建筑材料、机电设备及零配件的采购、运输及保管，按施⼯计划及时供应施⼯材料、设备，并负责维修保养现有设备；负责各种材料设备采购合同的编制、招投标及管理⼯作，全⾯负责设备⼚家配合安装调试及试运⾏⼯作。

【工程百科】工程总承包工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

中文名：工程总承包外文名： Project general contracting拼音： gong cheng zong cheng bao委托人：业主负责方面：承包工程的质量、安全、工期等条件：必须取得相应资质证书。

工程总承包模式可按照过程内容与融资运营两种方式分，过程内容1、E+P+C模式（设计采购施工）/交钥匙总承包设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2、E+P+CM模式设计采购与施工管理总承包(EPCM：即Engineering(设计) 、procurement (采购)、Construction management（施工管理）的组合)是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。

EPCM 承包商是通过业主委托或招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。

根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。

设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM 承包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具有合同关系。

因此，EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。

工程建设EPC总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。

项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。

项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。

1.1工程建设项目的基本运作模式1.1.1传统模式传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC) 土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。

我国目前采用的“项目法人责任制”，"招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。

我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。

这种模式的各方关系如图1.1所示。

图1.1传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样 的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程 完成之后才能进入下一个过程的规律。

传统模式强调的是， 在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心 中有数。

因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有 利。

这就是传统发包模式的主要优点。

然而，目右满早了如 下的条件，这种发包模式才可能运作正常：＞设计工作在招投标之前已经完成。

＞设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。

＞在施工阶段不发生重大的设计变更。

1.1.2 管理承包犋式分包商 合同关系-监督管理关系 承包商设计单位业主代表监理单位供应商采用管理承包模式(Majlagement comactmg),业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。

项目的实际施工由各个承包商承担。

承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。

遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>建筑工程承包方式有哪些一、总承包建设工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主(建设单位)委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程或若干阶段的承包。

工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。

工程总承包主要有如下方式：1、设计采购施工(EpC)/交钥匙总承包设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2、设计—施工总承包(D-B)设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

3、设计—采购总承包(E-p)4、采购—施工总承包(p-C)二、独立承包所谓独立承包方式，是指发包人(业主)并不将建设工程的全部建设工作发包给某一承包人，而是分别与勘察人、设计人、施工人分别签订勘察、设计、施工合同，勘察人、设计人、施工人就自己负责的勘察、设计、施工任务各自独立对发包人负责。

对于一些工程较大的项目，发包人可能分别与几个勘察人、设计人、施工人分别签订若干份独立的勘察合同、设计合同、施工合同，各承包人各自独立完成承包工作。

三、联合承包《建筑法》第二十七条第一款规定：“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。

共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。

”第二款规定：“两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。

”《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市30号)第四条第(一)项第二款规定：“工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体，对工程项目进行联合总承包。

工程承包模式EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP一、工程总承包（E P C）模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。

是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购—建造进行总承包。

在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。

EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等.优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短;3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

二、项目管理承包（PMC）模式PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包.指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的。