TPM培训案例额三星
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全员设备保全(tpm)—企业生存之道
全员设备保全（ＴＰＭ）－企业强身之道什么是TPM？经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理, ……“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。
听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。
惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。
1951年，美国提出了PM，日本企业在PM基础上，经改良后，形成了现在的TPM理论。
它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。
培训引导观念转变实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。
顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学课程，这些课程包括了针对部长级以上干部的《TPM经营干部课程》，针对科长和主管级别的《TPM管理人员课程》，为培养企业内部TPM专家而开设的《TPM专家培养课程》，以及面向现场班组长的《TPM现场实践课程》。
三星电子公司TPM生产培训
SESS
10
目标
1. 综合效率 2. 设备故障 频度率 3. 设备故障 强度率 4. 非驱动时间 5. 设备驱动率 6. 生产性的向上(能率) 7. 工程内不良的减少 8. 省能源 9. 改善提案件数 10. 灾害频度率
实绩
85% 1.0/100时间
1.7% 5,100时间/月
85% 100%
3.5% 100% 3件/年 ·人 15件/百万时间
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5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
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3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
效率
极限值90%
现状态 80%
SESS
< 慢性,突发loss的对策 >
慢性loss 突发loss
13
革新性的对策 复原性的对策
时间
2.慢性LOSS的攻克法 – 慢性LOSS的失误的攻克法 社内限
1. 现象的层别不充分, 对其的解释也不充分.
* 现象的观察不充分 → 层别不充分 → 解释不充分
发生形态
☞ 对包括生产部门在内的开发、营业及管理等公司全部门，
TPM第三阶段知识培训课件
与TPM第四阶段的关联
TPM第四阶段是全员生产维修（TPM）的完善与巩固，通过持续改进和优化，形成企业 特有的设备管理文化。TPM第三阶段是向第四阶段的过渡，为企业的设备管理提供坚实 的基础。
PART 02
TPM第三阶段的实施步 骤
REPORTING
制定实施计划和策略
明确TPM第三阶段的目标和期望
持续改进和优化
监控和分析
对TPM系统的运行进行实 时监控和分析，了解系统 的运行状况和性能表现。
优化和改进
根据监控和分析的结果， 对TPM系统进行优化和改 进，提高系统的性能和效 率。
持续改进
将优化和改进的经验和成 果进行总结，形成持续改 进的机制，促进TPM系统 的不断完善和发展。
PART 03
。建立应急预案和应急响应机制，确保在发生安全事故时能够迅速、有效地应对。
Hale Waihona Puke THANKS感谢观看
REPORTING
TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）第 三阶段是企业在实施TPM过程中，通过持续改进和优化，实 现设备、人员和流程的全面整合，以提高生产效率和降低运 营成本。
TPM第三阶段的重要性
随着市场竞争的加剧和生产环境的变化，企业需要不断优化 生产过程，提高设备利用率和降低运营成本。TPM第三阶段 的知识培训有助于企业实现这一目标，提升企业的核心竞争 力。
TPM第一阶段是设备保全的基础，通过初期清扫、润滑、紧固等措施，确保设备的正常 运转。TPM第三阶段是在第一阶段的基础上，进一步优化和改进设备管理过程。
与TPM第二阶段的关联
TPM第二阶段是自主保全的推进，通过员工参与和自主保养，提高设备的稳定性和可靠 性。TPM第三阶段是在第二阶段的基础上，进一步整合人员、设备和管理流程，实现全 面优化。
TPM第四阶段是全员生产维修（TPM）的完善与巩固，通过持续改进和优化，形成企业 特有的设备管理文化。TPM第三阶段是向第四阶段的过渡，为企业的设备管理提供坚实 的基础。
PART 02
TPM第三阶段的实施步 骤
REPORTING
制定实施计划和策略
明确TPM第三阶段的目标和期望
持续改进和优化
监控和分析
对TPM系统的运行进行实 时监控和分析，了解系统 的运行状况和性能表现。
优化和改进
根据监控和分析的结果， 对TPM系统进行优化和改 进，提高系统的性能和效 率。
持续改进
将优化和改进的经验和成 果进行总结，形成持续改 进的机制，促进TPM系统 的不断完善和发展。
PART 03
。建立应急预案和应急响应机制，确保在发生安全事故时能够迅速、有效地应对。
Hale Waihona Puke THANKS感谢观看
REPORTING
TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）第 三阶段是企业在实施TPM过程中，通过持续改进和优化，实 现设备、人员和流程的全面整合，以提高生产效率和降低运 营成本。
TPM第三阶段的重要性
随着市场竞争的加剧和生产环境的变化，企业需要不断优化 生产过程，提高设备利用率和降低运营成本。TPM第三阶段 的知识培训有助于企业实现这一目标，提升企业的核心竞争 力。
TPM第一阶段是设备保全的基础，通过初期清扫、润滑、紧固等措施，确保设备的正常 运转。TPM第三阶段是在第一阶段的基础上，进一步优化和改进设备管理过程。
与TPM第二阶段的关联
TPM第二阶段是自主保全的推进，通过员工参与和自主保养，提高设备的稳定性和可靠 性。TPM第三阶段是在第二阶段的基础上，进一步整合人员、设备和管理流程，实现全 面优化。
TPM改善案例
TPM改善案例引言Total Productive Maintenance（全面生产维护，简称TPM）是一种管理方法，旨在通过将设备维护和生产活动整合到一起，实现设备连续生产和提高生产效率。
本文将介绍一个TPM改善案例，以展示如何利用TPM方法有效改善生产设备维护和生产效率。
案例概况公司背景案例公司是一家汽车零部件制造企业，生产过程涉及多个工序和设备。
由于设备维护不及时和效率低下，导致生产效率低下，设备故障频繁，增加了生产成本和产品质量问题。
目标该公司决定引入TPM方法，并设定了以下目标：1.提高设备稼动率：减少停机时间，增加设备连续运行时间。
2.提高生产效率：减少设备故障次数，增加生产产量。
3.降低维护成本：通过定期检查和维护，减少设备故障和维修费用。
4.提高员工参与度：鼓励员工积极参与维护和改善活动，增强团队合作精神。
TPM改善措施1. 培训和意识提升在实施TPM前，公司组织了针对员工的TPM培训和意识提升活动。
培训内容包括TPM概念、目标和作用，以及如何进行设备保养和维修。
通过培训，增强了员工对TPM的认识和重要性，提高了他们参与TPM改善活动的积极性。
2. 制定清洁和保养标准公司制定了设备的清洁和保养标准，明确了各类设备的保养周期和方法。
针对不同设备，制定了具体的保养清单，包括润滑、紧固件检查、清洁等内容。
员工按照标准操作，定期对设备进行保养，减少设备故障的发生。
3. 建立设备维护记录为了有效管理设备维护情况，公司建立了设备维护记录系统。
员工在保养设备时，需填写保养记录，包括保养日期、保养内容、使用的工具和材料，以及发现的问题等。
通过记录，管理层可以了解设备的维护情况，并根据需要进行进一步的改善和调整。
4. 引入设备自动化监控系统为了及时发现设备故障和异常情况，公司引入了设备自动化监控系统。
该系统可以实时监测设备的运行状态，发现异常时及时报警。
监控系统还可以记录设备的运行数据，为后续的设备维护和改善提供依据。
三星公司TPM推行的方案-PPT课件
4种手段
◎ 润滑管理 : 重油, 轻油 ◎ 预备品管理 : 常备品, 每人(预备品) ◎ 图面管理 : 明细 ◎ 资料管理: 履历,情报
其中重要的是预防保全，改良保全，保全预防的三种。在这里增加润滑管理， 预备品管理，图面管理来行使综合设备管理。
减少设备劣化，延长寿 命的自身的体质改善
设备自身的体质改善， 使得日常保全，检查， 修理等更加容易 改良保全（CM)
事后保全 （BM)
生产保全（PM: Productive Maintenance
6
1. 何谓设备管理?
바. 设备管理技法
事后保全 (BM) Break down Maintenance 预防保全 (PM) Preventive Maintenance 改良保全 (CM) Corrective Maintenance 保全预防 (MP) Maintenance Prevention 发生故障后修理的适用于所需 费用少的设备
1.设备的热化过了修理上限后，或者 因故障停止后进行的保全 2.跟预防保全相对比
生产保全 (PM)
发生故障前修理的适用于所需 费用少的设备
进行定期点检和早期修理的保全，用 日常点检来把握设备状态，并有计划 地实施大, 小修理来防止生产中的机 械停滞
把重点放在保全方面的设备本 身的体制改善
信赖性/保全性/经济性/操作性/安全 性的提高为目的进行的设备材质或形 状的改良活动 1.提高设备的信赖性和保全性的方式
① 消除设备的故障. ② 缩短附随故障的停滞时间. ③ 尽可能限制cost. 以上述3个项目为目标
4
1. 何谓设备管理?
마. 设备管理特性
上述的设备管理特性和其评价标准如下.
○ 信赖性 : 故障度数率 = 故障件数 / 单位操作时间
TPM体系及案例培训
析、建立故障模式、编制作业要领书、推行准时化维修等来达到目的。 追求“零”的过程可以概括为：确定问题—真因分析—预防对策—标
准化—坚持作业（要我做）—自觉化（我要做）的往复循环，只要我们 常年坚持下去，这个目标就有希望达到。
那么，TPM就给了我们解决这两个问题的具体方法和工具。从后续 课程中，我们可以找到答案。
以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和 事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使 用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参 与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的 活动。
❖ 4个要点： 1）预防：通过预防最大限度压缩事后维修； 2）全员：从最高领导者到一线工人全部参与； 3）全过程：覆盖设备的全寿命周期过程； 4）效率化：最有效、最经济的方法和工具。
2- CM改良维修
Corrective Maintenance
3- PM预防维修
Preventive Maintenance
4- MP维修预防
Maintenance Prevention
5- PM生产维修
Productive maintenance
6- TPM生产维修
Productive maintenance
生产操作 自主保全
多技能工
生产操作 自主保全 专业保养
一般维修工
专业保养 静态设备点检
针对性修理
高技能维修工
故障维修 在线设备点检
针对性修理
１、老人带新人，利 用单点课，做好培训 。 ２、按技能分级作业 ，不就都用上了吗？
如果这样从现场操作工人做起，从使用和微缺陷开始控制，层层设防，故障 是不是就会少了很多呢？
准化—坚持作业（要我做）—自觉化（我要做）的往复循环，只要我们 常年坚持下去，这个目标就有希望达到。
那么，TPM就给了我们解决这两个问题的具体方法和工具。从后续 课程中，我们可以找到答案。
以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和 事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使 用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参 与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的 活动。
❖ 4个要点： 1）预防：通过预防最大限度压缩事后维修； 2）全员：从最高领导者到一线工人全部参与； 3）全过程：覆盖设备的全寿命周期过程； 4）效率化：最有效、最经济的方法和工具。
2- CM改良维修
Corrective Maintenance
3- PM预防维修
Preventive Maintenance
4- MP维修预防
Maintenance Prevention
5- PM生产维修
Productive maintenance
6- TPM生产维修
Productive maintenance
生产操作 自主保全
多技能工
生产操作 自主保全 专业保养
一般维修工
专业保养 静态设备点检
针对性修理
高技能维修工
故障维修 在线设备点检
针对性修理
１、老人带新人，利 用单点课，做好培训 。 ２、按技能分级作业 ，不就都用上了吗？
如果这样从现场操作工人做起，从使用和微缺陷开始控制，层层设防，故障 是不是就会少了很多呢？
TPM培训教材PPT(43张)
提高效率
●
＊
◇
＊
●人均生产性
●
100 1998 1999 2000
无形效果
0 1998 1999 2000
D
D+0.5 D+1
D+1.
D+2
5
◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）
◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）
◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）
TPM 1971年
TQM 1961年
企业体制的改善，提高绩效，建立良好的工作场所
设备面入手 （输入侧 原因）
实现现场现物的应有形态 （硬体指向）
固有技术中心 （设备技术，保养技能）
公司正式职务别活动与小集团活动 的一体化
品质面入手 （输入侧 结果）
管理的体系化 （软梯指向） 管理技术中心 （QC手法）
个 自 计 教 初 品事环 别 主 划 育 期 质务境 改 保 保 训 管 保改安 善 全 全 练 理 全善全
8
➢TPM的起源
1- BM事后保全
Break down Maintenance
2- CM改良保全
Corrective Maintenance
3- PM预防保全
Preventive Maintenance
4- MP保全预防
Maintenance Prevention
5- PM生产保全
Productive maintenance
3
三星变革的诱惑——海信的转型
日本索尼一直是海信的榜样，但后来海信却转拜三星为师，潜心 学习TPM管理。
海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的推行了 TPM。三星因为推行TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的 变化。事实上，在三星大力推行TPM之前，排名韩国前三个大集团 公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发， 促使三星加大了推行TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入 高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上， 处于独步江湖的地位。
三星成功的利器TPM管理--有效推进TPM设备管理体系
三星成功的利器TPM管理——有效推进TPM设备管理体系TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
2002年,在鞍钢集团公司的大力倡导下，新钢公司导入了TPM这一全新的管理模式，经过近18个月时间的扎实推进，公司面貌发生了深刻的变化,有力地促进了企业管理水平和综合素质的提高。
但就笔者了解的情况看，TPM 管理在整个集团公司还只是刚刚起步，各二级单位之间发展很不平衡,一些单位对在冶金企业如何推行TPM管理还不甚明确，推进方法和手段缺乏有效性。
如何提高推进TPM管理工作的有效性？笔者认为：必须深入剖析TPM管理的特征,构建适合本单位实际的TPM管理体系，并采取相应的对策措施来推动这一管理体系的有效运转，才能取得事半功倍的效果。
一、TPM管理特征分析1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果,达到一定的目标。
TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化,全面提升企业的综合素质。
具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失(故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益,提高企业的市场竞争能力和应变能力,最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业,其目标是明确的。
2、系统性:就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。
TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象,涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件,构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。
同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性:TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。
生产革新案例三星经典内部绝密资料.ppt
20,000
99.91% 11
0
100.00% 12
100
90
合計
累計%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(1)根據1998年1~12月自動切斷不稼動時間分析，以換刀時間佔全體不稼動時間的 66.21%為最高，清土時間為22.03%次之
(2)選定換刀時間短縮，清土時間短縮做為自動切斷稼動率A向上的施策展開
台灣保谷光學
製一
題目2.－段取速度5分鐘以內
1.選定的動機
根據1998年1~12月的不稼動要素別時間分析，段取所花的時間為1399Hr=58 怎麼那麼天浪費
，占全體不稼動時間的66%
市場趨勢－少量多樣，交貨期又快，每天更換品名的次數被要求增加，如果段
取速度不設法變更的話，無法應付
1998年1～12月自動切斷不稼動時間重點分析
台灣保谷光學
我們反覆多次觀看Operation List和自動切斷職場的稼動觀測表希望能找到改善 點。沈寂了多日之後，那位經常要去幫忙機外段取的洪先生開口了：『最好是讓自動 切斷的人，利用空檔時間做機外段取最適當，這樣才叫做自立嘛！
如果在機器旁擺個小段取桌，不要讓他跑來跑去，他一定願意。 』經過洪先生的提 案，成員們都認為很有道理，隨即在隔日召開小組會議，得到自動切斷操作人員同意， 我們就開始著手規畫改善的細部計畫了，並在1999.9.7完成這項改善工作。 敘述一下改善重點：
防止套筒太長伸出
12 鎖上螺帽
固定鑽石刀與隔距片
13 拆下押板歸位
拆下物件歸位
14 新尺寸押板找尋
tpm的案例
tpm的案例TPM（全面生产管理）是一种以人为本的生产管理方法，其目标是通过对整个制造过程进行维护和改进，实现产品质量的提高、生产效率的提升和员工技能的培养。
下面将介绍一个TPM的案例，以便更好地理解TPM的实际运用。
该例子发生在一家制造业公司，该公司生产汽车零部件，其中一条生产线负责生产传感器零件。
在过去的一段时间内，这条生产线出现了许多质量问题和设备故障，导致生产效率低下，不仅影响了产品质量，还增加了生产线的维护成本。
为了解决这个问题，该公司决定实施TPM管理。
首先，他们组建了一个由生产人员、维护人员和管理人员组成的小组，负责推动TPM的实施。
然后，小组成员接受了TPM培训，学习了TPM的基本理念和方法，并制定了实施计划。
在实施过程中，小组首先对生产线上的设备进行了维护保养活动，包括清洁、润滑、检查等。
经过一段时间的工作，他们发现了一些设备的潜在故障，及时进行了维修，避免了设备停机和生产延误的情况发生。
随后，小组将注意力转向了生产过程中的问题。
通过设立质量管控点和品质检测点，他们发现了一些潜在的质量问题，如零件尺寸偏差、装配不良等。
他们对生产工艺进行了调整，优化了零件加工和装配工艺，有效地提高了零件的质量。
此外，小组还注重了人员培训和员工参与。
他们通过定期的培训课程和工作间交流会议，提高了员工的技能水平和质量意识。
此外，他们还鼓励员工提出改进建议，并给予奖励和表彰，激发员工的积极性和创造力。
在TPM实施一年后，该公司取得了显著的成果。
首先，产品质量得到了大幅提升，产品合格率接近100%，极大地增强了公司的竞争力。
其次，生产效率得到了提高，通过减少设备故障和工艺问题，产量明显增加，降低了生产成本。
此外，员工的参与度和满意度也显著提高，公司的团队合作氛围更加浓厚。
通过这个案例，我们可以看到TPM不仅可以改善产品质量和生产效率，还能够提升员工的技能和参与度。
这个案例展示了TPM的实际运用，对于其他制造业公司实施TPM管理也有一定的借鉴意义。
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1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率 最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的 创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终 达成损耗的最小化和效益的最大化。
TPM
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
供应链的TPM时代
2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业 界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向 服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。
2、TPM在世界各国的推广和应用
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
日本
60-70发展为TPM
1、个别改善的实施步骤
步骤
活动内容
提 第九步：固化、 ☉ 切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对
升 标准化
策)
阶
☉ 实行作业标准，保全标准等必要的标准化
段
☉ 为防止再次发生进行教育
☉ 最高领导审核
A 第十步：水平 ☉ 同一生产线、工程、设备的水平开展
开展
☉ 下一生产线的选择，改善活动的开展
因为一个企业这么大，光 靠几个几十个工作人员维护， 就算是一天8个小时不停地巡 查，也很难防止一些显在或潜 在问题发生。
3、2、重复小团队是执行力的保证
TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层， 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作 活动的组织。
五、TPM活动内容
世界最高竞争力公司
定计划草案
☉ 根据现状的调查结果，选定改进的课题 ☉ 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间
☉ 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划 ☉ 最高领导审核
D 第六步：对
现状损失的 把握
☉ 为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有
技术的发挥，改善草案的评价
☉ 追求直至目标完成为止的改善方案
⑥ 构筑品质保全体制 ⑦ 间接管理部门效率化的 ⑧ 安全、卫生和环境管理的
个别改善 自主保全 计划保全 教育训练 初期管理
品质保全 业务改善 环境安全
起初的5 大支柱
增加的3 大支柱
五：TPM的八大支柱
1、个别改善
一）实施个别改善的意义
为什么将个别改善放在第一的位置？
(1)、根据木桶原理，迅速找到企 业的短板，并给予改善，这样做能够 用最小的投入，产生最大的效果，既 可以改善现状，又能够最大程度给员 工良好的示范及为活动热身。
了。 初期改善是指对设备及生产从
概念设计、结构设计、试生产、评价等 一系列量产前期的控制活动。
中国管理科学院
6、品质保养
创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷
机制？ 《零缺陷质量管理》
------企业内训
中国管理科学院
7、管理间接部门的效率化
的 发 展 史
保全预防时代（MP）
1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养 和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如 声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。
TPM
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
生产部门保全时代（TPM）
TPM
三、TPM的起源及演进发展
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
预防保全时代（PM）
1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。 预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、 更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远 不够的。
• TPM在设备维护体制中的定位
企业设备维护体制
TPM 现场设备管理
全系统 生产维修体制
清洁 点检 保养 润滑
自主维修
预防 事后 改造 维修 维修 维修 维修 预防
中国管理科学院
4、技能教育训练
营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面
征人→育人→用人→惜人→留人
5、初期改善
“简单方便的产品设计”也就是追 溯到产品开发阶段，已经开始了防患于 未然的活动了。这样不仅是生产部门， 产品开发部门也参与到TPM的开展中去
现场的 体质改善
人员的 体质改善
TPM的两大基石
循序渐进---从基础作起 基石一：彻底的5S活动
全员参与---从基层作起 基石二：岗位重复小组活动
基石1：彻底的5S活动：
TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。
5S是什么
形成习惯，提 高整体素质。
整理
素养 5S
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
中国管理科学院
全员生产维护TPM
•主讲： 王翔 (生产管理讲师、咨询师)
第一讲：TPM活动的发展和TPM管理体系
• 一、为什么要实施TPM
二、认识 TPM
• 三、TPM的起源及演进发展
四、TPM精髓
• 五、TPM活动内容
六、TPM活动效果
• 七、TPM和其他管理活动的区别
• 八、如何推进TPM
一、为什么要实施TPM
中国管理科学院
中国管理科学院
2）、自主保养展开的七个步骤
⑦自主管理的彻底化 ⑥整理、整顿 ⑤自主管理 ④培训与总点检 ③临时标准的制定 ②困难部位和污染源实施对策 ①初期清扫
3、建立计划保养体制
培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理
以五大步骤来建立完整的计划保养体制 日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。 巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。 定期整备：调整、换油、零件交换等。 预防修理：异常发现之修理。 更新修理：劣化回复的修理。
中国管理科学院
效率化的个别改善活动
$
$
$
$
$
$
$
$$$$$$
$
积各项小改善而成为大改善
2、 自主保全
自主保全是设备使 用部门在设备管理部门 的指导和支持下，自行 对设备实施日常管理和 维护。实施自主保全是 自主管理最基本的要求；
实施自主保全的意义
2、自主保养活动
1）、自主保养的含义：
1 熟悉设备构造和性能； 2 会正确操作、保养、及诊 断故障； 3 会处理小事故；
丰田等企业为什么会成功
1．追求精细化管理，维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求 零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运 用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、 IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰 田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
P
☉ 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战
☉ 小团队在TPM推进事务局登记、成立
第三步：对现 ☉ 把握并明确损失的现状 状损失的把握 ☉ 分析损失数据，没有数据的先收集数据
五：TPM的八大支柱
个别改善
二）个别改善开展步骤
1、个别改善的实施步骤
步骤
活动内容
实 第四步：完 施 善课题及设 阶 定目标 段 第五步：制
附、全员参加的重复性小组活动组织
担当理事 部长 部属长
全社 TPM推进委员会 公司 TPM推进委员会
科长 系长 班长
科别 TPM推进委员会 个别分会 TPM小集团
五、TPM的八大支柱 世界最高竞争力公司
目标“0”化
八 大 支 柱
两大基石
□ 创造高效率生产系统 □ 培养设备专家级操作员工 □ 保全员的专业化（电器/机械）
1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动， 即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于 所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。
TPM
中国管理科学院
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
全员生产保全时代（TPM）
五：TPM的八大支柱
1、个别改善
二）个别改善开展步骤
1、个别改善的实施步骤
步
骤
活动内容
准 第一步：对象 备 设备、生产线 阶 的选定
☉ 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目 ☉ 水平开展价值较大的项目
段 第二步：组成 ☉ 部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的 研究小团队 样板以科长为领导)
一、为什么要实施TPM
丰田等企业为什么会成功
2．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。 它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造 物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习 的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正 因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才 会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车 公司的局面。
整顿
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
保持前3个S， 制度化பைடு நூலகம்规范 化。
清洁
清扫
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
----丰田神话
中国管理科学院
基石2、重复性小组活动
重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。 小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。 企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动 机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或 多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制， 企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难 成功的。
目标“0”化
八 大 支 柱
两大基石
□ 创造高效率生产系统 □ 培养设备专家级操作员工 □ 保全员的专业化（电器/机械）
TPM
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
供应链的TPM时代
2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业 界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向 服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。
2、TPM在世界各国的推广和应用
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
日本
60-70发展为TPM
1、个别改善的实施步骤
步骤
活动内容
提 第九步：固化、 ☉ 切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对
升 标准化
策)
阶
☉ 实行作业标准，保全标准等必要的标准化
段
☉ 为防止再次发生进行教育
☉ 最高领导审核
A 第十步：水平 ☉ 同一生产线、工程、设备的水平开展
开展
☉ 下一生产线的选择，改善活动的开展
因为一个企业这么大，光 靠几个几十个工作人员维护， 就算是一天8个小时不停地巡 查，也很难防止一些显在或潜 在问题发生。
3、2、重复小团队是执行力的保证
TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层， 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作 活动的组织。
五、TPM活动内容
世界最高竞争力公司
定计划草案
☉ 根据现状的调查结果，选定改进的课题 ☉ 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间
☉ 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划 ☉ 最高领导审核
D 第六步：对
现状损失的 把握
☉ 为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有
技术的发挥，改善草案的评价
☉ 追求直至目标完成为止的改善方案
⑥ 构筑品质保全体制 ⑦ 间接管理部门效率化的 ⑧ 安全、卫生和环境管理的
个别改善 自主保全 计划保全 教育训练 初期管理
品质保全 业务改善 环境安全
起初的5 大支柱
增加的3 大支柱
五：TPM的八大支柱
1、个别改善
一）实施个别改善的意义
为什么将个别改善放在第一的位置？
(1)、根据木桶原理，迅速找到企 业的短板，并给予改善，这样做能够 用最小的投入，产生最大的效果，既 可以改善现状，又能够最大程度给员 工良好的示范及为活动热身。
了。 初期改善是指对设备及生产从
概念设计、结构设计、试生产、评价等 一系列量产前期的控制活动。
中国管理科学院
6、品质保养
创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷
机制？ 《零缺陷质量管理》
------企业内训
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7、管理间接部门的效率化
的 发 展 史
保全预防时代（MP）
1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养 和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如 声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。
TPM
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
生产部门保全时代（TPM）
TPM
三、TPM的起源及演进发展
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
预防保全时代（PM）
1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。 预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、 更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远 不够的。
• TPM在设备维护体制中的定位
企业设备维护体制
TPM 现场设备管理
全系统 生产维修体制
清洁 点检 保养 润滑
自主维修
预防 事后 改造 维修 维修 维修 维修 预防
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4、技能教育训练
营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面
征人→育人→用人→惜人→留人
5、初期改善
“简单方便的产品设计”也就是追 溯到产品开发阶段，已经开始了防患于 未然的活动了。这样不仅是生产部门， 产品开发部门也参与到TPM的开展中去
现场的 体质改善
人员的 体质改善
TPM的两大基石
循序渐进---从基础作起 基石一：彻底的5S活动
全员参与---从基层作起 基石二：岗位重复小组活动
基石1：彻底的5S活动：
TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。
5S是什么
形成习惯，提 高整体素质。
整理
素养 5S
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
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全员生产维护TPM
•主讲： 王翔 (生产管理讲师、咨询师)
第一讲：TPM活动的发展和TPM管理体系
• 一、为什么要实施TPM
二、认识 TPM
• 三、TPM的起源及演进发展
四、TPM精髓
• 五、TPM活动内容
六、TPM活动效果
• 七、TPM和其他管理活动的区别
• 八、如何推进TPM
一、为什么要实施TPM
中国管理科学院
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2）、自主保养展开的七个步骤
⑦自主管理的彻底化 ⑥整理、整顿 ⑤自主管理 ④培训与总点检 ③临时标准的制定 ②困难部位和污染源实施对策 ①初期清扫
3、建立计划保养体制
培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理
以五大步骤来建立完整的计划保养体制 日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。 巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。 定期整备：调整、换油、零件交换等。 预防修理：异常发现之修理。 更新修理：劣化回复的修理。
中国管理科学院
效率化的个别改善活动
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积各项小改善而成为大改善
2、 自主保全
自主保全是设备使 用部门在设备管理部门 的指导和支持下，自行 对设备实施日常管理和 维护。实施自主保全是 自主管理最基本的要求；
实施自主保全的意义
2、自主保养活动
1）、自主保养的含义：
1 熟悉设备构造和性能； 2 会正确操作、保养、及诊 断故障； 3 会处理小事故；
丰田等企业为什么会成功
1．追求精细化管理，维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求 零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运 用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、 IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰 田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
P
☉ 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战
☉ 小团队在TPM推进事务局登记、成立
第三步：对现 ☉ 把握并明确损失的现状 状损失的把握 ☉ 分析损失数据，没有数据的先收集数据
五：TPM的八大支柱
个别改善
二）个别改善开展步骤
1、个别改善的实施步骤
步骤
活动内容
实 第四步：完 施 善课题及设 阶 定目标 段 第五步：制
附、全员参加的重复性小组活动组织
担当理事 部长 部属长
全社 TPM推进委员会 公司 TPM推进委员会
科长 系长 班长
科别 TPM推进委员会 个别分会 TPM小集团
五、TPM的八大支柱 世界最高竞争力公司
目标“0”化
八 大 支 柱
两大基石
□ 创造高效率生产系统 □ 培养设备专家级操作员工 □ 保全员的专业化（电器/机械）
1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动， 即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于 所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。
TPM
中国管理科学院
1、从美国式的PM到日本独自的TPM
的 发 展 史
全员生产保全时代（TPM）
五：TPM的八大支柱
1、个别改善
二）个别改善开展步骤
1、个别改善的实施步骤
步
骤
活动内容
准 第一步：对象 备 设备、生产线 阶 的选定
☉ 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目 ☉ 水平开展价值较大的项目
段 第二步：组成 ☉ 部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的 研究小团队 样板以科长为领导)
一、为什么要实施TPM
丰田等企业为什么会成功
2．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。 它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造 物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习 的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正 因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才 会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车 公司的局面。
整顿
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
保持前3个S， 制度化பைடு நூலகம்规范 化。
清洁
清扫
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
----丰田神话
中国管理科学院
基石2、重复性小组活动
重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。 小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。 企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动 机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或 多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制， 企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难 成功的。
目标“0”化
八 大 支 柱
两大基石
□ 创造高效率生产系统 □ 培养设备专家级操作员工 □ 保全员的专业化（电器/机械）