第十三章 沟通理论

第十三章沟通章首语正如美国杜邦公司前任董事长查尔斯·麦考尔所指出的那样: “我们把沟通放在绝对优先的位置。

雇员们有权利获得信息, 他们应该及时了解公司的重要新闻”。

在一个组织中，如果没有良好的沟通，那么群体就无法正常运转，团队就无法存在，因为人们需要通过沟通来获得和传递各种信息。

有效的沟通可以使组织运转得更有效率，从而带来竞争优势。

而无效的沟通则对管理者、员工和组织本身都是有害的，它会导致组织中的人际关系紧张、效率低下、工作质量下降等不良影响。

在本章我们首先讨论了沟通的起源、特征、内涵界定、沟通方法、沟通模型及沟通的功能与作用。

随后我们分析了沟通网络与组织中的沟通障碍，作为与之对应的内容，我们还讨论了管理沟通中的技巧与方法，最后介绍的是关于在互联网时代中沟通的技术进步等方面的知识。

第一节沟通概述一、何为沟通沟通（communication）作为管理者的基本技能，一直以来都是诸多管理学者研究的重要课题之一。

当然，不同的管理学家对沟通的界定也是不尽相同的。

当代著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为沟通是“意义的传递与理解”。

并指出，完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。

纽曼和萨默把沟通解释为在两个或更多的人之间进行的事实、思想、意见和情感等方面的交流。

美国主管人员训练协会把沟通界定为：它是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。

加雷思·琼斯、珍妮弗·乔治和查尔斯·希尔则认为沟通是指两个或两个以上的人或组织为达成共识而进行的信息分享。

尽管上述几种解释不尽相同，但把几者结合起来理解的话，我们则可以从中归纳出沟通的五个基本特征：第一个特征是沟通必然涉及到至少两个以上的主体。

孤单单的一个人是不需要也不可能形成沟通的，也就是说，只有涉及到与他人接触时，才可能有沟通存在的可能性。

管理学第十三章沟通p 第十三章沟通第十三章沟通第一节沟通的原理第二节组织沟通第三节沟通管理第四节组织冲突与谈判案例导入美国西南部一家大型公用***业绩不佳，为了扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段，***的中层主管上报哪***最具有影响力的人。

“不要管职称和岗位”，“哪些人代表***的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？经过一个星期的考虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，都是很典型的员工，他们包括一些工程师，应收账款员，货运卡车司机，秘书，一些中层管理人员，还有一名清洁工。

总裁随后召集了150名一线主管及所有言论领袖开了一次会。

他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区，这是我们生产效率要达到的水平等等。

”展示了所有大目标和挑战后，他总结：“我本打算问中层主管该怎么来干，可是他们告诉我诸位才***运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。

我需要在场的各位协助。

我要什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心协力来做这件事情呢？”案例导入这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知能否保住？”“提了意见后不知会不会秋后算账？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。

一些员工考虑之后，交回来的答案不仅令人惊奇，并且效果也非常好。

中层管理人员不禁对这种反应感到震惊——他们早该在数年前就这么做了。

经过这次转型，公司走入正轨，保持持续增长。

该公司为什么能迅速扭转局面？案例导入关键在于这位总裁通过直接与员工沟通的手段去重组机构，找到自己和舆论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到了员工身上，又充分调动了员工的积极性，体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。

案例导入管理就是沟通，沟通，再沟通。

——杰克·韦尔奇（美国***前总裁）企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。