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(最新)xxxx房地产公司绩效考核管理办法第一章总则第一条绩效考核目的为健全xxxx建设开发有限公司（以下简称“公司”）绩效考核管理体系，建立科学合理的绩效考核机制，客观评价部门和员工工作业绩，提升员工整体素质和公司经营能力，确保公司战略规划目标的顺利实现，特制定本办法。
第二条绩效考核原则；（一）以提高绩效为导向；（二）定量考核与定性考核相结合。
第三条绩效考核对象(一)公司在职员工（公司总经理由xx控股集团进行考核，其他高管人员按其与董事会签订的经营责任书进行考核）；(二)试用期内员工不参与考核。
第二章绩效考核办法第四条职责（一）公司领导职责：1.负责对绩效考核工作的领导、组织和协调；2.负责对绩效考核结果的综合评定和审批；3.负责对中层干部、项目经理进行绩效面谈，明确改进方向。
4.负责对部门和中层干部考核申诉的处理。
（二）分管领导的职责1.指导和审核所分管部门绩效计划指标和考核标准；2.审核所分管部门绩效完成情况；3.负责对所分管部门中层领导个人素质、员工工作行为进行考核。
（三）绩效考核小组的职责：公司成立绩效考核小组，综合部是绩效考核小组的日常办事机构。
绩效考核小组职责是：1.负责对各部门绩效考核工作的组织、监督和指导；2.负责对各部门及中层干部、项目经理进行绩效考核；3.收集汇总考核结果，依据考核结果进行奖金计算、薪资等级调整等具体工作；4.受理员工绩效考核申诉，协调处理考核申诉具体工作；5.收集整理绩效考核资料、会议记录，建立员工绩效考核档案。
（四）部门负责人的职责：1.制订本部门绩效计划和绩效考核标准；2.负责对本部门员工的绩效考核工作；3.负责对本部门员工的绩效面谈，明确改进方向。
第五条绩效考核对象、考核内容与考核关系绩效考核内容：（一）任务绩效：指工作任务、工作质量、工作效益等关键绩效指标；（二）个人素质及工作行为：指员工的业务能力和技能、管理能力、工作态度等。
针对不同考核对象，其考核内容、权重和考核关系如表一所示：表一绩效考核内容与考核关系表第六条绩效考核评分标准（一）定量指标：以量化扣分形式进行评分；（二）定性指标：定性指标采用10分制评分，各指标评分标准详见附表9、10。
房地产公司员工绩效考核管理办法1. 考核目的房地产公司员工绩效考核的主要目的是评价员工能力和工作成果，为公司提供科学合理的管理决策。
考核结果可作为公司晋升、调整薪资、奖惩处理等方面的重要依据，推动员工个人和公司整体的发展。
2. 考核指标房地产公司员工绩效考核将基于以下几个方面的指标：2.1 工作质量•完成岗位职责的质量•表现出的专业技能和能力•对公司运营和绩效的贡献度2.2 工作效率•完成任务的速度•对工作时间的合理利用•进行任务时的工具的合理利用2.3 协作能力•对团队工作的贡献•帮助同事解决问题的能力•对公司文化和价值观的贯彻2.4 客户服务•技能、服务态度、客户反馈。
3. 考核方式房地产公司使用360度反馈法进行员工绩效考核，即会邀请员工的上司、下属以及同事参与考评，并加以综合评定员工的绩效。
3.1 反馈人选反馈人选包括上司、下属、同事、客户等。
其中，客户对销售类员工进行评价，其他岗位的客户评价作为参考。
反馈人选数量原则上不少于5人。
不主张成员自评。
3.2 反馈方式反馈方式包括问卷调查、面对面谈话等。
问卷调查方式采取匿名性，避免被评价人的主观意见所影响，确保评价结果的客观性。
4. 考核周期房地产公司年度绩效考核是公司考核周期，即12个月一个周期。
员工绩效考核周期也采用年度考核周期。
之后，公司会进行绩效等级评定，以及相应的薪资、晋升、奖惩等事宜的安排。
5. 考核结果房地产公司将员工的绩效根据得分划分为五个等级，高到低分别为优秀、良好、一般、较差和不称职。
具体等级和分值的划分如下：•优秀：90分以上•良好：80分-89分•一般：60分-79分•较差：40分-59分•不称职：40分以下6. 薪酬调整房地产公司将根据员工的绩效表现确定相应的工资调整幅度，以及公司内部的晋升、奖惩等相关事宜。
具体分级和幅度如下：•优秀：薪酬调整幅度不低于5%•良好：薪酬调整幅度不低于3%•一般：薪酬保持不变•较差：薪酬下调5%•不称职：严肃考虑解聘7. 绩效管理的监督房地产公司建立绩效管理督导机制，实现对考核流程的监管。
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法（一）月度考核：每月初至月末为一个考核周期，于考核当月28日至次月5日间进行（节假日顺延）。
（二）季度考核：每季度为一个考核周期，分别于3月、6月、9月、12月28日至次月5日间进行（节假日顺延）。
（三）专项考核：人力资源部根据公司工作需要，灵活组织安排的各类考核。
第五章考核内容与考核权重第十五条工作业绩：以工作计划业绩作为评价要素，评价被考核人履行岗位、业务职责，达成即定组织工作目标的事实。
第十六条工作能力：以知识技能、领导魅力、计划组织能力、执行能力、沟通能力、创新能力等指标作为评价要素，评价被考核人达成工作目标、任务所应具备的知识、技能及其运用水平。
第十七条工作态度：以诚信、敬业、工作热情、团队协作、纪律性等指标作为评价要素，评价被考核人在履行岗位、业务职责，达成即定或临时工作目标的过程中应有的精神面貌。
第十八条人才培养与团队建设：以学习与实践、人才培养、团队建设、组织代谢四项指标作为评价要素，评价被考核人积极参加学习或培训，主动寻求个人或部门工作能力提高、纯洁组织氛围以及保护、发掘、培养骨干、非骨干员工工作及其效果，本指标适用于中、高层管理者。
第十九条公司领导交办工作：被考核人在即定工作目标之外承担的任务的完成情况。
第二十条考核权重：依据考核工作客观需要以及考核对象考核特征差异，考核内容、考核要素分布权重在各考核期有所不同（以考核表为准）。
第六章考核依据与考核标准第二十一条岗位（业务）职责与工作内容：定义了被考核人履行职责的权限范围和行动界限，是被考核人考核范围的确定依据，以岗位说明书加以确认和体现。
第二十二条工作目标与工作计划：工作目标设定了被考核人需要达成的业绩成果及其实现方式，是被考核人的业绩评价依据，以年度、季度、月度工作计划的形式加以确认和体现。
第二十三条绩效承诺：被考核人基于岗位（业务）职责和工作目标做出的，经总经办和业务接口单位确认接受的，在考核期内达成一定符合公司需要的工作目标以及工作成果得到全面质量保证的业绩承诺，是被考核人在特定考核期内直接的业绩评价依据。
房地产开发有限公司绩效考核管理办法第一章总则适用范围本办法适用于房地产开发有限公司（以下简称“公司”）所有员工。
考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。
（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。
其职责如下：（一）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（二）审阅公司一般员工的年度考核结果；（三）最终处理员工考核申诉。
公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（四）制订员工考核管理实施细则；（五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（六）对考核过程进行监督与检查；（七）通报公司员工季度/年度考核工作情况；（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（九）协调、处理考核申诉的具体工作；（十）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（十一）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各部门经理的职责（十二）负责本部门考核工作的整体组织及管理；（十三）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（十四）负责制定本部门员工的考核指标；（十五）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（十六）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
（十七）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
***房地产集团公司绩效考核管理办法第一章总则第一条为了提高公司运营效率，激发员工工作热情，完善公司成果分配体系，为员工培训培养提供客观依据特制定本办法。
第二条本办法适用于****管理总部（以下简称“总部”）和所属全资子公司、控股公司（以下简称“项目公司”）。
参股公司经其董事会或合作方同意后参照执行。
第三条公司综合管理部为公司绩效考核的归口管理部门，各项目公司综合部为本公司绩效考核的归口管理部门。
第二章考核原则第四条公司遵循“团队考核，分级组织，量化评估”的原则，即分总部及项目公司经营班子、总部及项目公司员工二级，由总部综合管理部、项目公司综合部分别组织考核，考核内容指标尽可能量化。
第五条考核结果将直接与绩效工资挂钩，并作为员工年终奖金分配的依据。
第三章考核形式与权限第六条项目公司经营班子（含总监、总工）适用年度关键绩效指标（KPI）考核，总部及项目公司各部门适用月度工作计划完成情况考核。
第七条年度关键绩效指标考核每年12月底组织一次，月度工作计划完成情况考核每季度组织一次，综合（管理）部根据考核结果于下月初核发年度和季度绩效薪。
第八条项目公司经营班子成员绩效由总部总裁办考核，根据关键绩效指标完成情况评定绩效等级，并报总裁审批。
第九条总部各部门月度工作计划完成情况由总部总裁考核。
项目公司各部门月度工作计划完成情况由总部相关业务管线负责人和项目公司经营班子协同考核，总部和项目公司分别占30%和70%权重。
第十条在两个及两个以上公司任职的员工，以其主要工作内容为依据，由总部综合管理部确定考核主体。
第四章考核组织及程序第十一条关键绩效指标考核由总裁办召集各业务管线负责人成立考核评估小组，综合管理部根据年初设定的关键绩效指标组织考核评分，考核等级报总裁审定。
每年底最后一周，综合管理部将组织考核评估小组听取各公司经营班子关于年度各项绩效指标关成情况的述职，考核评估小组成员根据各公司实际绩效情况分别打分，并评定绩效等级，由综合管理部汇总后报总裁审批。
房地产开发有限公司绩效管理规定（试行）第一章总则第一条目的：为增强员工责任意识，通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工工作业绩，确保公司经营计划有效实施。
形成“责任看目标，奖惩凭绩效”的激励与约束相结合的分配机制，特制订本规定。
第二条适用范围：本规定适用于试用期结束正式聘用员工。
公司高层管理人员的绩效管理不属于本制度范围。
第三条考核原则1、绩效优先的原则：围绕公司整体经营目标、部门绩效目标为工作重点，综合反映各部门团队建设、员工工作责任和贡献大小；2、客观、公正的原则：考核过程公开化、制度化。
考核必须严格，内容必须公开、评价必须公正、标准必须公平，指标必须可量化。
3、以绩定薪，量化评价的原则：根据分解的业绩指标和工作任务，考核各部门、单位的完成情况并对此加以量化，坚持按考评结果严格兑现员工应得绩效薪酬。
第四条考评机构及职责：公司成立考评委员会作为考评工作领导机构，其构成：总经理、副总经理。
综合部作为考评工作机构负责绩效管理系统的开发与完善，考评的组织、引导、监督、培训与咨询、协调和总结等工作。
第二章绩效管理的流程及实施细则第五条绩效管理的流程及操作要求1、绩效管理流程图责任岗位/部门流程图流程环节要求2、绩效规划/月、季度工作计划环节操作要求（一）每年年初，各部门根据公司整体目标规划通过目标管理来确定部门年度工作规划和关键绩效指标；（二）直接上级在部门年度工作规划和关键绩效指标的基础上，通过工作会议分解为每个岗位/员工各阶段的各项重点工作和绩效指标；（三）本环节产生的记录为《目标管理责任书》、《部门年度工作计划》、《员工绩效计划表》；（四）月工作计划环节具体时间安排及流程：●每月28日，公司管理层召开总经办会议，明确公司下月整体的工作任务、需达到的目标和关键考核指标；●每月29日－下月1日，各部门在分管老总的主持下召开部门会议，对上月的工作进行总结，同时依据总经办会议精神，确定部门下月的工作任务、目标和考核标准，并层层分解为每个岗位/员工各阶段的重点工作和绩效指标，最终形成《员工绩效计划表》，经主管领导审批签字后，于1日上午交至综合部，综合部汇总后交总经理。
房地产开发公司绩效管理制度一．绩效奖励目的：为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发销售团队及相关部门的积极性、主动性，提高员工以销售为中心的意识，塑造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进销售现场内部力量的壮大，更好的完成销售任务。
结合公司项目各项绩效目标进行公司各层次奖励规划，激发员工潜能，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升。
二．适用范围：2.1.主要人员：置业顾问及销售经理。
2.2.相关人员：驻场工作人员。
2.3.可用于部门活动及联谊经费。
三．奖金池来源及提取3.1. 绩效奖励奖金池=销售部项目签约总额×0. 09%；3.2. 原则：由项目销售秘书在使用时从公司财务提取，以借款模式向公司借支，按实际发放明细报销。
3.3. 开盘前绩效奖励：制定方案提前上报公司审批，开盘后计入已使用奖金金额及时核算；3.4.使用：绩效奖励须进行费用预算说明经销售中心总监签字上报公司审批后，方可使用。
使用后按实际发生金额与财务进行核对，剩余金额交回公司财务人员进行统一保管。
3.5.保管：由公司财务人员进行统一保管，按批准后的费用预算支取，项目销售秘书建立基金使用管理台账，每季度与财务进行对账。
四．绩效奖励分配原则4.1.活动和服装经费：用于售楼部驻场人员部门工装及活动费用（工装占70%、活动经费占30%；工装及活动经费在实际使用中可以相互调节）；4.2.驻场人员奖励：包括销售中心（销售总监、销售秘书），后台中心（后台经理、后台专员）、策划中心（策划经理、策划师）、运营中心；4.3.4.4.团队奖励：按团队销售总金额分配单人绩效奖励后，再按每组团队实际在职人员进行累加，为实际单组团队奖励。
五．团队绩效奖励奖惩原则5.1．销售经理分组进行团队管理，连续两个月销售业绩进入团队最后一名，进行末位淘汰制，该团队解散，最后一组将扣除所有绩效奖励；5.2．团队第一名享受双重奖励，即本组团队绩效奖励+最后一名团队绩效奖励；5.3．销售经理管理绩效奖励按团队奖励的50%计算，剩余50%按团队人员个人业绩进行分配；六、淘汰管理制度：6.1、对销售业绩连续两月处于末（位）尾三名，进行末位淘汰制；6.2、对当月销售业绩低于平均线，与平均线差距过大，并且工作态度不端正，影响团队的，进行淘汰；6.3、考核淘汰周期为两个月；6.4、考核淘汰周期从开盘当日起计算满两个月，依次循环。
房地产开发公司绩效考核办法XXX绩效考核办法总则绩效考核的意义绩效考核是一种科学、动态的考核方式，旨在衡量员工在一定期间内的工作状况和效果。
通过制定有效、客观的考核标准，能够激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率和基本素质。
同时，绩效考核也使各级管理者能够充分了解员工的工作绩效，从而制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。
绩效考核的用途绩效考核的主要用途是了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献。
通过奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据。
此外，通过公开、公平、公正的绩效考核方式，还能够激励员工努力工作。
绩效考核的原则绩效考核的原则包括公开原则、公正原则、公平原则、反馈原则和时限原则。
其中，公开原则要求考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化。
公正原则要求用事实标准说话，考核要客观的反映员工的实际工作成效，尽量减少个人关系亲疏及偏见等带来的误差。
公平原则则要求制度面前人人平等。
反馈原则要求在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，并听取其对考核结果的意见。
时限原则要求绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
绩效考核的职责考核中各部门职责公司以公司领导及相关部门负责人组成考核组领导考核工作，承担最终考核结果的审批和员工考核申诉的最终处理。
行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，负责对各部门进行各项考核工作的培训与指导，对各部门考核过程进行监督与检查，汇总统计考核评分结果，协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作，对各部门月度、年度考核工作情况进行通报，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚，为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
各部门负责人的职责各部门负责人负责本部门考核工作的整体组织及监督管理，处理本部门关于考核工作的申诉，对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法一、总则（一）目的为了加强公司的内部管理，提高员工的工作效率和质量，实现公司的战略目标，特制定本绩效考核管理办法。
（二）适用范围本办法适用于公司全体员工。
（三）考核原则1、公平、公正、公开原则：考核标准明确，过程透明，结果公正。
2、客观性原则：以实际工作表现和业绩为依据，避免主观臆断。
3、激励性原则：通过考核，激励员工积极进取，提高工作绩效。
二、绩效考核体系（一）考核周期1、月度考核：适用于基层员工，每月进行一次。
2、季度考核：适用于中层管理人员，每季度进行一次。
3、年度考核：适用于全体员工，每年进行一次。
（二）考核内容1、工作业绩：根据员工的工作职责和目标，考核其工作任务的完成情况。
2、工作能力：包括专业知识、技能、沟通能力、团队协作能力等。
3、工作态度：考核员工的责任心、敬业精神、工作积极性等。
（三）考核方式1、上级评价：由员工的直接上级对其进行评价。
2、同事评价：选取与员工工作有密切关联的同事进行评价。
3、自我评价：员工对自己的工作表现进行评价。
三、绩效考核流程（一）制定绩效计划1、每年年初，公司根据战略目标和年度经营计划，制定各部门的工作目标和任务。
2、部门负责人根据公司的目标和任务，与员工沟通，确定员工的个人绩效目标，并签订绩效协议。
（二）绩效辅导与沟通1、上级主管在考核周期内，定期与员工进行沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持。
2、员工遇到问题和困难时，及时向上级主管汇报，寻求帮助。
（三）绩效考核评估1、考核周期结束后，按照考核方式进行评价。
2、考核结果进行汇总和统计。
（四）绩效反馈与面谈1、上级主管将考核结果反馈给员工，指出优点和不足之处。
2、与员工进行面谈，共同制定改进计划和发展方向。
四、绩效考核结果的应用（一）薪酬调整1、绩效考核结果作为员工薪酬调整的重要依据。
2、绩效优秀的员工，给予适当的薪酬奖励；绩效不达标的员工，可能会进行薪酬调整或降薪。
北京某房地产开发公司绩效考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (4)第四章季度业绩考核 (8)第五章年度业绩考核 (10)第六章年度能力考核 (12)第七章部门业绩考核 (13)第八章申诉及其处理 (14)第九章附则 (16)附录一：能力考核指标定义表 (17)附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (22)附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (26)第一章总则适用范围本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。
（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则（四）以提高员工绩效为导向。
（五）定性与定量考核相结合。
（六）多角度考核。
（七）公平、公正、公开。
考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（八）薪酬分配（九）职务晋升（十）岗位调动（十一）员工培训第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。
其职责如下：（十二）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（十三）审阅公司一般员工的年度考核结果；（十四）最终处理员工考核申诉。
公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（十五）制订员工考核管理实施细则；（十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十七）对考核过程进行监督与检查；（十八）通报公司员工季度/年度考核工作情况；（十九）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十）协调、处理考核申诉的具体工作；（二十一）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（二十二）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各部门经理的职责（二十三）负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二十四）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（二十五）负责制定本部门员工的考核指标；（二十六）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（二十七）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
（二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。
不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。
表 1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同级考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（二十九）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
1. 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的业绩。
（1）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
（2）运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。
（三十）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
指标定义详见附录一表1-1。
绩效指标设立的原则（三十一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（三十二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三十三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6 个；（三十四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（三十五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（三十六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
绩效指标的设立（三十七）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（三十八）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《考核附件：绩效指标参考》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三十九）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。
考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表 3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。
图 1 绩效考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考核分数低表 2 个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例5%-10% 15%-20% 其余15%-20% 5%-10%第四章季度业绩考核季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。
调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。
季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（四十）启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。
上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
（四十一）确定绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。
对于易量化考核的内容采用3~5 个关键业绩指标进行考核（参见《绩效指标》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
（四十二）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
（四十三）统计汇总考核结果各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
（四十四）审批考核结果各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
（四十五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理办法》。
第五章年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。
其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照《业绩合同管理办法》执行。
个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表3A 部门经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会30%季度个人考核平均值70%表3B 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会10%季度个人考核平均值90%个人年度业绩考核流程（四十六）每年元月1—10 日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩效指标参考》。
（四十七）各级人事行政责任人员在每年元月10—15 日汇总被考核人的评分。
（四十八）每年元月15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。
（四十九）部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
（五十）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（五十一）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（五十二）职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。
（五十三）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。
年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。
（五十四）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
（五十五）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
（五十六）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。
