HR如何成为企业的战略合作伙伴

hr团队的能力要求以及hr团队的发展计划1. 引言1.1 HR团队的重要性HR团队在一个企业组织中起着至关重要的作用。

作为人力资源管理的核心部门，HR团队负责招聘、培训、激励和管理员工，直接影响着企业的绩效和发展方向。

一个高效的HR团队能够帮助企业吸引并留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和可持续发展能力。

HR团队也承担着维护企业文化、推动组织变革和解决员工纠纷的重要责任。

他们需要具备广泛的知识和技能，包括人力资源管理、劳动法规、绩效管理、员工关系等方面的专业知识。

只有建立一个具备全面素质的HR团队，企业才能更好地应对市场竞争和变化，实现组织战略目标。

HR团队的重要性不可低估。

它们不仅是企业的人力资源管理者，更是企业的战略合作伙伴，为企业的持续发展提供重要支持和保障。

建立一个高效的HR团队是企业成功的关键之一，也是企业在竞争激烈的市场中立于不败之地的基础。

【内容已完结】1.2 HR团队的能力要求HR团队的能力要求是建立一个高效、专业和创新的团队，以应对不断变化的人力资源管理挑战。

具体来说，HR团队需要具备以下能力要求：1. 具备全面素质：HR团队成员需要拥有良好的团队合作精神、沟通能力、解决问题的能力和领导力。

他们应该具备广泛的知识基础，能够应对各种人力资源管理问题。

2. 提升专业能力：HR团队需要不断提升自身的专业知识和技能，包括人力资源规划、招聘和选聘、绩效管理、培训与发展等方面的知识。

3. 拓展创新能力：HR团队需要具备创新思维和能力，能够为组织提供新的人力资源管理解决方案，以应对不断变化的市场环境和组织需求。

4. 加强沟通协作能力：HR团队需要良好的沟通和协作能力，能够与各部门合作，建立良好的人际关系，有效地传达信息和解决问题。

5. 制定完善的员工发展计划：HR团队需要制定完善的员工发展计划，帮助员工实现个人和组织的发展目标，提高员工的工作满意度和绩效。

HR团队需要具备全面素质、专业能力、创新能力、沟通协作能力和能够制定完善的员工发展计划，以适应不断变化的市场环境和组织需求。

人力资源必不可少的六个管理手段当前世界经济呈现全球化趋势，企业在国际范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。

面对二十一世纪激烈的竞争环境，如何改善企业人力资源管理，提高人才竞争优势是企业面临的一个重要问题。

下面是小编为大家收集的关于人力资源必不可少的六个管理手段。

希望可以帮助大家。

人力资源必不可少的六个管理手段一、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

二、把员工培训作为解决人才需求不足的方法良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。

企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。

同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

三、创造新型的人力资源管理模式人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。

四、提高福利给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

五、制定真正有效的激励机制激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。

企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。

旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式2014年08月08日10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。

但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。

对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。

许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。

根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。

本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。

其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。

这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。

这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。

例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。

人力资源业务合作伙伴(HRBP)企业角色融入论文摘要：目前许多企业在人力资源管理上已经由原来的六大模块转型为人力资源三支柱模型，该模式在我国处于刚发展阶段，尤其是HRBP面对众多阻碍和困境，本文主要分析了HRBP角色在公司融入中的难点及问题，对HRBP在我国企业的有效推进提供建议。

关键词：人力资源共享服务中心管理人力资源业务合作伙伴人力资源管理从传统六模块向人力资源共享服务中心转移的一大原因来源于对人力资源管理的研究将其推向了战略高度。

人力资源管理专家斯宾塞（Spencer）在《重组人力资源》中将人力资源管理划分为三个维度，分别是人力资源战略和规划，人力资源的服务性活动及行政性事务管理。

随后便有了HRBP理论框架体系的提出，Ulrich认为HR 部门应当像企业一样运营――有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。

其理论最终演变成流行的三角模型――人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。

人力资源共享服务中心的建立基本有助于战略性人力资源管理在企业中的推进，使得HR能达到更高的战略自由度来适应商业变革，实现“专业”的职能服务，并且能让人力资源部门恢复其本身的职能，承担更多的战略责任，避免其涉入过多的管理琐事。

人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）一般由经验丰富的人力资源专家组成，对公司人力资源发展的各个环节进行设计，负责人力资源发展战略与公司的战略目标的对接和适应，为公司的整体人力资源管理制定政策，起领导和战略指挥作用。

共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）主要负责集中处理行政事务性工作，借助信息化平台，将原先散落在各业务部门的基础性行政关系事项进行集中和专业的管理，如工资发放，档案处理等。

天士力集团人力资源中心总监张良：HR应做“国王身后的人”发布人：仅对会员开放 2012-12-19 10:402006年我正式加入天士力集团，现任天士力人力资源中心总监和首席人力资源执行官。

曾先后在摩托罗拉天津公司、摩托美国奥斯汀和凤凰城公司、摩托罗拉北京北亚总部等地从事人力资源工作10年。

在摩托罗拉工作期间先后创立了员工咨询办公室(EAP)、设计了中国特色的领导力课程(情理法)、领导了摩托半导体事业部的中国区员工绩效管理变革、作为亚太区负责人参与了全球绩效管理项目的设计工作及亚太区的变革推动工作;在天士力期间建立了完整的人力资源政策管理和流程体系;引入并成功推动了企业KPI业绩考核体系、企业发展战略的研讨和推进体系、企业全面管理的评价体系。

天士力对人才的要求主要体现在“知识复合型”和“创新”之上。

2004年，在天士力成立十周年之际，天士力对企业的战略进行了调整，提出了以现代中药为基础，以制药业为核心，建立一个“大健康”产业的战略目标。

战略目标的调整使得我们对员工的综合素质有了更高的要求，我们要求我们的员工具备较高的职业素养、较强的规范意识和承受压力的能力，并要求员工具有创业阶段的激情和创造力。

为了贯彻天士力的这一用人理念，我们HR部门做了一系列的工作：第一，给员工安排具体的项目和任务，在实践中培养员工的素养和能力。

这体现了天士力企业文化的一个核心思想——“责任和价值”。

“责任”包括企业对员工的责任，员工对企业的责任、员工对社会的责任以及企业对社会的责任。

“价值”是指天士力会为符合公司要求、能够用心做事的员工提供一个实现自身价值、施展自己才能的平台和空间。

第二，在激励措施与绩效管理的配套之上实现了统一。

在过去的几年里，天士力的HR部门在这方面做了大量的工作，如：实现了集团战略与公司战略的衔接;将公司目标和BU(业务部门)的目标以KPI的形式表现出来;通过签订绩效合同等方式对员工进行绩效管理。

第三，对于员工年底的奖金，我们通过公司业绩与个人业绩的双重匹配和双重挂钩，实现了对员工的有效激励。

hr职业发展路径HR职业发展路径作为人力资源管理领域的从业者，职业发展是每个HR人员都必须面对的问题。

HR职业发展路径既包括个人职业规划的制定，也包括通过不断学习和成长来提升自己的能力和素质。

在这篇文章中，我将探讨HR职业发展的路径和建议。

1. 入门阶段在HR职业发展的早期阶段，通常会从基础岗位开始，例如人事助理、招聘专员等。

这个阶段的重点是熟悉人力资源管理的基本概念和流程，并掌握相关的基本技能。

此外，建议在这个阶段加强对公司业务的了解，以便更好地为公司提供人力资源支持。

2. 职业拓展阶段在基础岗位上积累一定的工作经验后，可以考虑职业拓展。

这个阶段可以选择不同的方向，例如招聘、培训、绩效管理等。

从中选择一个自己感兴趣并擅长的领域，并投入更多的时间和精力进行深入学习和研究。

参加专业培训、研讨会或行业协会的活动，与同行交流，不断提升自己的专业知识和技能。

3. 中高级管理阶段在经过一定时间的职业拓展后，可以考虑进入中高级管理阶段。

在这个阶段，需要具备更高的管理能力和领导力。

可以通过参与跨部门的项目，担任项目负责人或团队领导者的角色，锻炼自己的管理能力。

此外，要保持对行业发展的关注，及时了解最新的人力资源管理趋势和最佳实践，以便在工作中能够及时应对和适应变化。

4. 专业领域深造无论是在职业拓展阶段还是中高级管理阶段，都应该考虑通过继续教育或深造来提升自己的专业水平。

可以选择攻读硕士学位、参加专业认证考试或参加培训课程。

这将有助于拓宽自己的知识面，提升专业素养，并增加在职场中的竞争力。

5. 发展成为战略合作伙伴作为HR从业者，最终的目标是成为企业的战略合作伙伴。

在这个阶段，需要具备深厚的业务知识和战略思维能力。

要能够与高层管理团队进行战略规划和决策，提供有力的人力资源支持。

此外，还需要具备良好的沟通、协调和影响力，能够与各个部门紧密合作，共同推动企业的发展。

总结起来，HR职业发展路径包括入门阶段、职业拓展阶段、中高级管理阶段、专业领域深造和发展成为战略合作伙伴。

人力资源战略与企业战略的关系什么是人力资源战略，如何懂得人力资源战略与企业战略的关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型与角色转换。

角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。

整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。

根本没有考虑公司的进展战略、行业环境、核心竞争力、业务与技术现状与老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。

从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。

2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR部门接到老板与直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。

比如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。

通常情况下HR经理会在工资总额同意的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。

在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。

这种被动式的做法与可信任的实践者与直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。

3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法与工具，更重要的是还要懂战略、业务与技术、行业动态、组织变革等有关知识。

在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务与战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业与行业的熟悉；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士尽管对业务、对行业与企业经营懂得与熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式推动HR战略转型的重要工具——三支柱模式，并没有让HR成为战略级合作伙伴。

本文从企业全员、业务单元和CEO三个视角，提出了钻石型模式，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，推动落实解决方案。

◎核心观点问题作为本应推动HR战略转型的重要工具，三支柱模式的出现已有二十多年。

但很多企业即使完成了三支柱模式的转换，也并没有解决HR面临的尴尬局面，HR仍然无法成为战略级合作伙伴。

其背后的原因何在？是否存在其他的组织结构选择？原因三支柱模式在现实应用中存在HRCOE服务对象不清晰、战略职责未有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向业务单元偏移等问题，所以无法为组织提供明确的、战略级的支持，充分发挥HR的价值。

因此需要对三支柱进行全面升级。

解决方案本文提出重新搭建HR组织结构，通过从企业全员、业务单元和CEO三个视角，搭建1-O(CHO)、2-C(HRSRC、HRSSC)、3-P(HRAP、HRBP、HRCP)的钻石型模式，其视角更为全面、服务对象更为明确、职责更为清晰，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能够真正发挥战略价值。

图 HR钻石型模式作为一位在人力资源(HR)领域深耕了二十多年的管理实践者，我既在大型跨国公司工作过，也在大型国内企业工作过，它们所在的国家不同、行业不同、规模不同、体制和管理文化也不同，我亲身经历了过去二十多年HR管理理论和实践的变迁。

特别是三年来，当我担任CEO后，开始从更高的层面，即站在组织全局的高度，重新审视企业HR工作的价值，我有了一些全新的认识和思考。

关于HR如何实现战略转型，我明确提出：战略HR管理需要以执行性/运营性工作(implementation)为基础，关注关键人才决策(People)和打造组织环境(Organization)。

在工作方法上通过系统调研，进行清晰区分(Differentiation)，采取坚决快速的行动(Action)，最终达成组织公认的，具有战略影响意义的结果(Result)，即iPODAR路径。

热点一：HR工作者如何使自己成为真正战略伙伴热点二：如何运用雇主品牌求才引智热点三：如何做好人事外包热点四：如何构建和谐的员工关系热点五：当下国学热对企业文化建设的影响热点六：绩效管理与人力资本贡献评价热点七：如何让组织能力提升超过环境变化热点八：如何留住用好关键人才主持人：大家好，下面首先有请沛霆先生致开幕词。

杨沛霆：这个时候召开这样一个盛会有重要的意义。

因为今天来看大家都认识不懂得事在人为就不懂得管理。

我们在国家这样兴旺之际也要看到我们人力资源的重要性。

我们如何把人的问题解决了，这是非常重要的。

所以，我们党一再提出人本。

尽管人本的思想在我们古代已经就提出来了，到我们唐宋之后就是人为本，今天我们仍然感觉到这还是一个新的东西，就说明人是我们成就一切之源、一切失败之源的根本问题，我们要把这个问题作为我们经常重要的问题，把它真正作为我们重大的议题显然是非常重要的。

我们每年都会开一次中外管理管产权的大会，那是以总经理为对象，对我们企业面临的形势，我们企业面临的政府政策，以及我们企业今后的发展等等诸多方面进行的一次信息大交流的会议。

现在我们已经开了15次，我们91年创刊的时候就开过，一直到去年开了第15届，今年是第16届。

在我们同行当中现在最多大概是开到第5届，这当中我们得到了企业界的大力源，去年有800多位与会者。

我们要把人力资源抓好，我们越来越感觉到这点非常重要，所以今天召开这样一个人力资源的会议。

会议请到国内在人力资源方面非常有造诣和成就的著名学家、专家、企业家进行交流。

这方面我代表《中外管理》杂志社向全国各地参会的朋友、企业界的朋友、学家专家们表示非常的欢迎。

这次会议的议题是围绕人力资源工作如何做的更好，这样一个关系到国家前途命运，关系到企业前途命运的问题来进行探讨。

这当中有八个问题是非常重要的，这八个问题当中有三个问题我认为是大家更要重视的。

第一个问题就是如何应变。

我们知道企业面临的欢迎千变万化，有时候你不知不觉就会出现问题。

hr的使命和愿景作为企业的核心部门之一，人力资源部门（HR）在组织中扮演着重要的角色。

HR的使命和愿景对于企业的发展具有重要意义。

本文将探讨HR的使命和愿景，并解释其在组织中的重要性。

一、HR的使命人力资源部门的使命是为企业提供战略性的人力资源支持，以实现组织的目标。

具体而言，HR的使命包括以下几个方面：1. 人才招聘与选拔：HR负责招聘和选拔合适的人才，确保企业能够吸引并留住高素质的员工。

通过科学的招聘流程和评估方法，HR 能够为企业提供符合岗位要求的人才，提高组织的整体竞争力。

2. 培训与发展：HR应确保员工具备所需的技能和知识，通过培训和发展计划提高员工的绩效和职业素养。

通过投资员工的成长和发展，HR能够帮助企业培养出优秀的人才，提升组织的绩效和竞争力。

3. 绩效管理：HR负责建立和维护绩效管理体系，确保员工的工作表现与组织的目标保持一致。

通过设定明确的目标、进行有效的绩效评估和提供及时的反馈，HR能够激励员工的工作动力，提高整体绩效水平。

4. 员工关系：HR扮演着员工和管理层之间的桥梁角色，负责解决员工的问题和提供支持。

通过建立良好的员工关系，HR能够维护员工的工作满意度和组织的稳定性。

5. 组织文化建设：HR应帮助企业塑造良好的组织文化，通过价值观的传递和文化建设活动，激发员工的归属感和凝聚力。

良好的组织文化能够提高员工的工作满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力。

二、HR的愿景HR的愿景是成为企业战略合作伙伴，为企业的发展提供战略性的人力资源支持。

HR的愿景包括以下几个方面：1. 与业务战略对齐：HR应深入了解企业的战略目标和业务需求，与管理层紧密合作，为企业提供符合战略方向的人力资源解决方案。

通过与业务战略的对齐，HR能够更好地支持企业的发展，提升组织的竞争力。

2. 引领人才管理创新：HR应积极引领人才管理的创新，借助科技和数据分析等工具，提供更精准、高效的人力资源解决方案。

通过创新的人才管理，HR能够更好地满足企业对人才的需求，提高员工的工作效能。

２０世纪６０年代企业战略管理理论兴起后，战略管理成为企业管理者关注的焦点之一。

企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而成的一系列经营业务。

它关系着企业是否具有长远的计划性发展，是企业寻求竞争力的管理活动。

对于战略管理的内涵有着两种不同理解：行为结构分析学派认为战略管理体制在于选择行业和市场定位，因为企业所处的环境是企业能否获得超额利润的决定因素。

而内部资源学派则与此相反，他们认为企业战略管理在于整合企业所特有的资源，因为企业的竞争优势是由其内部独特的资源形成的。

从不同的角度出发，学者们提出了不同的战略观点。

安索夫以环境——战略——组织三者为支柱，建立起了企业战略管理的基本框架，他认为战略行动就是组织通过改变内部资源配置和行动方式，使之与环境相适应的过程，战略类型的选择取决于企业所处的环境，由此产生的战略类型有：稳定型、反应型、占先型、探索型、创造型。

波特则认为战略管理的关键在于如何确立企业的竞争优势，选择何种战略取决于企业希望在哪些方面取得竞争优势，由此可供选择的战略类型有：成本领先战略、标新立异战略、目标集中战略。

安德鲁斯提出了目标战略理论的观点，他认为战略的关键在于决定企业的长期目标，并通过对资源进行配置和经营实现这些目标。

但无论企业战略的类型如何不同，企业实行战略管理的目的都是相同的，即在市场信息中生存，在竞争中取胜，这就是说企业要获得相比较的竞争优势，或取得更有利的市场地位。

而企业竞争优势是通过有效的人力资源管理战略实现的。

所谓人力资源管理战略是指企业慎重的思维NC思维NC Thought与企业战略相匹配的人力资源管理战略文廖泉文杨泉厦门大学管理学院/Human Resource Management Stratagem Matching With Enterprise`s Stratagem 自C APITAL31N C EW APITAL 使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。

101499 人力资源论文人力资源业务合作伙伴的四种典型模式随着企业发展需求的不断增加，为寻求人力资源管理模式有效性的提升，人力资源业务合作伙伴即HRBP这一概念被广泛应用。

但是就目前我国企业推行的HRBP来看，并不是很成功。

这主要是企业在推行此种理念时，并没有对人力资源与业务部门之间的关系进行有效整合，也没有真正地做到人力资源为业务部门服务的职能，因而没有实现企业人力资源管理向战略性人力资源管理的转型。

因此企业必须加深对HRBP的理解，并做到在实践中的切实应用，实现该理念的价值。

一、初级BU-HR初级BU-HR典型模式的出现是受多种因素影响的。

这之中包含人力资源管理自身的不断发展，也有受企业经营模式转变影响的原因，还有一些经济环境的客观因素的影响，如消费需求多样化、跨国经营、互联网经济发展趋势等等。

总而言之，产生这种人力资源管理理念转变的最主要原因还是由于市场的多样化需求引起的。

与此同时，随着信息技术的不断发展，企业中大多数事务性工作已经被科学技术取代，因此人力资源管理必须要进行战略功能的发挥，而不再是只处于服务型模式。

在企业中HR不能再只是为公司进行整体服务的后台工作部门，而应与其他部门成为商业伙伴，走向企业工作前沿阵地，以便更加详细地了解公司业务以及其他业务部门的工作流程。

人力资源管理实现这样的转变是适应企业发展需求与社会发展需要的必然趋势。

但是在目前我国的许多企业中，都存在着严重的转型误区。

企业领导者认为只要将HR 职能迅速地分散到各个BU中，就会实现企业的高速运转，却忽略了对统一的服务支持接口的建设。

致使公司的人力资源管理战略转型并不成功，HR-BP只能进行公司内部的琐碎事务，战略作用根本无从发挥。

这种企业简单地根据人力资源对业务部门的服务职能在BU内部设置的HR部门，尽管在服务职能运行上的灵敏程度得到了一定程度的提高，但是由于企业的管理控制模式以及组织环境的因素，导致了这种模式在资源运用上导致了割裂现象，整体效率并不高，因此我们将这种不健全的HR-BP职能称为初级BU-HR。