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平衡计分卡在家电行业的应用研究---以美的、格力、海尔、TCL为例组员：韦芬芬 101001404133周琳莹 101001404126谷蓉蓉 101001404141[摘要]企业经营绩效的评价一直是管理科学研究的热点问题，也是企业管理的难点之一。
建立和推行科学合理的企业绩效评价体系，有助于正确引导企业经营行为，寻找企业经营差距及其产生的原因。
一．评价背景与目的目前，我国企业的绩效评价方法相对落后，在评价内容上以财务评价为主，对无形资产和智力资产重视程度不够，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理趋向战略化的新形势相违背，因此急需对企业传统的绩效评价系统进行改进。
平衡计分卡是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
绩效评价作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，其重要性已经成为众多企业的共识。
本文针对目前社会上较流行的基于平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的企业绩效评价体系进行了研究，可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
[关键词] 平衡计分卡；经营绩效评价；非财务性绩效；企业战略；客户雇员满意度二、企业经营业绩评价综述企业经营绩效，简单地说是指企业的各种生产、经营和管理活动所取得的成绩。
不同的评价主体对企业经营绩效进行评价的目的与内容也有所不同。
传统的企业经营绩效分析是从财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等方面进行分析和评价，据此找出企业经营管理中存在的优势与不足，为改善企业经营绩效状况提出合理化建议，最后为规划期企业经营绩效预测提供重要依据。
自20世纪90年代以来，许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题，并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。
为了克服企业在绩效评价方面产生的问题，就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法，并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露，以改进传统财务报告为制定企业战略规划服务。
BSC（平衡计分卡）的考评表主要包括以下几个关键指标：
1. 财务指标：这通常包括利润、收入、成本等财务数据，用于衡量企业的经济绩效。
2. 客户指标：这包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率等，反映企业满足客户需求和期望的能力。
3. 内部业务流程指标：这涉及企业的运营效率、生产率、产品质量等方面的指标。
4. 学习与成长指标：这包括员工满意度、员工培训和技能发展、企业文化等方面的指标，反映企业的长
期发展潜力。
在制定考评表时，需要根据公司战略和业务目标，为每个指标设定具体的目标值和权重，以便对各个指标进行平衡和综合评价。
同时，还需要定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化考评表，以确保其能够真实反映企业的战略目标和业务发展状况。
xxx银行2016年绩效考核平衡计分卡合规内控指标考评指引第一条（背景依据）为建立有效的激励约束机制，促进本行合规经营，根据银监会《银行业金融机构绩效考评监管指引》（银监发[2012]34号）、《商业银行内部控制指引》，以及本行的组织绩效考核与平衡计分卡规定，制定本指引。
第二条（指标概念）合规内控指标，指绩效考核平衡计分卡中反映考评对象合规与内控整体管理状况情况的指标。
考评内容及评分规则遵循结果为主、兼顾过程的原则。
第三条（考核对象）合规内控指标适用于一级分行、行业事业部、准事业部、零售大事业部、信用卡事业部、总行中后台相关部门、区域部门，详见附件。
分行零售、零售条线的部门和准事业部、区域零售部门的合规内控考核，由零售大事业部合规部门另外组织实施。
第四条（指标权重）合规内控指标为平衡计分卡的减分项，一级分行权重为-28至0，其他为-30至0。
合规内控指标满分100分，与平衡计分卡中合规内控指标得分转换规则如下：第五条（考核内容）合规内控指标考核内容由以下两部分组成：（一）合规内控执行，满分100分。
包括法律合规管理工作执行情况的过程评价和结果评价、监管评级调整。
（二）事件限分，出现案件、监管处罚、重大违规事件、重大风险事件的，区别情况限定考核对象合规内控指标最高得分。
同一违规事项或事件，涉及多项限分的，按其中的最低限分确定。
第六条（评分规则）合规内控指标评分规则主要如下，各考核对象的具体考核内容与评分规则详见附件。
（一）合规内控工作执行，满分100分。
1. 法律合规管理工作执行情况的过程评价和结果评价得分，具体包括架构与人员、合规评审、制度管理、案件防控、违规问责、反洗钱、操作风险管理、内控管理、外包风险管理、业务连续性管理、法律文书管理、消费者权益保护、诉讼案件管理。
合规内控执行的13项内容，因各机构适用的项目多少不同，而在各机构间有不同的权重。
2. 监管评级调整得分（仅适用分行）：（1）银监最新评级在同一级内提升，最高加5分；跨级提升，最高加10分；评级下调，至多扣5分；连续两年及以上保持同类银行当地最高评级，最高加5分。
平衡计分卡－案例及点评2004.03.10Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
