对子公司管理的探讨及建议如何处理好集团总部与子公司之间的关系，是企业集团这一企业组织形式产生以来的一个国际性难题。
现结合古井集团在十几年来的多元化和集团化发展过程中的探索，来探讨和解答这一问题。
一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题1、沟通成本问题。
职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方的职责，但是在具体管理与被管理过程中，存在着沟通方面的阻碍，有时沟通成本也较大。
表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理解标准不一、畏难和排斥情绪，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象，这样会使双方协调、沟通造成不必要的成本。
2、子公司决策程序执行不到位，其决策依赖性较强。
一方面，许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展，反而请示总部领导如何解决；另一方面，对需要提报公司总部核准或备案的决策内容，不愿意或不能自觉地去请示，往往自行决策并实施。
这表现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告，对一些小的采购行为（如更新某个设备）反而提请公司总部决策审核的现象。
这样，会出现决策责任不明，职责不清，出现问题谁都不愿意承担责任，不能很好地执行和实施决策。
3、执行过程监控不力，执行结果有偏颇。
这与双方都有一定的关系，职能部门虽然按照有关规定督促落实了，但花费在过程监控上的时间和精力毕竟有限；另一方面，各子公司对有关的执行要求理解上和执行标准上有一定的折扣，两方面的促成了执行结果的偏差。
4、存在一定的形式主义，被动执行。
子公司无论是参加厉行节约、制度学习与评审等活动，还是公司总部要求其开展具体的某项工作和任务，不同形式地存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上的东西还比较多。
5、职能部门和主管业务部门存在一些问题，如执行标准不一，对制度的理解程度不够，从而出现指导方向性偏差，有时让子公司无所适从。
作为主管或业务部门，在要求子公司如何做之前，要掌握相关的规章制度和流程，否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。
另外在管理方式和方法上还有改进的地方，不要做钦差大臣。
二、职能方面在对子公司管理上，首先要避免政出多门，多头指挥，步调不一的问题。
这就要求职能部门理清自己的管理职能，我们认为对子公司的管理主要涉及人、事、资产方面，严格按照规章制度中确定的管理内容开展管理工作，做到不漏项、不增项，该管的一定要管到位，不该管的就不要去管理。
对子公司的管理应包括两部分，一是综合管理部门，如规划发展部、企业管理部，它对子公司的管理负主要责任；另一是业务管理部门或对口管理部门，如财务部、动力设备部、人力资源部等单位，这是与子公司对口的业务指导部门，更多地行使指导职能。
所以，我们要区别这两个方面，才能更好地实施对子公司管理和考核。
作为规划发展部、企业管理部等专业职能部门，要对子公司行使管理职能，我们认为要在做好服务、协调的基础上，对重大事项进行跟进和督导，同时做好上情下达和下情上传。
实际上，这些专职部门对子公司管理职能应是母公司董事长、总裁（总经理）职能的分解，专职部门要对子公司管理进步、组织结构、人员管理和资产管理行使直接职能，并帮助子公司解决生产经营过程中的一些宏观方面的问题。
三、到子公司指导、调查方面对公司总部到子公司指导、调研、考察或检查时，我们认为是否可以这样做：一方面，对于重大、急办或突发性的，可以直接到子公司去落实或办理；另一方面，对于日常性的、例行性的或一般性的，可以由规划发展部、企业管理部等专职部门统一组织，集中时间，联合行动，分头办理。
例如：对于事故调查等可以单独直接到子公司办理，对于预算或指标完成情况调查、采购检查、现场管理等可以统一组织，定期、集中进行。
此外，公司总部职能部门到子公司指导、调研、考察或检查时：、次数不宜过多，不宜每次都要和该公司“一把手”打招呼或由其组织安排。
对口管理，可以直接和对口部门进行沟通协调并开展工作，除非必需子公司负责人出面的。
否则，一般情况就不必要直接找负责人。
但对子公司提出改进意见、反馈信息、开展公司统一要求的活动等方面的工作时，必须要同该单位负责人协调并落实。
、作为子公司要减少一些应酬接待，特别是一些不必要的应酬要坚决取消，要一心一意谋经营，一心一意搞生产，开展正常生产经营活动。
同时子公司可以直接向总部职能部门反应不必要或不合理的调查和监管活动，建议总部予以改进。
3、到子公司去的目的是解决问题或发现问题。
一方面，要求职能部门要提高人员的素质，才能更好地落实指导工作，尤其是要研究不同子公司的生产经营情况和行业特点，提高管理技术和能力，能帮助解决实际问题，提高解决的力度或效果；另一方面，子公司要积极予以配合，要把职能部门当作自己的“娘家人”，实事求是地反映生产经营状况和存在的问题，并积极提出改进意见或建议，不能搞假大空，隐瞒事实，掩盖问题，谎报数字，更不能向主管部门施加压力，或者推卸责任。
4、对总部来的人员，是选择设宴招待还是工作餐合适或建议他们自行解决就餐问题。
一般来说，作为一种非正式交流的形式，招待是无可厚非的，但要注意两个方面：一是子公司要考虑自身的因素和自身的承受能力，做适当的控制，不能铺张浪费；二是总部人员要注意自身形象，不要把自己当作是钦差大臣斤斤计较子公司招待不招待的问题，要考虑双方的沟通成本，更不能以是否招待自己的好坏来衡量对方的工作。
这里有三个解决方法：一是由子公司决定招待与否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解决或按财务规定报餐费。
实际上，我觉得如果执行好总裁办今年四月份下发的“关于规范集团内部出差管理的通知” ，就能很好地解决以上所说的问题。
四、沟通流程和处理流程问题，不搞一些形式主义和官僚主义1、双方都要尽量简化协调成本和沟通流程，不搞迂回曲折的路径，不做亏人利己的文章，更不能人为设障，阻碍对方。
2、子公司上报母公司的材料，要履行申报流程，遵循既定的申报程序，分清哪些是可以自行论证签批的，哪些需要报职能部门审核的，哪些需要单独报公司高层的。
这可按两个流程来：一是要先报对口职能管理部门；二是直接报母公司高层领导。
其中对项目投资（包括技改、扩产等）、财务报表、指标完成分析报告等的材料，一般应先报至职能主管部门。
特别紧急事项可直接高层领导批示。
3、要压缩子公司上报材料的数量。
目前，总部要求子公司上报的材料确实是多了。
有些材料有必要报，但有材料不必要报。
对那些可报可不报的，一律不报；对些不必要报给关联性不强的业务部门，就不必要报；对那些可以合并报送的材料尽量做到合并（如财务分析和预算分析材料建议可以合并）。
这就要求我们职能部门或业务关联单位平时要经常换位思考，尽量不要给子公司造成材料负担。
4、母公司或职能业务部门下发到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部门或公司负责人的意见，不要把不相关或关联性不强且对子公司没有实质性意义的文件下给子公司。
我们要把对子公司的管理同对公司各部门的管理区别开来，在管理和要求上采取不同的手段和方法。
五、会议问题1、会议是解决问题的一种方式，但不是唯一的方式，所以我们要求子公司参加会议，这就要考虑到这个问题。
我们有些会议，与子公司关联不大的，一般就不必要要求它们参加。
当前，有的会议出发点是好的或者起初一两次还可以，时间长了可能会坚持不下去，这就应该对这些会议做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司参加的采购工作例会、全面预算管理例会以及某项工作研讨会等等。
通过调查，子公司普遍反映公司总部要求子公司参会的次数还是比较多的，它们认为有些会议不必要召开、不必要参加或不必要传达。
因为作为一个子公司，他们还有自己本身的会议和活动，几者加起来可能会显得相对多了一些。
、根据目前的情况，我们认为，公司总部有必要定期（季度或半年度）召开一次子公司生产经营形势分析会（近一年内，没有开展此会议），听取各子公司对自己的生产经营情况的报告，特别是关注其四大基本指标和分类指标的完成情况，有针对性地给每个子公司提供指导意见，对存在的问题帮助分析分析，帮助克服困难和解决问题。
这样，子公司才会欢迎。
3、继续采取将多个事项组合召开一次会议的方式，既能解决更多的问题，也可以节约会议成本。
子公司也可采取这种会议形式，一次解决多项事项，减少会议次数，提高会议质量。
六、执行困难或执行不力等问题1、目前公司总部有关单位要求子公司落实或执行某项工作任务时，还存在与母公司与上级母公司现行规章制度与流程相悖的问题。
如对子公司人员的管理，管到哪个级别其实制度中已有规定，但实际上操作与制度文本执行上还有不一致的地方；对子公司薪酬管理上也存在着类似的问题。
这往往会让子公司感到无所适从，他们只有按实际操作上去执行，结果与制度上相矛盾。
作为有关业务部门或职能部门就应该首先深入领会现行的规章制度和要求，才能发挥自己的指导优势，才能防止出现指导或执行偏差。
2、在年度（任期）经营业绩责任书和各子公司管理目标责任书中，有的公司反映个别指标或其目标值不太合适，有的管理目标定位不太准确，必须调整，我们综合管理部门和财务管理部门就要定期关注各子公司基本指标和分类指标的完成情况，做到实时掌控；对其签定的管理目标执行情况也要予以及时了解，帮助解决执行上的困难，提高执行力。
同时，对全面预算的分析和研究工作也要加强，不是围绕超预算问题找理由，而应是围绕问题找措施或解决方案。
对于那些用于外拓市场的费用要经过投入与产出测算后认为效果是明显的，不仅要投入而且还要及时投入，同时在预算指标上也要作必要的调整。
否则，我们的子公司就会因预算限制而影响市场份额或丧失最佳投入机会。
这要与对各部门的预算管理区分对待，不能一味地以预算来定考核。
3、目前公司现行个别规章制度在子公司执行效果不太明显或个别条款执行起来确定有一定的难度。
例如，在投资管理制度中，要求子公司投资额超过 0 万元的基本建设项目、超过5 万元的更新改造项目以及超过 5 万元的固定资产投资项目必须报公司总部审批，子公司反映执行起来比较困难。
再如，采购管理制度要求各子公司必须分季度向物控部书面报告各自的采购业务状况，虽然子公司也作以响应，但执行效果不太明显，报告内容不能反映实质性问题。
七、子公司的规划问题各子公司有必要制订自己的中长期发展规划或作一个发展方向定位，以防经营目标和方向不明确，决策不科学，不能做到协调、全面和可持续发展，防止出现任期内拼设备，弱化技术成新问题。
同时，公司总部要策划一个总体发展计划，使各子公司要保持与母公司协调发展，确保资产的保值增值。
作为职能部门，要加强日常性的资产监管，及时处理一些不良资产，优化资源配臵，合理资源利用率，有效提高资产运作效率。
八、一点探讨帮助子公司发现和提出一些问题，能够方便子公司加以改进，他们应该是欢迎的。
但是，对于那些专业管理等内容，有的子公司也有相关的职能部门来负责，公司总部是否有必要开展日常性的检查或督导了？例如，现场管理和安全检查工作，有些子公司有专门的组织负责开展（多为办公室或专职人员），我们总部再对其实施日常性的检查，检查出来的问题，公司总部对其责任人处罚，子公司也要对责任人处罚，可能有重复的现象或者可能出现执行的标准不统一的问题，起到教育的目的其实并不明显。
