项目部管理和考核办法

项目部管理和考核办法

一、项目部管理与考核的指导思想

1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。

2、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。

3、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明。

4、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。

5、项目部须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。

6、项目部必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、控制施工成本，创造更大经济效益。

7、为控制项目进展，确保项目按照计划完成，签订《项目管理目标责任书》明确项目实施计划，分项目各阶段的节点时间、人员安排和费用预算指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。

二、项目部人员组成

1、项目部以效率优先为原则，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。

2、项目部由公司安排安全员、质检员、施工员、建造师和技术负责人等岗位、数量、考勤，核定工资标准报公司备案，项目部人员工资暂由公司代发，工程结算时从人工成本中扣除。

三、考核指标(共计100分)

公司不定期对项目部进行安全、质量、进度、文明、节能、环保、绿色建筑、施工等检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时进行处罚。

1、施工产值：项目部完成公司下达的施工产值任务。施工产值为50分。

2、安全指标：无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。安全指标为10分。

3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。质量指标为10分。

4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。成本控制指标为10分。

5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目

不计算产值，不参与综合评定。工程档案为5分。

6、文明施工：严格执行现场文明施工。文明施工为5分。

7、工期：按期完成合同工期，不因项目部自身原因，造成工期延误。工期指标为5分。

8、服务情况：甲方、总包、监理及业务人员的评价及平时检查反馈的情况。综合服务指标为5分。

四、考核办法

1、施工产值：公司对项目部成本总价进行核算，确定项目部考核用的施工产值。

计算方法：实际完成施工产值／目标施工产值×平均分50分，即为施工产值的得分。

（1）目标责任书利润率就是工程项目的毛利率。

（2）项目的毛利率确定：项目的毛利率=[(项目合同总价-直接费成本-现场经费-税金)/项目合同总价]×100%。

2、安全考核：项目部完成的所有单项工程安全考评得分汇总后的平均得分即为项目部安全综合考评得分。单项工程的安全得分主要依据项目部日常／月度安全、检查评定出的单项工程安全得分。

比如（出现一项较大安全责任事故，直接经济损失二万

以上十万元以下时，项目部安全评分扣8分；出现一般安全责任事故，直接经济损失二万元以下时，项目部安全评分扣2-5分）。

3、质量考核：项目部完成的所有单项工程质量考评得分汇总后的平均得分即为项目部质量综合考评得分。单项工程的质量得分主要依据公司日常／月度质量检查评定出的该单项工程质量得分。

比如（出现一项较大或质量责任事故，直接经济损失二万元以上十万元以下时，项目部质量评分扣8分；出现一般质量责任事故直接经济损失二万元以下时，项目部质量评分扣2-5分。质量嘉奖：单项工程质量优良的，嘉奖项目部质量评分3分。

4、成本控制：单项工程成本考核主要依据公司审核批准的施工项目成本预控指标，各单项工程均要编制成本预控指标，实际工程成本每低于成本预控指标2%加1分，最多加5分，以项目部为主多签证部分按多签面积比例每多签2%加1分，单项工程多签证最多加10分；项目部要严格控制施工成本，超出成本预控指标部分，除有正当变更理由、并有公司批准的成本变更外，一律由项目部和施工队按责任大小全额负担，且每高于成本指标1%降1分，一项目一考核一评定，项目结算根据项目部完成项目的数量、产值权重综合考评出项目部成本管理考评分数。

5、工程档案资料管理：所有单项工程均要建立工程管

理档案，必要项缺少一项减少1分，单项工程完工后，根据资料的完整情况评定出单项工程档案资料得分，根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部工程档案资料管理考评分数。

6、文明施工：项目部办公环境、员工着装、材料存放标示、围栏、警戒线、现场文明施工等检查得分，单项工程完工评定出单项工程的文明施工得分，根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部文明施工得分。

7、工期：单项工程按期完成合同工期的为满分。如因项目部自身原因，造成工期延误，造成甲方通报批评的视严重程度扣分，根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部工期得分。如因施工进度原因，被甲方、监理方或其他部门处罚的，罚款由项目部和施工队共同承担，该单项工程进度评分为零。因施工进度被甲方或其他部门奖励的，奖金全额奖励到项目部。

8、服务情况：每个单项工程完工项目部都要回访填制甲方、总包、监理的评价意见表及业务人员的评价表，项目完成根据甲方、监理、业务人员的评价意见及日常检查时的回访意见，由评定出单项工程服务得分，根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部服务水平得分。

五、考核兑现

1、根据《工程施工项目经理考核评分表》，公司随机检查后填写初评分数，项目经理签字，总经理核定分数，记考核总得分。

3、工程完工甲方结算后，公司根据工程部预结算实际成本，再对前期所有《工程施工项目经理考核评分表》总分相加除以检查每次所得考核总分算得百分比，公司按照评分表的百分比乘以项目部节约出来金额的30%奖励项目部。

比如总工程3个月，公司对项目部检查了3次，每次分别得分：第一次110分；第二次92分；第三次99分；总得分为：（110+92+99）÷3=100.33，百分比为1.0033% 工程总价1000万，公司工程部预结算实际成本800万，项目部只花了700万，项目部节约出100万，公司给予项目部奖励是：（100万×30%）×1.0033%=项目部的奖励金额为：￥300990元（大写：叁拾万零玖佰玖拾元整）。

建设工程有限公司

二〇一九年七月二十九日