年度经营计划的结构制定原则与流程
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年度经营计划编制流程
编制年度经营计划是企业管理中非常重要的一项工作，它是企业实现可持续发展的重要工具之一、以下是一个基本的年度经营计划编制流程，供参考：第一步：制定目标企业应该在开始编制年度经营计划之前，明确公司的发展目标和战略定位。
这可以通过公司高层管理层的战略会议来确定，包括确定未来一年的销售目标、市场份额、利润率等关键目标。
第二步：市场调研了解市场环境是经营计划编制的重要基础。
企业应该深入研究所处行业的市场竞争、市场规模、趋势、竞争对手和消费者需求，以便在编制计划时能够做出具体的市场战略和销售计划，并做出相应的预测。
第三步：制定销售计划销售计划包括销售目标、销售策略和销售渠道。
在制定销售计划时，需要考虑到产品和服务的定价策略、销售渠道的选择和布局、市场推广和销售活动等因素，并根据市场需求和竞争状况设置合理的销售目标。
第四步：制定财务计划财务计划是年度经营计划的核心部分，它包括预算制定、资金需求和资金筹集计划。
企业应该根据销售计划和市场需求，制定财务预算，包括销售预算、成本预算、利润预算和现金流预算等。
此外，还需要确定资金需求和资金筹集计划，包括自有资金、银行贷款和股权融资等。
第五步：资源调配根据财务计划，企业应该进行资源调配。
这包括人力资源、物资采购、生产设备和技术投资等方面的规划和筹备工作。
企业管理层需要根据实际情况制定详细的资源调配计划，确保各个方面的资源能够按照计划的要求得到合理配置。
第六步：制定实施计划在资源调配计划确定后，企业应该制定具体的实施计划。
实施计划包括制定工作任务、制定工作计划和制定工作进度表等，为实施经营计划提供具体的操作指引。
第七步：监控与评估企业应该建立有效的监控和评估机制，对经营计划的实施过程进行监控，并根据实际情况及时调整计划。
这包括定期收集和分析销售数据、财务数据和市场反馈等，及时做出决策并采取行动，确保经营计划能够按照预期实施。
第八步：总结与反馈企业应该在年度结束时对经营计划进行总结和分析，评估计划的执行情况并总结经验教训。
年度经营计划制定管理细则
一、背景和目的1.1背景经营计划是指企业在规定时间范围内，根据内外部环境变化，确定企业经营目标和具体经营方针，编制的一种经营管理规划。
1.2目的制定年度经营计划的目的是为了指导企业在下一年度内有组织地、科学地开展经营活动，实现公司战略目标，增强公司竞争力。
二、制定年度经营计划的步骤2.1收集信息和分析2.1.1内部信息收集分析上一年度的经营数据，通过对公司的财务报表、库存、销售等数据进行深入分析，了解公司的经营状况和问题。
2.1.2外部信息收集分析市场环境、竞争对手、经济形势等外部信息，以了解行业趋势和市场机会，为制定经营计划提供依据。
2.2制定年度经营目标基于对公司内外部环境的分析，确定公司的年度经营目标，包括销售目标、利润目标等。
2.3制定经营策略和计划根据年度经营目标，制定相应的经营策略和计划，包括市场推广策略、产品研发计划、财务计划等，确保公司能够实现年度目标。
2.4制定实施计划和监控措施制定具体的实施计划和监控措施，明确分工和工作计划，建立有效的监控机制，确保经营计划能够按照预期执行，及时发现问题并进行调整。
三、年度经营计划制定的关键要点3.1整体思考在制定经营计划的过程中，要进行整体思考，充分考虑公司的内外部环境因素，预见可能的风险和机遇，确保经营计划的科学性和可行性。
3.2数据分析经营计划的制定需要依赖准确完整的数据，对公司过去的经营状况进行全面深入的分析，找出问题和不足之处，为制定科学合理的计划提供依据。
3.3目标明确制定经营计划时要明确公司的年度目标，包括销售增长目标、利润提升目标等，并根据目标制定相应的策略和计划，确保公司实现目标。
3.4反馈与修正在经营计划的实施过程中，要及时收集和分析数据，进行监控和评估，根据评估结果及时修正计划，确保计划能够和实际情况相适应。
四、制定年度经营计划的注意事项4.1合理设定目标制定年度经营计划时，应根据公司的实际情况和市场环境合理设定目标，既要有挑战性，又要具备可实现性，避免设定过高或过低的目标。
年度经营计划制定流程
年度经营计划制定流程概述年度经营计划制定是企业重要的经营管理活动之一，其目的是帮助企业清晰地确定年度经营目标，明确实施计划的重点和步骤，以便更好地运作和管理企业。
本文将介绍年度经营计划制定的具体流程。
制定年度经营计划的流程1. 建立年度经营计划制定小组建立年度经营计划制定小组，由主管领导亲自掌握，小组成员包括各部门主管、负责人和工作小组的代表。
建议人数不要过多，一般控制在7人左右，以便更好地协调和决策。
2. 分析业务环境和内部资源分析业务环境和内部资源，包括对市场和行业进行研究、调查和分析，对企业的技术、人员、资产等进行评估，确定企业的优势和劣势，为年度经营计划的制定提供依据和支持。
3. 确定年度经营目标在业务环境和内部资源的基础上，确定年度经营目标，包括业务收入、利润、市场份额、资产回报率等方面的目标。
这需要对历史数据和行业数据进行分析和比较，综合考虑市场、技术、品质、品牌、成本等因素。
4. 制定年度经营计划方案按照确定的年度经营目标，制定年度经营计划的方案，包括业务发展、市场营销、客户服务、品牌建设、财务管理、人力资源等方面的规划，需要对每一个方面进行具体、细致的计划和措施，特别是要着重制定关键节点和关键措施。
5. 整合年度经营计划由年度经营计划制定小组对各部门制定的年度经营计划进行整合和协调，确保年度经营计划的相互衔接和支持，同时避免出现冲突和重复。
6. 审核、批准年度经营计划由公司领导层对整合后的年度经营计划进行审查、评估和批准。
领导层可以根据市场体量、产品系列、客户分布、竞争分析和公司经营战略来进行审批，并根据实际情况进行必要的调整和优化。
7. 实施年度经营计划根据审核、批准的年度经营计划，开展实施工作。
实施工作过程中，需对实施情况进行监测、检查和评估，及时针对实际变化进行调整和优化。
8. 评估和总结年度经营计划执行结束后，进行评估和总结，主要包括完成情况、原因分析、问题和措施、下阶段工作安排等。
年度经营计划的结构制定原则与流程
年度经营计划的结构制定原则与流程年度经营计划的结构制定原则与流程年度经营计划的结构制定原则与流程民营企业如何制定年度经营计划什么是公司年度经营计划?计划是对未来行为的规划。
经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。
它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
年度经营计划的特点：是战略目标在本年的实施进度、是年度行动方案、必须回答三个关于新年度公司必须做什么?谁对这些目标负责?在何时完成这些工作?年度经营计划的编制与执行这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的。
而在中国，企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。
很少有企业能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。
真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的`逻辑推理出来的。
甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。
世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。
如何制定企业年度经营计划?制订年度计划要审视企业自身的现状，同时还要对战略规划、品类规划、品牌规划、组织架构、制度流程、职能职责和人力资源等进行全面剖析，只有制定出合理的目标后才能进行项目立项，落实项目负责人、时间以及费用预算等，由此达成的年度经营计划才能行之有效，才能与企业的长远战略良好衔接，才能让企业运筹帷幄，决战千里。
经营计划的核心是解决如下三个问题：战略是否正确，管理是否科学，执行是否高效。
有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。
年度经营计划不是单纯的销售计划，通常要关注企业运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。
要针对企业年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。
《“五步法”制定年度经营计划和全面预算》
“五步法”制定年度经营计划和全面预算引言制定年度经营计划和全面预算是企业管理的重要环节，能够为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业实现可持续发展。
本文介绍了一种简洁有效的“五步法”来制定年度经营计划和全面预算，旨在帮助企业提高管理效率，实现更好的业绩。
第一步：制定战略目标制定年度经营计划和全面预算之前，企业需要明确战略目标。
战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，具有可操作性和实施性。
在确定战略目标时，应考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的能力和资源等因素。
第二步：分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定年度经营计划和全面预算的基础。
通过对市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的分析，企业可以更好地把握市场机会和挑战，为经营计划的制定提供依据。
第三步：制定绩效指标和年度计划在制定年度经营计划和全面预算时，企业需要确定关键绩效指标和年度计划。
绩效指标应该与战略目标相匹配，具有指导性和可观测性。
年度计划应包括销售目标、市场份额、产品开发、成本控制等方面的内容，以实现战略目标为导向。
第四步：编制预算和资源分配制定年度经营计划和全面预算需要进行资源分配和预算编制。
资源分配应基于绩效指标和年度计划，合理配置各项资源，确保企业能够按计划实施。
预算编制应考虑各个部门和项目的需求，确保预算的合理性和可实施性。
第五步：执行和监控制定年度经营计划和全面预算只是第一步，企业还需要进行执行和监控。
执行过程中，要及时跟进计划的执行情况，及时调整和优化措施，确保实现预期的业绩。
监控过程中，要对关键绩效指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过“五步法”制定年度经营计划和全面预算，企业能够更好地把握市场机会，实现战略目标，提高管理效率和业绩。
制定经营计划和预算只是一部分，更重要的是执行和监控的过程。
只有通过不断的跟进和调整，才能达到预期的目标，并为企业的发展奠定坚实的基础。
年度经营计划的结构、制定原则及流程
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解年度经营计划的结构;●掌握制定年度经营计划的原则；●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料;●正确制定年度经营计划。
年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力;如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1。
战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题--工作主题。
2。
发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标.3。
市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4。
具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求这一部分的内容是,为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排.企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。
这张表要足够大，能包含所有项目。
同时,所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8。
风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则:1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
企业年度经营计划
企业年度经营计划企业年度经营计划是企业管理的基础，它是企业在新的一年中所规划的具体目标和计划，包括企业的生产经营、财务收支、市场营销策略、人力资源管理等各个方面的计划。
企业年度经营计划的制定能够帮助企业在新一年中更好地规划和管理自身的经营活动，增强企业的竞争力和市场份额。
一、企业年度经营计划的制定原则1.实事求是：企业年度经营计划应当根据实际情况进行制定，不能虚报假账，更不能让企业陷入困境。
2.统筹兼顾：企业年度经营计划应当全面考虑企业内部、外部环境及各种资源的利用情况，平衡各个方面的利益。
3.量化明确：企业年度经营计划应当明确、详实、具体，并且有可衡量、可追踪的指标。
4.可行性：企业年度经营计划应当符合企业的实际情况，并且有充足的资源支持。
二、企业年度经营计划的制定步骤1.分析和审视前一年的经营情况，认真总结得失和经验，确定新的目标。
2.分析和审视企业内部环境和外部环境，考虑各种因素对企业经营的影响。
3.制定企业的核心战略和目标，包括市场营销策略、产品研发、生产管理、人力资源等方面的计划。
4.量化具体目标，制定详实、可衡量的指标，为企业下一步的经营活动提供具体的目标和方向。
5.落实具体措施，包括制定详细的时间表、责任分工、资源分配等方面，确保能够成功实施计划。
6.经常进行跟踪和评估，及时发现问题并作出调整。
三、企业年度经营计划的具体内容1.生产经营和销售目标：计划产品产量、营业额和利润等方面的目标。
2.市场营销策略：包括新品研发、品牌建设、市场推广、客户服务等方面的计划。
3.财务管理：包括资产支出、负债控制、财务收支平衡等方面的计划。
4.人力资源管理：包括人才引进、培训、激励、福利待遇等方面的计划。
5.生产管理：包括提高生产效率、降低成本、改善产品质量等方面的计划。
6.企业文化和员工团队建设：通过建设企业文化和加强员工团队建设，进一步提升企业的核心竞争力。
四、总结企业年度经营计划是企业管理和发展的关键，它能够帮助企业确定目标、规划策略、增强竞争力、开拓市场。
年度经营计划管理程序
年度经营计划管理程序一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，制定和执行年度经营计划对于企业的持续发展至关重要。
年度经营计划是企业在新的一年中制定的战略和目标的总体规划，它涵盖了各个部门和职能的计划和预算，以确保企业在实现长期目标的同时保持经济稳定和可持续发展。
二、目的和范围本文档旨在规范和指导企业制定和管理年度经营计划的程序，确保计划的制定和执行过程高效、准确，并与企业整体战略和目标相一致。
本程序适用于所有部门和职能，涵盖了计划制定、预算编制、执行监控和评估反馈等方面。
三、程序细节1. 计划制定阶段1.1 确定目标和战略：企业领导层与各部门负责人共同确定新一年的经营目标和战略，确保与企业整体战略相一致。
1.2 制定行动计划：各部门负责人根据目标和战略，制定具体的行动计划，并确定关键绩效指标和时间表。
1.3 沟通和协调：领导层与各部门负责人进行沟通和协调，确保各部门计划的一致性和协同性。
2. 预算编制阶段2.1 收集数据和信息：各部门负责人收集和整理相关数据和信息，包括历史数据、市场趋势、竞争情况等。
2.2 制定预算计划：各部门负责人根据行动计划和数据信息，制定相应的预算计划，包括收入、成本、投资等方面。
2.3 沟通和审批：各部门负责人提交预算计划，并与财务部门进行沟通和审批，确保预算的合理性和可行性。
3. 执行监控阶段3.1 监控执行情况：各部门负责人定期监控和评估计划的执行情况，及时发现和解决问题，确保计划的顺利进行。
3.2 汇报和沟通：各部门负责人定期向领导层汇报计划执行情况，进行沟通和协调，确保计划的整体有效性。
3.3 调整和优化：根据实际情况和市场变化，及时调整和优化计划，确保企业在竞争中保持灵活性和适应性。
4. 评估反馈阶段4.1 定期评估计划：领导层定期对年度经营计划进行评估，包括目标达成情况、绩效评价等，发现问题并提出改进措施。
4.2 反馈和总结：领导层向各部门负责人提供评估结果和反馈意见，共同总结经验教训，为下一年度计划提供参考。
年度经营计划流程
年度经营计划流程
年度经营计划流程是指企业根据自身情况和市场环境，制定年度经营目标和策略，并进行实施、监控和调整的过程。
以下是年度经营计划流程的详细描述：
1.制定目标：根据企业的战略规划和发展需求，制定年度经营目标。
这些
目标通常包括销售额、市场份额、利润、客户满意度等关键指标。
2.分析市场环境：对市场环境进行深入分析，了解行业趋势、竞争对手、
客户需求等信息，以便为制定经营策略提供依据。
3.制定经营策略：根据市场环境和年度经营目标，制定具体的经营策略，
包括产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略等。
4.制定实施计划：根据经营策略，制定具体的实施计划，包括销售计划、
生产计划、采购计划、人力资源计划等。
同时，需要制定相应的预算和资源需求计划。
5.实施计划并监控执行情况：按照实施计划进行具体操作，并对执行情况
进行实时监控，及时发现和解决问题。
同时，需要对关键指标进行定期评估和跟踪。
6.调整计划：根据执行情况和市场环境的变化，及时调整经营策略和实施
计划，以确保年度经营目标的实现。
7.评估和反馈：在年度经营周期结束后，对年度经营计划的执行情况进行
评估和反馈，总结经验教训，为下一年度制定经营计划提供参考。
在制定年度经营计划的过程中，需要注重以下几点：
1.目标明确具体、可衡量、可达成；
2.策略与目标相匹配，具有可操作性；
3.实施计划要详细具体，包括时间表、责任人、资源需求等；
4.监控执行情况要及时、准确，发现问题及时调整；
5.评估和反馈要客观、公正，为下一年度制定经营计划提供参考。
(新)八步制定年度经营计划
八步制定年度经营计划在很多企业中，每当我们提及到年度经营计划是企业当年经营的最重要指引的时候，很多管理人员都会大声诉苦，大意不外乎是他们也知道年度经营计划的重要性，也曾尝试过，但最终的结果并不尽如人意，要么就是执行有问题，要么就是制定有问题，要么就是更干脆的，不知道制定年度经营计划从何着手。
其实，说易不易，但说难也绝不难，根据我们的经验，轻轻松松的八个步骤，就能帮助企业制定一份行之有效的年度经营计划。
第一步：明确公司的愿景、使命及价值观一个企业的思想越纯洁，其成员所能发挥的合力也就越大。
因此，在制定年度经营计划之前，企业的愿景、使命及价值观是必须明确下来的，制定出来的年度经营计划，绝不能与企业的思想、原则有所冲突。
如果企业提倡诚信，那在削减成本的时候就要小心了；如果企业提倡忠诚，那在进行绩效考核的时候就要注意了；如果企业是结果导向，那过程监控就应该尽可能少；如果企业是客户导向，那在制定年度经营计划的时候，消费者调研就必不可少。
打个比方说，一个人在广州，要到北京去，当然有无数的道路可以选择，但归概究底，总是要往北走的，总不至于一直往南走绕大半个地球然后才到北京吧？企业制定年度经营计划时，其计划绝不能与企业的远期目标背道而驰。
第二步：明确公司发展远景及未来三年战略目标之前提到的企业的愿景、使命及价值观，都属于精神层面的内容，是企业在极长的未来所要达到的目标，更多的是在精神层面对年度经营计划进行指导。
而企业未来三年的战略目标，则是在操作层面对年度经营计划予以指导。
精神层面的指导，会是指导一个人的终极目标就是从广州到北京去，但是，路途千万，这个人究竟是要乘飞机去，还是坐船去，还是坐火车去，还是自己开车去，而每一段，应该走什么样的路，选择什么样的交通工具，则是企业的发展远景及三年战略目标所要做的事情了。
年度经营计划虽然不能简单理解为战略规划的分解，但实际上，它是战略目标实现的一个重要步骤，因此，年度经营计划更加不可能与战略规划背道而驰了。
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学习导航通过学习本课程,你将能够：●了解年度经营计划的结构；●掌握制定年度经营计划的原则;●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料；●正确制定年度经营计划.年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中,如果太长，会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括:1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题—-工作主题。
２．发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。
3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4.具体立项这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
５．项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源,从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论.6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。
企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。
这张表要足够大,能包含所有项目。
同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量.8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则:１.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。
因此,在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发，做好每一项工作。
2.围绕目标企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。
企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。
３。
以市场为导向企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。
从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。
以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。
企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。
因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。
４。
整合资源年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。
企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。
例如，生产计划由生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。
最后,所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。
三、年度经营计划的管理流程年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分,其流程主要包括：1.资料准备企业在制定年度计划之前,要进行资料准备，充分收集背景资料。
总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：战略规划企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题,不能走一步算一步.市场调研企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。
很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研,它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Ｔraｃking Ｓtudy)。
调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。
不经调研的年度经营计划存在误差的概率很大.过去一年的渠道资料每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。
渠道覆盖率的资料.这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品.终端渠道表现的资料。
就专卖店而言,是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现.企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。
渠道对企业满意度的资料。
即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数.如果他们对企业不满意,渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面.过去一年各区域销售额及市场占有率资料这里的销售额是指,各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商,即移库所收到的回款。
过去一年各区域分类市场销售成本资料对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。
例如,一次促销活动的成本是多少。
收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。
如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。
2.组织流程3。
监控管理流程四、年度经营计划制定流程企业制定年度经营计划时,首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。
在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性,也会影响各部门之间的协作。
国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人,即市场总监。
市场部的角色非常重要，是总体策划的中心,年度经营计划的制定应当由其负责.一般来说,年度经营计划的制定应遵循以下流程:1．项目启动会启动时间对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。
启动时间依公司的经验值有所不同,对于经验较少的公司来说,要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日.参会人员项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。
项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。
会议内容会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划,这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。
会议成果项目启动会要输出两份重要文本文件:战略性立项。
根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目,将之确立下来。
明年的增长目标。
明年的增长目标，不同于明年的目标。
增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。
这两份正式文件定稿后,要由总经理签字认同,并确定增长目标。
2。
市场调研企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。
市场部接收到增长目标后，要收集市场信息,进行市场研究，为决策提供依据。
市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序,考虑哪些是必须做的,哪些是可以选择的，形成正式文件。
3．经营目标设定下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。
年度经营目标年度经营目标由战略规划指导制定,应以量化的方式表示。
营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。
科学地制定目标目标是计划的核心,目标是否合理主要基于战略与资源的限制.合理地制定量化的年度经营目标合理的年度经营目标具有以下特点:第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。
第二，目标与公司资源现状基本匹配。
第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。
第四,与市场发展可能性的预测基本匹配。
4.策略制定下一年度经营计划策略由市场部正式提出,总经理及各部门负责人签字。
年度经营计划策略年度经营计划策略主要包括：第一，宣传策略。
第二,渠道策略。
第三，性价策略。
企业资源能力分析对企业资源能力进行的分析,主要包括：第一，资本能力分析。
第二，技术与生产能力分析。
第三，营销管理与执行能力分析。
第四，人力资源现状与能力分析.5.前端部门立项前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。
策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。
其中最重要的前端部门有三个,即企业的推广部门(有的公司会把它合并入市场部)、销售部门以及科研部门。
这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。
同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目.前端部门立项之后,还要进行支出预算和分配其他资源的工作.要点提示企业最重要的三个前端部门：①推广部门;②销售部门；③研发部门。
6。
需求传递前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求,向财务部传递财产需求。
这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题,必须获得这两个部门足够的支持。
上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求,向行政部传递行政需求。
需求传递的流转过程,如图1所示。
图１需求传递的流转过程各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。
同时，需要在部门内部进行调研。
例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等,把这些问题收集起来，将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。
有些公司把财务部门作为管控部门,这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花,该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。
只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。
因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。
7.后端部门立项接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部)应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论,讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序,把这些需求落实成为项目.比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离,加强搬运质量。
后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。
如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目.立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求;另一方面是对周边环境,如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。