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一、大中小老板看企业的眼光是不一样的中小老板和大老板是不一样的，小老板做事，侧重于做具体的事情，计较一城一地的得失。
中老板做市，市是市场，注重销售和市场的拓展。
大老板做势，侧重于宏观战略的制定，给下面的人营造做具体事情的氛围。
大老板有社会责任感，把企业看作自己服务社会的工具，但中小老板的看法与大老板的看法是不一样的，本文说的老板就是中小老板。
在这些中小老板眼中，企业是铁打的营盘，流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人，也是企业风险的最终承担者。
老板的目的很简单，开办了企业，承担了风险，就要盈利，并且长久地赢利，也就是要“以人为本”、“以客户为中心”，都是老板实现目标的手段。
二、打工族一定要了解老板的视角在企业中老板，其眼光和打工族的眼光是不一样的。
如果你不能准确地知道老板是怎样看你的、看公司的，那你怎么能很好地辅佐他呢?作为经理，你如果不学会用老板眼光看企业、看管理，就必然偏离老板的视角，而给企业发展、给自己的提升带来问题。
因此，了解老板的视角对每个打工族来说都非常重要的。
三、中小老板用五种眼光看待自己的企业1、看管理：老板认为管理就是扩大收入和降低成本（1）在老板看来，管理很简单，就两件事情。
一件事情是扩大业务范围，增加业务收入：另外一件就是降低管理成本，控制运作费用。
其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，再减去费用，就是利润。
所以，归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
（2）当你向老板推荐人才的时候，你要告诉他：这个人以前有什么经验，用这个人会为公司省钱，或可以给公司创造多大的价值，而不是因为他的专业、形象有多么好。
因为老板看能力，而不是看学历。
（3）当你想说服老板上新lT系统时，就要说服他：IT系统可以帮助他，怎样降低沟通费用，提升公司效率，降低公司多少成本。
而不是赶什么时髦，更不是别人都这样做，所以我们也要这样做。
（4）当你想说服老板开展促销活动时，就要告诉老板：这个活动可以扩大多少销量，为公司今后的发展打下基础，今后可以扩大多少收入。
管理的核心问题管理即是处理人的关系。
这是英国著名企业家、经济学家帕金森很久以前说过的一句话，他道出了企业管理的真谛。
不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业;不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题。
员工有没有良好的工作意愿;积极性是否被激发;人心是否向着企业;有没有足够的凝聚力。
假如这些没有问题，那么，可以百分之一万肯定的说，你想解决或改善任何问题都是轻而易举的事情;但如果员工热情不高，没有积极性、缺乏向心力和凝聚力。
那么，也可以肯定的说，你想解决或改善任何的问题都会变的极其困难。
即使有所成效也只是暂时的，根本不可能持续和得到彻底的解决。
因此，如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。
你可以亲自监督员工按你的要求做事，但你无法每时每刻亲自监督他们;你也可以象创业之初那样与仅有的几个人一起工作来带动他们，但你无法同时在同一现场带动日益增多的员工和部门;你可以用惩罚来防止员工犯错，但你无法用惩罚让员工创造佳绩;你可以通过明确职责和程序来进行控制，但你无法做到天衣无缝、毫无漏洞;你可以用金钱买到员工的时间，但无法只靠金钱买到忠心、热情和创造性，并使他们超出你的期望。
所以，处理好人的关系是企业管理的核心问题。
这本来是一个显而易见、不难认识的问题。
员工们心理都非常清楚自己为什么不愿意全力以赴、积极配合。
然而，极大多数的经营者和管理者，甚至包括许多的管理学者都没有真正透彻地理解这一问题。
只有那些政治家、军事家和为数不多的商界领袖们才充分地认识到这一点，并因此创造了一套套行之有效的，凝聚人心、激发热情的思想体系和方法。
在这套思想体系和方法的作用下，出现了一批又一批甘愿为组织的目标献身的人们。
这就是政治家们发展和壮大组织、统治国家的法宝;更是军事家们取得战争胜利的法宝;也是商界领袖们争霸市场、创建商业帝国的法宝。
这个法宝就是被当今管理界称之为企业文化的核心内容。
如何做一个老板心得体会（专业18篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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一、企业管理中的难点与重点正所谓打江山容易守江山难，企业管理也就是守江山的过程，也有人戏说“富不过三代”，这么多的名言警句告诉我们一个真理，守好一片事业不是一件容易的是。
治理好企业也是一门很深的学问，那么你是否人事到企业管理中存在的问题了呢？是否了解企业管理的难点与重点在哪里呢？1、企业管理工作中最复杂、同时也是最简单的一个字就是：人；最大的学问是：识人、用人、管人；最难管的人是：企业中领导者的亲朋好友当中与某些关系网当中少数不遵守规章制度的人。
2、企业从管理的角度来说：就是企业的主导者（领导者）或者说管理者能否遵循企业管理的基本规律，而不是朝令夕改。
3、当获得某些专利与注册后，最怕仿冒与侵权。
4、企业最大的隐患是：内奸----是掌握、控制营销渠道与掌握关键技术的内奸。
5、企业的活力是：激励机制。
6、企业的生存：在于能否拿到满意的订单，以及研发选定某产品后的市场行情。
7、企业的利润来自：产品报价与成本控制。
8、企业最难解决问题是：客户与赊账。
9、企业最难写的规章制度是：薪资制度与奖励制度。
企业管理不仅需要制度，更需要实施，企业管理不是一句话，是一件必须长期坚持的企业工作内容。
但愿团队组建与企业发展越来越好！二、企业管理问题十大批判对企业管理的问题作做出客观和审慎的透视是我们的爱好。
某种意义上讲，我们不希望用“批判”这个词来表达对一些管理问题的看法。
但事实上，“批判”在这里却是恰如其分。
1、理念大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
2、路线图马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
3、战略没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
企业生存和发展,老板必须懂的生存三大要点一是营销, 二是管理, 三是技术.小企业靠营销,大企业靠管理.没有的营销企业做不好,没有的管理企业做不大,没有技术的企业就没有竞争力.老板就是企业的发酵粉,企业能做多大,关键在于老板的能力有多大.如果老板的成长速度跟不上企业的发展速度,那么企业就会面临危机.多数企业的倒闭,不是企业出了问题,而是老板出了问题,最后老板把企业带进了坟墓.一个人的能力和精力始终是有限的,再聪明的老板也不可能同时具有这三项能力.即使他具有这三项能力,也不可能同时从事三项工作.有的老板会做营销,有的老板擅长管理,有的老板精通技术,只要他们能精通一项,一样可以成就企业.史玉柱是营销高手,他成就了脑白金;马云是管理高手,他成就了阿里巴巴;吴鹰是技术高手,他成就了UT斯达康.这就是企业的特色,什么样的老板成就什么样的企业.因此,做老板要学会选择,学会放弃,老板要做自己最擅长的事情,把不会的工作交给员工去做.只有这样企业才能健康发展.如果老板什么都去做,什么都想管,不但工作做不好,反而会把企业带向深渊.可遗憾的是,多数的企业老板并非那么明智.因为企业是自己,所以老板总是对员工不放心,结果什么都要管,什么都管不好,不但他自己的能力浪费了,而且员工的能力也被他压抑了.这才是企业的悲哀,老板的悲哀,也是员工的悲哀.一个无能的老板,会害死一家企业,害死一群员工,同时也把自己害死了.特别是创业型企业,老板更需要定位,找准自己的竞争优势.因为你现在企业既没有品牌优势,也没有资本优势,更没有团队优势.企业如何生存和发展呢?如何在别人的地盘上寻找一线生机呢?这是老板必须考虑的问题.这时候,也许老板的竞争力就会成为企业的竞争力.如果老板会营销,那么企业的突破点就从销售上下功夫.做商贸公司容易成功.你不需要生产产品,也不需要投入太多的固定资产,老板只需要把别人的产品拿过来卖掉就行,中国营销型。
企业老板、经理人、HR的角色定位作者：魏向辉来源：《中国房地产·市场版》2014年第03期企业老板的定位企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。
最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。
那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。
第一，老板在企业人力资源管理中的角色。
其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。
如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。
HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。
如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。
第二，老板在选择用人上不拘一格。
老板选人用人要不拘一格，要超越专业。
古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。
不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。
笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。
HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”——第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。
这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。
但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。
所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。
第三，企业老板的用人攻略。
现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。
第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。
没有问题，才是最大的问题（希尔顿案例）职场经理人经常会说这样一句话：“没有问题，才是最大的问题。
”为什么会有这种说法呢？仔细想想，其实很容易就能发现其中的玄机。
在职场中，有些人为什么会觉得自己一直都没有问题呢？打个比方，一个人接到了某个项目，最初开始这个项目的时候，进展很快，但是后来却莫名其妙地慢了下来，当领导询问他有什么问题的时候，他还自信满满地说“没有问题”。
是真得没有问题吗？我看不是。
如果没有问题，项目的进度为什么会忽然慢下来？他认为没有问题，恰恰是因为他缺乏发现问题的眼光。
缺乏发现问题的眼光，潜伏的问题就会变得愈演愈烈，最终导致一发不可收拾的结局；缺乏发现问题的眼光，一个人就永远不会有更大的进步，相应地也就不可能会有更大的发展空间。
正是从这两个方面讲“没有问题，才是最大的问题”。
这个结论适用于任何一个职场人士，不管你是高居上位的管理者，还是刚刚步入职场的新人，或者是混迹职场多年的老资历，你都需要拥有发现问题的能力，如果你不具备这样的能力，那么，别说在职场上混出个样子来，只怕在职场生存下去都很困难。
反之，如果你具备了发现问题和解决问题的能力，那么，无论你处于什么位置，都能广受欢迎，并取得不错的成绩。
著名的希尔顿酒店就曾发生过一件值得所有人深思的事情。
一位能力出众的中层干部，无论是同事还是领导，对他都非常看好。
可是有一段时间，这位干部却在工作中频频出错，给酒店造成了不小的经济损失。
众所周知，希尔顿的管理非常严格，严格意义上来说，绝不可能留用一个如此粗心的人，而且此人还是一名干部。
就在大家都以为他要被开除的时候，希尔顿的老板却冷静了下来，他经过长时间的观察，再综合这名干部之前的种种表现，老板断定这其中一定存在问题，否则不可能出现这样的局面。
老板思来想去，认为当前最重要的就是弄清楚问题产生的原因，然后再做出决定。
他把这名干部叫到办公室。
这名干部以为老板是找他谈赔偿的事情，便灰头灰脑地进了办公室。
企业管理的七大重点问题企业管理的七大重点问题1. 量化问题讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些老板不同意这一讲法。
他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。
其实他们对这一讲法有两层误解。
第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。
但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。
这才是我们指的量化的问题。
2. 计划问题在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。
有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。
3. 积累问题许多企业在管理中只是原地踏步，而不是在昨天的基础上进步，不是在前人的经验中进步。
时间对我们这么重要，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。
但是，我们现行的习惯是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
4. 有限与无限问题我们认为：一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。
有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，资源都是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。
但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。
5. 创新问题很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。
要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，这是标新立异，对社会的进步没有什么正面的`价值。
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，我们应该鼓励的是这样的创新。
做老板的真正难处难处做老板的真正难处难处众所周知，做老板是一份非常辛苦的工作。
因为在一个公司里，老板不仅仅要做规划，掌控经营，还要关注员工，处理内部纠纷，甚至还需要处理外部政治问题。
因此，做老板的难处可谓是多多。
本文将从几个方面来探讨做老板的真正难处。
1. 经销管理上的难处作为老板，必须掌握自己的商业模式，比如尽可能让员工提高生产力并降低成本，以提高公司的利润率。
但是在实践中，老板们发现管理不易，因为生产流程的每一个环节都涉及到太多的不确定性，必须不断引入创新和修改流程来保证经营成本和品质的平衡。
此外，老板还必须温和地管理员工，保持员工与老板之间的好关系，并协调公司内外部的合作关系。
尤其是在公司扩张的过程中，老板必须具有很强的管理能力，才能保证公司的扩张方向和经营模式的稳定。
2. 找到正确地定位在如今的复杂市场环境中，一个企业想要成功，必须明确目标并制定好经营策略。
寻找正确的定位是做老板的一个最重要的难处。
对于新创建的公司来说，找到确切的市场定位更是难上加难。
这需要老板有足够的实力，能够调整经营策略并及时进行反应。
因此，老板的经验和市场洞察力对其定位是非常重要的。
如果老板不能找到正确的市场定位并揣测市场趋势，公司就会drift down (沉没)。
这也是老板在公司运营过程中面临的另一个难处。
3. 握住创新和风险控制与传统的管理方法相比，新的商业模式传递的能量和效率更快更高。
因此，随着市场的改变和发展，老板必须不断地制定新的商业模式，更好地为客户服务。
然而，这种创新不是不择手段，而是需要老板用正确的方式和方法来进行。
这是做老板的另一个难处。
同时，做老板也要注意风险控制，不得随意尝试新方法，以免给公司带来潜在的危险。
4. 转换思维模式在成为老板之前，许多人是出色的职业经理人，并渐渐获得职业成功。
但是成为老板后，他们需要一个全新的思维模式。
他们不再只是负责管理部门，而是承担所有责任，并制定公司的管理策略。
老板可能才是企业最大的问题在自己的企业发展遇到瓶颈或者困难时，经常有老板把问题归结为行业不规范、竞争对手太强大、人才匮乏等外部因素，几乎没有谁认真反思过自己的问题。
因为老板往往是“牛”人，往往认为自己最厉害，殊不知，老板可能才是企业最大的问题。
1.老板是企业最重要的要素企业发展需要各种要素的有效组合，比如人才、资本、市场、管理和环境等。
但这里面最核心的要素是老板，一个优秀的企业往往就是一个优秀的老板有效地对各种要素进行组合的结果。
正如希克曼和西尔瓦在《CreatingExcellence》一书里所说：“创造卓越要靠个别的领导者，往往比政治更为重要；政治与团队的伟大成就，往往只是个人在效能及效率上所做的领导性努力而已。
伟大的企业或者政府等一切组织，经常只是因为少数人而变得伟大。
”同样，制造失败也往往只是因为少数的领导，而这个“领导”就是我们通俗叫的老板。
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败。
”在郭士纳为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
强悍的苹果以最强有力的方式反击了外界所有的质疑，该公司日前发布了最新一期季度财政报告，其数据相当漂亮。
季报显示，苹果公司Q2营收金额达到了246.7亿美元，与此同时其利润同比增长幅度也达到了95%，也就是说其利润几乎实现同比翻倍增长。
具体来看，苹果公司在报告期间一共销售出了367万台Mac电脑、1865万台iPhone智能手机以及469万台iPad平板，如此表现足以让很多同业厂商汗颜。
郭士纳对于IBM、乔布斯对于苹果的价值，足以说明老板是企业最重要的要素。
正因为老板是企业最重要的要素，所以老板可能才是企业发展最大的问题。
所谓“一将无能，累死千军”，说的就是这个道理。
2.老板经常出现的问题（一）战略上的问题过于追求大：老板往往有很大的企图心，这个企图心往往表现在什么行业都想做，什么产品都想做。
殊不知，企业的资源无法支持其雄心万丈。
人力不能支持，导致业务要么无疾而终，要么亏得一塌糊涂；财力不能支持，导致资金链断裂，企业拱手让与他人。
过于追求高：老板钱多，做食品要做贵的，做汽车要做豪车，认为自己买得起消费者也买得起。
便宜的食品咋能吃呢？便宜的车咋能开呢？这就是很多企业发展高端品牌的根本原因。
不是跟进市场的需要，而是跟进老板个人的观点，比如汽车行业的吉利、奇瑞，都上了高端品牌，卖得怎么样？赚钱了吗？亏多少只有老板自己知道，多少人多少年卖多少便宜车赚的钱还不够填这个大窟窿。
变化快：老板往往非常人，非常聪明，视野开阔，见多识广，身边高人成堆，所以经常会有新思路、新项目，企业就会一会儿往东，一会儿往西。
到底主业是什么？不清楚，不确定，到最后，往往是猴子掰玉米。
（二）老板一手抓，但能力和精力都不够，本身就是瓶颈。
中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道：华人企业以强人领导居多，企业成败与创办人息息相关，结果接班人往往接不上，创办人也退不下来。
持续成功的企业需要打造组织能力，以至于这个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值，不会因第一把手改变而大受影响。
3M的创新、GE的领导人才培育都是他们卓越组织能力的体现。
很多老板每天都很忙，起得早，睡得晚，电话不断，会议不断，也没解决啥问题；天天发火，结果火越发越多，火越发越大。
但老板精力很充沛，虽然眼睛里充满了劳累的血丝；虽然晚上不停地抽烟，夜不能寐。
老板一手抓，可能是不相信别人能办好，也可能是没有得力的人。
但很多事情本来不是老板该管的，老板往往亲自出马，不仅浪费了精力，也忽略了自己本该管的事情，结果让自己累上加累。
员工也感到很累，这样的企业同样也是管不好。
老板再强，老板再重要，也只是企业的要素之一。
老板的能力和精力是有限的，不是每个岗位都是自己最专业，况且如果某个工作你总是亲力亲为，替下属操心，下属就慢慢不会操心了，因为心你已经替他操了。
前几年，很多媒体都在讨论宗庆后之后娃哈哈怎么办？张瑞敏之后海尔怎么办？柳传志之后联想怎么办？到今天也没有答案，也许真的要在“某某之后”十年八年才能让世人见证这个事实，其实柳传志重新出山就已经能够证明一些了。
（三）把员工当赚钱的工具老板天天感慨：为什么我的员工不能像我一样努力工作？为什么不能像我一样为公司、为事业废寝忘食呢？怎么可能呢？我们的老板那么聪明，咋能犯这样的低级错误呢？企业就是老板的企业，发展壮大了，甚至上市了，老板成为亿万富翁了，但是员工还是要关心个税起征点是3000元还是4000元，关心物价上涨了自己还能不能吃得起苹果。
这些问题老板替员工考虑了吗？除了物质的因素外，在精神上，员工有没有被尊重？有没有被信任？员工是企业赚钱的工具还是企业发展的伙伴？很多老板对外讲的、对员工讲的和自己实际做的完全不是一回事，讲的是仁义道德、以人为本，企业实际做的却是榨取员工的所有价值，还当小弟一样呼来喝去。
如此，员工咋能如你老板所愿，像你一样为了你自己的事业而努力奋斗呢？现在都是80后、90后当道，人越来越聪明、越来越民主了。
我们来看看那些成功的企业是如何做的吧。
稻盛和夫，27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两个公司皆以惊人的力道成长。
稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标；位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福；第三目标是为了客户；第四目标是为了社区；第五目标才是为了股东。
这个目标序列，很大程度上代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。
把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。
这是稻盛和夫最大的秘密。
刘墉在访问一位成功的企业家时，请教他领导公司的方法。
“我带领员工的方法很简单，只有两句话：你的生活是我的，我的公司是你的。
”企业家说。
“职工的生活为什么是你的？你拥有的公司又为什么变成员工的呢？”我不解地问。
“如果职工生活得不好，他怎么可能为公司效命？好的主管一定要把员工的生活看成自己的，为他们解决一切困难，使员工的生活安定满足。
”企业家说，“至于公司，它当然应该属于全体员工，因为公司是由员工组成的，每个人的工作都影响整个机构，必须使职员对公司有强烈的参与感，并把获得的利润合理分配给每个人，大家才可能同心为公司效力。
每位职员到任时，我都会对他说：你的生活是我的，我的公司是你的，请你放手去做。
”不同企业对员工有不同的看法。
有些企业把员工看做赚钱工具，是运营成本，以最低的成本赚最多的钱是关键；也有些企业把员工看做资产，需要投资企业才能持续成功；有少数企业把员工当做企业对社会创造价值之一，员工成长就是企业的投资回报之一。
不同的理念带来不同的员工管理，当然，员工也会投以不同回报。
（四）缺乏执行战略的组织能力中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道：企业要持续成功，要有对的战略和匹配的组织能力。
战略错了，努力也是白做，因为客户不要你的东西，或者做了半天才赚一点点。
反过来，公司战略对了但缺乏执行战略的组织能力，结果是看到“肥肉”也吃不到。
中国企业家一般非常擅长找商机，但对于有系统地打造组织能力却相对薄弱，结果限制了它的成功和成长。
老板往往都有敏锐的洞察力，能发现很好的商机，所谓英雄所见略同，大概就是这个意思。
但到底是不是英雄，要看能不能真正把握住这个商机，否则，就很可能变成先驱。
很早就做速冻的迎客，现在在哪里？很早就做丸子的台湾人，现在在哪里？按照杨教授的理论，员工能力由三个部分构成：员工意愿、员工能力和员工治理。
员工意愿：员工愿不愿意努力工作？这个更多地看老板对员工的态度。
员工能力：员工会不会干自己的工作？老板经常抱怨员工能力不行，但从来没有反思过自己在员工能力的培养上下了多少工夫，花了多少钱。
有的企业说自己花钱培养人很容易被别人摘果子，但如果是这个逻辑，那些培养人的企业的老板是不是脑子都进水了？事实恰恰相反吧？我们看看世界500强的企业中，看能不能找出自己不培养人天天摘别人果子的企业？曾经听过一个笑话，一个企业的人力资源培训部门在汇报工作时说：本月培训300人次，培训费用为0。
无法明白不花钱的培训能够提高员工的能力，这样的培训实际上是在浪费员工的工作时间。
员工治理：容不容许员工干好自己的工作？这里的治理更多的意思是公司的制度、流程等是否支持员工开展自己的工作。
比如有没有清晰的组织架构和汇报关系，有没有合理的授权，有没有相对完善的制度，有没有相应的工作流程等。
很多有问题的企业，往往就是在组织能力上出问题了，要么员工意愿不强，要么员工能力不足也不培养，要么公司制度不支持，优秀的人才也觉得无法施展自己的才能而选择离开。
3.改变老板的只有老板自己老板是企业的灵魂人物，但不意味着老板是万能的，事实上老板也不是万能的。
现代企业的竞争已经是全价值链的竞争，老板必须打造好自己企业的全价值链竞争力，才有取胜的可能性。
老板是企业最重要的要素，但不意味着老板只关注自己的需要和想法就能成功。
老板更要关注消费者的需要，制定出清晰的战略；要放弃事必躬亲的工作习惯，设立清晰的组织架构和充分的授权；要关注员工的需要，真正提高员工的积极性和凝聚力；要从重视抓机会转变为重视抓组织能力的建设，真正把机会变为现实。
老板还有个很大的优点就是自信，但过于自信就是自负，我说的这些也许很多老板并不见得能真的听进去。
但无论如何，那些做了十几年还长不大的企业的老板，甚至可能活不下去的企业的老板，要真的反思反思了，因为这个企业唯一不变的可能就是你自己。
改变老板自己的，只能是老板自己！。
