比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略

肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基和麦当劳作为全球快餐业界的巨头，在战略经营方面有很多值得学习的感想和启示。

丰富的产品线：肯德基和麦当劳都拥有多样化的产品线，涵盖了汉堡、炸鸡、薯条、沙拉等多种快餐食品，能够满足不同顾客的需求。

这种丰富的产品线对于吸引更多的消费者非常重要，可以增加销售额并提高顾客的忠诚度。

注重跨国经营：肯德基和麦当劳都在全球范围内拥有广泛的分店网络，注重跨国经营。

这种战略可以扩大市场份额，增加品牌曝光度，并且能够利用各地的特色市场机会。

不断创新：肯德基和麦当劳都在不断推出新产品，保持创新。

这种不断创新的战略可以吸引更多的消费者，提高销售额。

同时，也保持了品牌的新鲜度和时代感。

注重品牌形象：肯德基和麦当劳都非常注重品牌形象的塑造与维护。

他们通过在广告、员工培训、店面装修等方面的投入，将品牌塑造为质量可靠、服务优质的形象，使消费者对品牌有信任感并形成品牌忠诚度。

优化供应链：肯德基和麦当劳都在供应链管理方面做得非常出色，建立了完善有效的供应链网络，确保原材料的可靠供应、产品的质量与一致性，以及快速的物流配送。

这种供应链管理的战略可以帮助他们提高运营效率，提供更好的顾客服务。

从肯德基和麦当劳的战略经营中，我们可以得到的启示是，品牌形象和品牌忠诚度是非常重要的，不断创新是保持竞争力的关键，还要注重供应链管理以提高运营效率。

同时，不断拓展市场和丰富产品线也是促进销售增长的有效战略。

麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究一、本文概述本文旨在探讨麦当劳和肯德基这两大全球快餐巨头在中国市场的发展战略，并对其进行比较研究。

麦当劳和肯德基自进入中国市场以来，凭借其独特的品牌魅力和成功的市场策略，迅速在中国快餐市场占据重要地位。

然而，随着中国市场环境的不断变化和消费者需求的日益多样化，两家公司必须不断调整和优化其发展战略以应对挑战。

本文首先将对麦当劳和肯德基在中国市场的历史发展进行简要回顾，以了解两家公司在中国市场的起点和发展轨迹。

随后，本文将分析两家公司在中国市场的市场定位、产品策略、营销策略和扩张策略等关键方面，深入剖析其背后的战略思维和实施细节。

在比较研究部分，本文将对比麦当劳和肯德基在中国市场的战略异同点，并探讨其背后的原因和影响。

通过对比分析，本文旨在揭示两家公司在面对中国市场挑战时所采取的不同策略，并评估其效果和可持续性。

本文将总结麦当劳和肯德基在中国市场的发展战略，并提出一些启示和建议。

通过对两家公司战略的比较研究，本文旨在为其他国际企业在中国市场的发展提供借鉴和参考，同时也为中国本土快餐企业提供一些启示和思考。

二、麦当劳在中国的发展战略麦当劳作为全球知名的快餐品牌，在中国市场的发展策略上，表现出了其独特的眼光和策略。

从进入中国市场的初期，麦当劳就明确了自己的目标：在保持品牌全球统一性的基础上，深度融入中国本土文化，以满足中国消费者的需求。

麦当劳在中国市场的扩张策略上，采取了渐进式的开店方式。

这种策略使麦当劳能够在深入了解当地市场、消费者需求和文化背景的基础上，逐步扩大市场份额。

同时，麦当劳也十分注重店面的选址，优先选择人流量大、消费能力强的地段，以确保每一家店面都能获得良好的销售业绩。

在产品策略上，麦当劳注重本土化和创新。

虽然麦当劳的汉堡、薯条等核心产品在全球范围内都保持一致，但在中国市场，麦当劳也推出了许多符合中国人口味的产品，如早餐粥、米饭等。

麦当劳还与中国传统节日相结合，推出了一系列节日限定产品，如春节的“福运金桶”、中秋节的“月饼汉堡”等，这些创新的产品策略不仅吸引了中国消费者的眼球，也进一步提升了麦当劳的品牌形象。

麦当劳VS肯德基：中国战略的对比一，麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较：1．餐厅的扩张速度与数量：目前肯德基继续增大扩张速度，而麦当劳则收缩扩张速度，转而提高单店收益率，体现麦当劳在华发展可能未如理想。

麦当劳：1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。

2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。

截止到2009年底，麦当劳中国餐厅为1100家左右。

2010年麦当劳计划开设150到175家新餐厅,升级改造现有餐厅。

肯德基：1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。

截止到2009年底，肯德基中国餐厅数量为2700家，是麦当劳的两倍多。

2．餐厅的投资收益：无论单店收益还是总收益，肯德基都占了上风。

麦当劳：麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。

肯德基：肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。

二，麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较：麦当劳：全球化发展战略1.全球统一生产标准。

麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。

2.全球统一的经营理念和管理规范。

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。

提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。

这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

a)品质。

麦当劳重视品质的精神。

首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。

食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。

严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

b)服务。

快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。

麦当劳VS肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并肩。

长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。

但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。

一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。

这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。

以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。

1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。

1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。

同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。

在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。

自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。

今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃: 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。

肯德基的“水涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。

麦当劳和肯德基各自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, andheavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing,end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's andKFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of howto compete ？关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。

通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。

关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况1.1 肯德基在中国的发展状况1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。

1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。

肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。

目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。

【1】1.2 麦当劳在中国的发展状况在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。

在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。

但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。

[1]二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：图1肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]：表1肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]：图2三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析1.1抓准时机1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。

1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。

肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。

[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式我们运用1997年的中国投入-产出表估算了肯德基公司 __经济的直接效应与间接效应。

如今肯德基和麦当劳有怎样的经营模式呢？下面就为大家解开肯德基和麦当劳的经营模式，希望能帮到你。

麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。

肯德基：本土化战略——入乡随俗。

1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。

麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。

2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。

肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着 __消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们 __消费者的口味推出了一系列的新产品。

虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。

进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。

为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。

1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。

快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。

在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。

因为在中国的饮食中，鸡和鱼是传统的食物。

2．营业模式的改变作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。

光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。

麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。

3．针对中国消费者的面子主义，营造无差别氛围。

对于讲究面子的中国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。

在麦当劳，菜单品种有限且品种之间价格差别不大，从而使就餐者消费差异不大，餐厅服务员提供的服务也无大差别。

低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。

与麦当劳不同，在中式餐馆菜单品种繁多且品种价格差别巨大，加上餐厅设有雅座或单间，受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。

4．实行本土化的定价策略。

针对中国消费者的消费水平定价，开展五元特价等一系列活动，努力降低成本，为此麦当劳公司实行了原料生产、采购上的本土化。

例如北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。

5．融入中国文化氛围，顺应中国发展脚步。

为了适应中国年轻恋人的需要，麦当劳还专门在店堂相对僻静的地方设有被人们称之为“情人角”的区域。

在该区域里的餐桌，均为两人桌。

除此之外，在大部分的麦当劳店内，都为儿童顾客隔有被称之为“儿童乐园”的专门区域。

儿童通常是最忠实的麦当劳迷。

让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。

为了使中国文化的意义得以在他们店里得到更多的表达，他们在店堂里努力营造中国式家庭气氛。

肯德基和麦当劳的经营模式麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。

肯德基：本土化战略——入乡随俗。

1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。

麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。

2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。

肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。

虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。

进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。

为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。

使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4.优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。

肯德基与麦当劳品牌战略对比随着经济的发展，时代的变迁,人们的生活节奏越来越快.方便快捷的速食产品便是这个快节奏社会下的产物，越来越受人们的欢迎与关注。

然而对于任何种类的产品，品牌是一个产品的核心。

品牌已经不仅仅是一个产品的名字、称谓、符号或设计,而是创造和传播顾客价值以及建立和维系顾客关系的工具.而品牌战略是公司将品牌作为核心价值下的产物，是企业将品牌推向市场的方式。

经济全球化的情况下,肯德基与麦当劳走进全球各国，发展到至今已经成了速食产品的代名词.每当人们提及速食,首先出现在人们脑海中的则是肯德基和麦当劳。

无论是出游，还是工作，大家寻找速食就餐地点,都会无意识的寻找刻有KFC和M的招牌，寻找肯德基与麦当劳的身影。

因此，肯德基与麦当劳都通过不断地创新与不一样的品牌战略在全球成功的塑造了自己的品牌形象。

一、品牌概述肯德基，通常简称为KFC，是世界最大餐饮集团——百胜餐饮集团下的一个世界知名品牌。

肯德基针对以家庭为主的目标消费群体，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

肯德基一直坚持讲求诚信,坚持质量等信念，并且在全球推广的“ CHAMPS”计划，即Cleanliness（保持美观整洁的餐厅）、Hospitality（提供真诚友善的接待)、Accuracy（确保准确无误的供应）、Maintenance（维持优良的设备）、Product Quality(坚持高质稳定的产品）、Speed （注意快速迅捷的服务）.自从1987年，肯德基进入中国市场以来,不断地根据中国独特的消费特点，中国的饮食文化进行深入调查与探讨，逐步改善,推出适合中国人的品牌战略-—本土化战略，从而占据了中国速食市场的重要地位.麦当劳是世界大型的连锁餐饮集团，麦当劳主要以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境，针对小孩与年轻一代售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等西式快餐食品。

麦当劳一直坚持QSCV理念,即Quality（严格的质量与品质检测)、Service（高质量的服务）、Cleanliness(卫生、清洁的环境）、Value（提供原有价值的高品质,物品给顾客)。

麦当劳与肯德基的战略对决在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家",从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质,行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得不亦乐乎。

但是,肯德基却后来居上，在中国市场所占份额要比麦当劳多得多.一、发展历史比较：（1）肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团—-百胜全球餐饮集团，百胜在全球110多个国家拥有超过38000 家连锁餐厅和100万多名员工。

其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。

肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天将近接待1200多万名顾客.它起步于1952 年，其标志是哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特·哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上.1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家.1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。

1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。

（2）麦当劳麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅,因生意萧条而转营快餐.1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元,取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟.1954年,被认为是麦当劳创始人之一的克罗克,专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜,并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。

1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅.1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。

目前,麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。

从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。

本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。

中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。

据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。

然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。

麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。

麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。

时值中国的计划生育政策十年，新一代的独生子女幵始成长。

这一次，麦当劳的智囊们再没有看走眼，他们敏锐的看到了这代人的消费潜力。

肯德基与麦当劳开店战略分析一个是蓝色经典,一个是红色火热，是冰与火的较量，也是两种力量的较量。

而如今，这两种色系代表的不仅仅是百事可乐和可口可乐之间的对决,也是他们的战略盟友肯德基和麦当劳之间的抗衡。

劳两大品牌在中国在全球的快餐市场上，是一对不折不扣的竞争者,并且两者相继于1987年和1992年进入中国市场,在中国市场上的产品类型、口味，销售方式等革新厮杀越演越烈，在开店选址方面相互咬合，店面数量你追我赶，形成竞争白热化,常态化的趋势.麦当劳在一个地方开店的策略是:先市场考察，建基地种土豆等，然后准备齐全后再开店，在这以后，肯德基喜欢跟着麦当劳开店,这样就省去了他很多的前期资金,这是肯德基的经营策略.1、因为麦当劳和肯德基在选择开店地址上非常慎重，通常都会对当地以及开店区域进行调查，基本上他们都会选择在人口密集、具有消费潜力、优势地段和年轻人聚集的地方开店，所以从选址上他们是有共同性的。

2、其次做餐饮基本上都比较喜欢集中,因为很多城市都有餐饮一条街，这和餐饮行业自身消费习惯有关。

3、基本上喜欢吃快餐的人,如果看到肯德基人满了，就会选择麦当劳，两家店离的近，也容易获得目标群的认可。

麦当劳的选址“心经"麦当劳在国的发展步伐无疑是飞速的,而如今也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔.有人说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。

确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分,不管到哪里,它都把汉堡包作为自己的特色。

但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址，它只选择在适合汉堡包生存的地方开店，所以它的每个店都非常成功.“应该说,正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行,才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。

”麦当劳的工作人员表示。

以先标准后本土的思想建立的麦当劳,首先寻找适合自己定位的目标市场作为店址，再根据当地情况适当调整。

从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳全球营业额406.3亿美元，肯德基…一、逐鹿中国的争锋落差20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。

在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406。

3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。

据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49。

36亿美元排名第七。

然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。

对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。

二、连锁经营落差之两大真相众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。

所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。