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案例分析试述企业文化为什么会让日本电器陷入泥潭日本电器企业借助着中国改革开放的东风，登陆中国市场，本来这是一个很好的商机。
因为日本文化和中国文化都属于东方文化，有很大的相似性。
按照常理，企业进行跨国投资的时候，一般都会进行文化整合，走本土化道路，从而节约资本投入和减少环境阻力。
可惜许多日本电器企业持有傲慢的态度，固守自己的企业文化，到中国后不肯入乡随俗，正如案例中所言：“被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企业文化，却宠坏了日本电器商们。
他们傲慢的姿态，不近让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。
”与够没企业来华后的灵活多变的企业文化策略相比，日本电器企业可谓是化优势为劣势在经济全球化条件下，跨国公司的资本扩张战略一般分三步走。
第一步是跨国兼并组合或新建独资企业，第二步是文化整合，文化整合是跨国企业在异国生存和发展的关键，文化整合首先又是以承认民族文化和企业文化差异为前提。
现在在华投资折戟沉沙的日本电器企业应该牢记其前辈的教诲。
第三步是本土化。
跨国公司资本扩张最终应该走向本土化，本土化是最有效的文化整合。
跨国公司所以要推行本土化战略，主要原因是客服文化差异和降低人工成本。
跨国公司要想抓住消费者，就必须针对本地市场，符合本地消费口味，实行产品和服务的本地化。
其中，人才本土化应该是企业跨国经营的关键。
但据案例提供的材料反映，在中国的日资企业中，大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，中国员工的级别最多升至课长一职，派中国员工到总部接受培训的情况也很少出现，对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。
这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。
上述种种违背常理的做法，理所当然地受到了市场的抛弃，日本电器企业可以说是自作自受。
用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，因为企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。
对于企业文化的看法和理解对于企业文化的看法和理解企业文化的作用逐渐为人们所重视，对于企业文化，大家有哪些理解？下面是店铺为你整理的对企业文化的看法和理解，希望对你有帮助。
对企业文化的看法和理解1) 如果说企业文化就是一个企业的宗旨：那么我们的宗旨就是：为客户创造价值、为股东谋取利益、与员工共同发展、推动行业进步、服务社会大众。
2) 如果说企业文化是在工作团体中逐步形成的行为准则。
我们的准则就是“ 企业意识、职业道德、绩效文化、品质追求”3) 如果说企业文化是为一个企业所信奉的价值观我们的价值观就是“ 反对官本位的价值观，是追求职业价值与股东利益的和谐最**”。
4) 如果说企业文化是企业制定的员工政策。
我们的政策就是就是用开放的心胸、开放的体系，聚集优秀的人才，在简单的人际关系和职业化的工作环境的大平台上，去创造价值、追求卓越。
5 ) 如果说企业文化是管理人员身体力行的规范，且把这些灌输给员工并代代相传的行为规范。
我们的行为规范就是我们所强调的创新、强调的责任、强调的勤奋;强调的品质、强调的合作、强调的大处着眼、小处着手。
6) 如果说企业文化是一个企业的方法论：我们的方法论就是：知行合一。
7) 如果说企业文化是一个企业的座右铭：我们的座右铭就是：知行合一，从今天开始;万里长城，从脚下出发。
以上就是我对公司企业文化的理解和认识。
浅谈对企业文化的认识文化是人类文明进步的基石，他在不同的领域里承载着不同的知识层次。
我今天提到的克难文化，就是在经济危机形势下，三友集团在度过危机的过程中凝炼出的一种特殊时期的文化形式，他鼓舞职工应对挑战临危不惧，荆棘路上奋勇拼搏，积极向上，全员团结，从而坚定了职工们共度难关的决心。
在克难文化的推动下，三友发展拨云见日，并胜利的渡过了从08年7月以来全球面临的金融危机，在同行业率先扭亏为盈。
所以，这种文化形式值得我们继续传承，并在文化发展的道路上不断推陈出新。
怎样建立健全克难文化的实质，让他更好的在企业发展的征途上发挥作用，将是我们对文化不断挖潜的更高境界。
企业文化认知的五个层次企业文化目前成为大家谈论的热点,可谓“仁者见仁、智者见智”;对企业文化的认知水平,是建立优秀文化的第一步;对企业文化的认知不是一蹴而就的,需要经过一个循序渐进的过程,在我们经过大量的理论和实践研究后,认为对于企业文化的认知分为五个阶段,可参看下面的“企业文化认知金字塔”图;从这个图我们可以看出,对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的,达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少,大部分企业和个人对于企业文化的认识,还是处于“认知金字塔”的底层,也就是“片面和混乱”的阶段;下面我们看一下各个阶段有什么样的特征;一、混乱阶段;处于这个阶段的企业,高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论,或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识,但就是不知道自己该怎么做;如何体现“以人为本”,如何体现“创新”诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们,有些企业投入了一定的时间和精力,但没有起到预想的效果,就把企业文化打入“冷宫”,依旧按照原来的理念和方式进行管理;另外,不少企业歪曲了企业文化建设的精髓,没有在价值观提升和塑造上下功夫,而是急功近利,把企业文化建设当作一种竞争策略来做,希望进行文化建设后,企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高,经营业绩也随之变好,所以导入CI,大搞文娱活动,开展培训和研讨,但这些都是企业文化的表象,而不是精髓,力量没有用到刀刃上,所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”,长此以往,企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词;二、片面阶段;也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”,对企业文化有了相对比较正确的认识,对企业文化建设比较重视,开始着手提炼和塑造自己的企业文化,但是往往会比较的片面;具体表现在：1．文化没有个性国内企业在进行文化塑造时,总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念;没有两片完全一样的树叶,也不存在两家文化完全一样的企业;企业文化受很多因素影响,包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等,企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升,因此,应该具有很强的独特性;“索尼的先驱精神”,诺基亚“科技以人为本”,松下“造人先于造物”,惠普之道,迪斯尼“想象力与魔力文化”,这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化,非常富有个性2．缺乏核心理念也有些公司在提炼公司理念时,从愿景、使命、价值观、哲学、精神,一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等,但往往让员工一头雾水,不知道究竟企业文化的核心是什么;我们认为,企业文化必须明确企业的核心理念,包括企业使命和核心价值观,是企业经营发展的源动力和最高准则;使命是企业发展的责任感、追求与理想,是一种崇高的精神境界;比如索尼公司在自己刚创业,根本没有什么知名度时,就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初,就以“减轻病痛”为理想,到1908年,这个目标逐渐成为一种企业的哲学,并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前;核心价值观是组织长生不衰的根本信条,即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则;核心价值观区别于一般价值观,通常只有3到6条;小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论,而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”;3．企业文化不一致这个阶段的企业,企业文化往往给人比较散的感觉,也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一,理念倡导的是创新,可公司实际上可能比较的保守,不允许失败;安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越,但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则,它一直强调收益增长和个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧;安然雇佣了一批律师和会计师,使安然成为违背法规而不被抓住的行家;这种建立在不良企业文化基础之上的公司,轰然倒塌是必然的;三、系统阶段;如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设,那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了,至少在表面上看是这样的;系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造,并且具有统一性;这四个层次是：理念、制度、行为和物质;我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设,这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的,总经理由中方和新方每2年轮流担任一次,主要从事首都机场的客运、货运、特服、飞机维护等服务;BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法,又有新加坡方面的人员出任高层管理,因此企业管理非常规范,人员素质也比较高,在同行中很有竞争力;该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造,首先通过诊断和研讨,公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系,并且采用扬弃的办法,重新提炼了公司的理念体系,包括价值观、经营理念、企业精神等；其次,鉴于公司在激励等方面的薄弱,设计了相应的激励、沟通制度；第三,规范了从高层、中层、基层和普通员工的行为,高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化;整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间,为企业的经营发展提高了巨大的指导作用;四、实践阶段;一般企业的文化建设如果能进入系统阶段,就应该能够体现企业文化的威力,企业的管理水平已经大大提高,但是系统建设的企业文化还只是停留在文化的表层,尤其对于那些利润丰厚,员工福利待遇很高的企业;这些企业的老总会比较在意两件事情：一、如何提高公司的核心竞争力,使公司能够保持现在的竞争优势,面对日益激烈的市场竞争；二、如何塑造优秀的企业文化,使企业能够基业常青,永葆青春;我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样,总经理本人对企业文化很有见地,也非常的重视文化建设,他们公司的企业文化已经比较系统,宗旨是“缔造精品,以义求利”,核心价值观是“人才为根,诚信为本,客户为尊,拚搏为魂”,另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等;这位总经理对企业文化很有理解,希望能够更上一层楼,在大量实践和成功经验的基础上,提出许多很有见地的企业哲学思想,包括“过程比结果更重要”、“义大于利、义利结合”等;企业为了创造学习与创新的文化,在公司内部设立“项目管理学院”,专门用于企业人才的选拔与培养,尤其加强企业文化的灌输与执行,使企业文化建设落到实处;企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”,用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准”,不管企业文化的理念有多好听,多深奥,如果转化不成员工的行为,都会成为一种形式;因此,企业文化建设的关键在于实践,也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上;构建企业的理念体系并不是难事,困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为,如果能够解决这个问题,企业文化建设就处于更优秀的“实践阶段”;五、省悟阶段;企业文化的最高境界是“形神合一”,企业的“形”包括一切外在的东西,包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等,而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想;“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”,因为员工不知道究竟应该遵循什么;企业文化的最高阶段,是“省悟”的阶段,这个时期,企业需要追求“天人合一”思想,企业要考虑如何顺应天道,包括经济规律、伦理道德、人文观念等,要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来,增强企业的使命感与责任感;惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证;企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求,需要企业家具有禅者的智慧和修养,“无为而无不为”,“悟道而修身”,用独特的智慧透过纷杂的事物表象,抓住事物的本质和区别;孟子说：“人性犹如水性”,作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时,更需要从人性的角度去“布道”,对待人性要象对水性那样,要因势利导,而非“围追堵截”,从满足人的需求角度来建设企业文化,真正体现“以人为本”;我们都知道大禹治水的故事,大禹之前的舜,采取的是“堵”的方式,结果堤坝越修越高,可洪水一来,就形同虚设了,而大禹采取的是“疏导”的方式,顺应水的本性,而不是强迫改变他,这样就达到了“治水”的目的;从禅学的角度看待世界,万事万物都存在着密切的联系,笔者曾经拿“馒头”来做比喻,通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系,其实就是一种“悟道”;文化管理是一门艺术,需要管理者从哲学的角度,回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题,如果能参透这些问题,那一定能够进入“省悟”的阶段;。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
企业文化名词解释企业文化的名词解释企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。
它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。
其中价值观是企业文化的核心。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
企业文化的层面企业文化无论任何企业都是客观存在的。
企业的文化主要体现在三个层面：第一，精神层(内隐层面)。
精神层面是组织文化的核心和主题，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德，企业风气等。
其中企业精神是最主要的部门，而企业家精神是企业精神的突出表现。
第二，制度层(中间层面)。
制度是行为规范的总和，用来约束成员行为，维持组织正常秩序。
包括一般制度和特殊制度两个层面。
第三，器物层(外显层面)。
器物层面是组织文化的外在物质表现，如厂容厂貌、包装、建筑、服装、产品质量和服务、经济效益和社会效益，以及员工的精神面貌和文化文艺作品等。
企业通过文化建设形成企业文化生产力，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。
无论是以文化为导向的现代管理模式的出现，还是以人为本的现代管理理论的形成，实际上就是企业文化在企业发展中的一种体现。
企业文化是企业家道德观、价值观、人生观的集中体现，企业文化是战胜艰难险阻，再创团队辉煌的力量源泉。
企业文化的心得体会企业文化的心得体会1近日，我认真学习了“六种文化”，对__行、对自己的工作有了一个更加全面、清晰的认识，也使我认识到企业文化对于企业发展的重要意义，下面我谈谈个人心得体会。
一、浅谈对企业文化理念的理解。
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
一个企业的发展与强大需要两种纽带：一种是物质利益、产权的纽带;另一种是文化、精神、道德的纽带。
优良的企业文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质。
所以，企业文化被誉为企业参与竞争的“软实力”。
二、关于企业文化建设方面的几点思考。
建设企业文化，我们要以彰显特色为根。
我们在建设企业文化的过程中，应突显我们__行的个性色彩，特别是要弘扬“敢为人先，特别能创新”的企业精神和“团结、敬业、创新、务实”的核心价值观，使创新的意识，团队的意识、服务的意识和务实的作风，成为我们凉州支行最靓丽的标签!而其中，特别重要的就是要加强团队建设。
我们都知道，一盆散沙磕不破一个鸡蛋，而一枚石子可以轻而易举地把鸡蛋打破，同样，我们也只有发挥团队的集体力量，才能创造骄人的业绩。
所以，我们必须打造一支既有比赛、争锋的气势，又有有团结、互助、补位的意识，虎虎有声、朝气蓬勃的昂扬团队。
建设企业文化，我们要以树立形象为本。
“一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。
”所以，我们要想在激烈的市场竞争中赢得主动，就要尽最大努力赢得广大客户的信任与选择。
我们要通过实施“口碑工程”，努力打造“以客为尊，诚信为本，为客户提供卓越金融服务”的最佳服务品牌;我们要以为广大客户提供便捷和优质的服务为出发点，使我们的经营、服务等各项工作规范而不机械，专业而不高傲，自然而不做作，使客户在接受我们服务的过程中感到舒畅惬意，感受到人性化的尊重，进一步提升“实力大行”、同业领先者和系统“标兵行”形象。
企业文化失败的五个原因
企业文化建设的三种典型状态，严格的说是不可取的状态，分别是“没有自己的文化、文化冲突不统一、文化高调不落地”。
在德路科•中国企业研究中心长达7年的跟踪观察中，这100多家企业为我们提供了活生生的案例，从中我们总结了五条教训，这五条教训也揭示了企业文化管理失败的原因。
本文将一一阐述。
（1）文化是看不见的
企业文化是什么？学术界给出了五花八门的定义，把文化分为若干个层次，我们暂不用去理会，听听宏基施振荣先生的一句话，“企业文化是员工的共同价值观”。
足矣！作为一个企业大家庭，应当有共同的事业追求目标，大家为之而拼搏奋斗；应当有共同的是非标准，大家用它来评判周围的人和事；应当有共同的做事原则，大家用它来指导每一天的工作。
这些，就是企业文化，并不玄乎。
企业文化不是什么？这个问题听起来好笑，但是不好回答，因为不是文化的东西太多了。
但是，80%的企业却把一些不是文化的事务视作了文化，这是一个具有良好群众基础的普遍错误。
例如，办公室和工厂内外到处张贴的标语、所谓的誓师大会性质的宣传、集体文体活动和生活化聚会、对员工生活福利的支持和关怀。
如果说这不是企业文化，HR同行的百姓们估计不认可，因为大家都在做这些事情，不可能都在做错事。
事实上，这些都是文化建设的一种形式，一件事情，不是文化本身，我们不能把现象看成了本质。
许多企业还没有提炼出具有企业个性的、员工普遍认同的文化理念，只是最高领导头脑发热想出了几个漂亮的词语，就开始了各式各样的文化宣传和活动，操之过急了。
切记，企业文化不是文体、文艺和宣传。
（2）文化的源泉在深处
企业文化从何而来，不是从其他企业那里学来的，事实上，企业文化是最不可学的东西；也不是人力资源部门制定的，HR部门彻底断了这个念头吧，不可能！其源泉在深处不可见。
企业文化源自于不知不觉的历史传承中。
正如人生的成长经历，决定一个人的价值观一样，企业的成长历史，也在潜移默化中塑造了企业的价值观，这在企业的历次重大决策中尤为明显。
如果您对企业的资深员工进行一次促膝长谈，一定会发现，他们都有非常相同的感触，这就是传统，现在就是文化，没有成文但是深入人心的文化。
不过，不知庐山真面目，只缘身在此山中，企业内部的人员，往往由于置身其中而不知，至少是没有抽象提炼出来。
如果您要了解一个企业的内在文化（不是墙上的标语），只需要
翻出陈年旧账，沿着企业成长的道路看一遍电影，您不假思索最深触的直觉感叹，就是企业传承下来的文化。
企业文化源自于不受制度约束的企业家。
企业内影响力最大最真实的人是谁？最受全体员工关注、粉丝最多的榜样是谁？在特殊时刻不受任何制度约束的人是谁？企业家。
不过，那些被聘请来延续以往的决策的职业CEO们，称不上企业家，他们只是职业经理人，他们依旧受制度的约束。
这里所说的企业家，毋庸置疑，是企业的创始人、缔造者、变革领导人，他们是企业成长中的里程碑式领导。
因为出于特殊的时段，他们可以从无到有地创建企业文化，或者可以变革企业文化。
正是他们，制定了企业的文化，而不是其他任何人。
（3）由内而外的辐射
企业文化建设是养生保健的过程，而不是化妆打扮的手法。
一旦开展企业文化建设，不要奢望即刻能够产生奇效。
首先需要做的是让大家认同企业的文化理念。
俗话说“道不同不相为谋”，如果员工打心里不认同企业的文化理念，再多的宣传教育和文体活动都无济于事。
不要怪罪员工，认为自己在“对牛弹琴”，这是需要一番功夫的，发挥您的影响力吧。
判断员工是否接受这一理念，不要问他们是否认同，员工当然说认同，即使心里不认同。
谁让您是主管呢！让员工开展一些非正式的交流，安排管理者都不在场，例如网上无记名自由论坛，看看员工对这一理念的看法，结果便一目了然。
在员工认同的基础上，也不要奢望能够自觉地遵守和付诸行动，“自觉”是最靠不住的，每个人都有惰性，都不愿意受束缚。
为了避免这一情况，就要把文化理念落实到企业的规章制度中去，在日常的业务开展过程中，用制度约束员工的行动，“规则使习惯成自然”。
这就要求企业的规章制度，一定要充分符合文化理念。
如果二者不一致，员工宁可相信制度，而不相信企业文化理念，因为制度是刚性的。
往往很多企业在这个环节犯了错误，在制定制度的时候，早把企业文化理念抛到脑后了。
没有最好的制度，只有最符合企业文化的制度。
企业的每一个制度，都应当通过“文化符合性”的评估，否则就不应当颁布执行。
当然，单靠文化认同和制度规定，未免太枯燥了，太远离生活了。
最后，企业文化的一系列活动也是锦上添花，如集体比赛、集体外出活动、正式的仪式等等。
这些持续不断的点播和提醒，使企业文化更加生活化，更加让员工轻松地接受。
（4）自上而下的贯通
说到管理，多数人无意识地认为是管理下属。
因此，企业的领导人往往是违反制度最多的人。
曾经见到过很多企业的文化活动，员工玩得热火朝天，领导者们却懒得参与。
相反的是，一提到企业文化，管理者总是头头是道地教育员工，极少看到有员工教育管理者的现象。
事实上，员工从来不直接学习文化理念口号，也不会仔细阅读企业文化手册和员工行为手册。
他们只通过两条途径来学习企业文化，向自己的上级学习，向制度规范学习。
管理者是员工学习的榜样，应当首先为人师表。
不乏见到很多企业，员工都认为企业文化理念说得好，说得对，但是都认为管理者带头不遵守。
如果这些管理者自身不正，反而在台上指手画脚，告诉员工应当如何如何
表现，这种说服力太苍白了，自欺欺人而已。
也许员工不会当面给予反驳，这并不能说明员工对您的赞同，而是碍于您的管理权力而忍气吞声罢了。
群众的眼睛是雪亮的，当员工发现文化口号和上级的行为不一致的时候，他们不得不相信上级的行为是对的，否则他们自己就和上级成了一对矛盾。
这里值得一提的事，越是高级管理者，约会掩饰自己的真实想法，而且在行为表现上会掩饰得滴水不漏。
一个不认同企业文化理念的高级管理者，可能会被误认为是一个文化护卫者。
因此，如果企业的高级管理者不能以身作则，那就不要对员工们期望太高，更没有资格对员工指手画脚。
因为，如果企业的口号和领导的行为互相矛盾，这使员工的内心充满痛苦和彷徨。
（5）不要自娱自乐
没有一家企业没有开展过各种各样的、被标上企业文化标签的集体活动，稍有规模的企业，更是一期又一期的企业报或企业内刊，VI形象识别系统甚至达到了美奂绝伦的水平。
所有这些，企业领导人被推上万人瞩目的主席台，总裁的寄语总是出现在头版头条。
但是，有多少员工从中领悟了企业文化，甚至可以自问的是，有多少员工把企业报或内刊当回事。
一句话，管理者自娱自乐而已！
首先，多数企业的集体活动，纯粹是一次次的集体娱乐，以文化建设之名，成休闲消遣之实，在欢声笑语中，大家把文化理念忘得一干二净。
如果您不相信，可以在这种活动的过程中，采用非正式、非集体的方式，随便问几位员工；“感觉怎么样”。
80%的员工感觉不出企业文化理念来，只是感觉好玩、刺激、热闹、以后多举办几次。
当然，如果您来一次正式总结，员工自然知道是该上纲上线的时候了，他们一定会把企业文化扯进来。
牵强附会！因此，企业文化建设不是集体文体活动。
再看公司的宣传栏、宣传报、企业报纸、企业内刊，歌功颂德的文章接二连三，让您目不暇接。
敢问企业的领导者，曾经阅读过多少份本企业的报纸，更不用提认真阅读了。
企业报纸只有歌功颂德式的赞扬，没有员工心声的反映，写的人心虚、看的人心烦。
除了浪费纸张和编撰人的宝贵时间，没有其他任何用途。
当然，有不少企业的报纸办得确实很好，不能一概否定。
但是，更多的企业需要的是反思，文化宣传不是歌功颂德，首先需要实事求是，不能一味地颂扬好人好事，员工关心的不好的事情，也可以公布出来。
真实是宣传的前提。
大家回想一下，企业的所有非正式、正式的活动上，讲话的主角永远是领导，听话的群众永远是员工，当然文艺表演、演讲比赛、工作汇报除外。
难道员工就不能成为发言的主角吗，既然领导者们都已经能够以身作则，那就让员工来表现自己，接受领导的评判。
谁掌握话语权，谁就是主角。
更让员工扫兴的是，很多集体活动，领导们总是偏偏君子一样的观看，极少参与，员工参加活动，好像是在舞台上表演给领导看，领导们难道就不能体验一下平民老百姓的生活，下凡到人间？领导和员工不能油水分离，而应当鱼水相容。
在这一点上，大家应当多向王石先生学习。
（End）结束语
所有这五条教训，可以总结为一句话：“不要自欺欺人”。
当企业一方面在唱高调的时候，同时又在制度规定和管理者行为中违反这些高调，这让员工感到非常矛盾。
与其信奉文化高调，不如相信眼前的事实。
耳听为虚、眼见为实！
这件事情告诉我们。
谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。
遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。
我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。
婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。
