情境式领导──哈佛大学最佳领导力教程!共35页

领导风格S4 高
支
持
行
S4
为 LD低指示
LS低支持
低
指示行为
高
A Leader Using an S4 – Delegating Leadership Style
□期望个人负责并告知他人 □期望个人在目标设定,行动计划及决 策中负责;确认计划 □信任个人的判断 □期望个人对自己工作评估 ,不断革新
可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不 服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不 愿意的工作。
教授
引导 模型
批评上司 不批评上司
爱上司 第一种下属 第三种下属
不爱上司 第二种下属 第四种下属
倾听下属 不倾听下属
爱员工 第一种上司 第三种上司
不爱员工 第二种上司 第四种上司
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
□鼓励个人挑战更高绩效 □提供分享知识技能 ,教导他人的机 会 □认可,评价,奖励贡献者 □在必要时提供附加资源
The Four Leadership Styles
?询问/聆听 ?打消顾虑 ?引导独立解决问题 ?协作 ?鼓励反馈 ?赏识
-Let's talk, D3 decides.
Low Directive and High Supportive Behavior
Adapted from: Motivate to Win, Richard Denny
我对领导者的定义
?领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
?你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

大家跟随你是因为他们自愿的选择
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力

案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。

对个人与组织的启示与展望
个人应该注重培养自己的情景领导力技能， 以适应不断变化的工作环境。
组织应该建立情景领导力培训和评估机制， 以提高员工的绩效和工作满意度。
未来情景领导力将继续发挥重要作用，为 个人和组织带来更多的成果和影响。
谢谢您的聆听
THANKS
3. 积极倾听，理解他人观点，避免主观臆 断。
05
06
4. 鼓励员工表达意见和反馈，建立良好互 动关系。
团队建设与激励
总结词：团队凝聚力、激励 机制
详细描述
1. 制定明确的团队目标和愿 景，确保成员共同参与。
2. 加强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力。
3. 根据员工需求和目标，制 定个性化的激励措施。
情景领导力训练课程课件
CONTENTS
• 情景领导力概述 • 情景领导力基础 • 情景领导力技能 • 情景领导力实践 • 情景领导力发展与提升 • 总结与展望
01
情景领导力概述
定义与重要性
定义
情景领导力是指在特定情境下， 通过领导者对下属的洞察和引导， 激发其潜能，以实现组织目标的 能力。
重要性
情景领导力是现代组织中不可或 缺的领导能力，能够应对复杂多 变的情境，提高组织的适应性和 创新能力。
情景领导力的核心理念
了解下属
目标明确
领导者需具备敏锐的观察力和沟通技巧， 了解下属的需求、能力和特点，以便为其 提供个性化的指导和支持。
领导者应明确组织的目标和战略，并将其 与下属的工作紧密结合，使员工了解自己 的工作与组织发展的关系。
4. 鼓励员工分享成功和失败 的经验，促进团队成长。
决策与问题解决
总结词：理性决策、问题解决 能力

具体表现为：
确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制
44
关系行为：
即领导者在进行双向 （或多向）沟通时， 所给予的倾听、引导 和社交支持行为的多 少。
具体表现为：
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
45
风格1（S1）：高工作/低关系
提供细节内容：谁做、做 什么、何时做、何处做及如 何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确
需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不 能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！
33
被领导者准备度1（R1）
8
当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
9
John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
10
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
56
仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
57
在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。

推销
同时提供 指导和支持
命令（指示） 说服（推销）
低 心智成熟度 高
授权
参与
极少 共同决策，提 指导和支持 供便利和沟通
关系行为 高
低
我们对成熟阶段的不同理解
高 工 作 成 熟 度
第三阶段
有能力 但无意愿
第四阶段
有能力又 有意愿
高 工 作 成 熟 度
第三阶段
第四阶段
第二阶段
无能又 无意愿
第一阶段
有意愿 但无能力
含意：金刚经说： 凡所有相，皆是虚妄。’‘若见诸相非相 即见如来。 若见诸相非相， 含意：金刚经说：‘凡所有相，皆是虚妄。’‘若见诸相非相，即见如来。’虚空 像什么？虚空无相无所不相，正因为虚空无相，才能包容万有；虚空无相， 像什么？虚空无相无所不相，正因为虚空无相，才能包容万有；虚空无相，所以像一切的 样子。仰山禅师和光涌禅师议论不像驴，不像佛，那么究竟像什么？像自己。 样子。仰山禅师和光涌禅师议论不像驴，不像佛，那么究竟像什么？像自己。唯有见到自 己的自性，才能与虚空一个鼻孔出气，像什么？像虚空无相之相。能够凡圣两忘， 己的自性，才能与虚空一个鼻孔出气，像什么？像虚空无相之相。能够凡圣两忘，体用一 如，那就是见到无相的真理了。 那就是见到无相的真理了。 同样，管理理论听多少不重要，能有多少变为自己的东西才重要， 同样，管理理论听多少不重要，能有多少变为自己的东西才重要，切勿着了外相变成 研究理论家。 研究理论家。
情商、 情商、阳光心态
成熟的领导者
激励、提高满意度 激励、
ห้องสมุดไป่ตู้理论
信息
情商
阳光心态
究竟去干什么的
老方丈分三天派三个小沙弥去某个山涧去采药。 第一个小沙弥一走进那个山涧，马上被遍地的天然美玉迷住了，他想到 美玉是可以雕刻佛像的，就喜出望外地捡了许多回来了。老方丈含笑表扬了 他，并嘱咐他暂时不要把拣到美玉的事说出去。 第二个小沙弥一步入那个山涧，也马上发现了那些非常漂亮的美玉，他 想到美玉是可以雕刻菩萨的，就非常激动地捡了一大包回来了。老方丈也含 笑表扬了他，也嘱咐他暂时不要把拣到美玉的事说出去。 第三个小沙弥来到山涧之后，就开始抱怨前面的两个沙弥：这么多的美 玉不捡不是有眼无珠吗？若用这样的美玉做成念珠，岂不完美无比？于是， 他抱着沉甸甸的美玉回来了。为了不独占这份“功劳”，他邀上前面的两个 小沙弥一快去见老方丈。可是，老方丈迟迟下不了床，病得很重。三个小沙 弥就非常惊恐非常关心地问方丈这是怎么了，老方丈说：“我病了三天了， 可是，手握你们仨为我采来的美玉，一点儿也不起作用，而且越来越重了。” …… 从小和尚的个人角度看：现实生活中，不知有多少人们，更不知有多少 次，在缤纷世界的诱惑面前居然忘记了自己的初衷、忘记了自己究竟“是去 干什么的”。 从老和尚的领导者角度看……？ 从旁观者角度看老和尚……？

S2型领导风格的 特征
S2型领导风格适宜处于D2水平的员工，他们 具备了一定的工作能力，但也尝试了许多的失 败，积极性受到打击，此阶段领导要给予他们 以支持或鼓励，帮助他们分析失败的原因并指 导如何应对，要有全面的指令或指导。
S2型领导风格 适宜的 员工
第三种:低工作高关系(S3），也叫支持型领导风 格。
S4型领导风格 适宜员工
总结:
任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名 言:“理论是灰色的，生活之树常青"，情景领 导模型也如此。真正的做到领导的有效性，还 要靠实际的生活与工作中去摸索，实践。
护士管理并不是一件简单的事情，有时让 管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。轻松 一下，看看以下几个经典故事，也许你会 领略到管理的另一种意境。
S3型领导风格 适宜的员工
第四种:低工作低关系(S4），也叫授权型领导 风格。
1.期望下属负责工作； 2期望下属制定目标，计划行动及决策； 3依赖下属的判断力； 4期望下属自己评估工作并不断创新； 5鼓励下属挑战自我，争取更高绩效； 6赏识，重视，褒奖下属的贡献。
S4型领导风格适宜处于D4水平的员工，次阶 段的员工有足够的能力，信心和意愿，领 导者基本可以放手，充分授权，他们不需 要指导或指令，不需要过多的监督，他们 有信心并主动地完成任务，也不需要过多 的鼓励与沟通，领导者对他们要做的主要 是对其工作结果进行评价。
情景领导
外二科 郝英
内容 相关慨念 情景领导模型
相关慨念
情景领导
情景领导是由行为学家保罗. 赫塞博士(Paul.Hersey)提出， 认为领导者应随组织环境及个 体变换而改变领导风格及管理 方式。
相关慨念
任何领导总是在一定的环境条件下，领导 者通过与被领导者的相互作用，去完成某 个特定目标的行为，情景领导告诉我们， 有效的领导，取决于领导者的风格，被领 导者的准备度及环境。

情境领导揭你领导是否给力2011-05-30 卓越领导力王若文我要评论（4）标签：情境领导领导力准备度领导风格工作行为关系行为情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗•赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。

在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。

特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。

这就是情境领导的巨大作用所在。

情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。

情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。

这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。

一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。

团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。

第一课情景领导力训练课程第一课：情景领导力训练课程导语：在一个组织中，领导力的重要性无法被低估。

优秀的领导者能够为团队带来积极的变革，激励员工的创造力和自主性，提高团队的凝聚力和生产力。

然而，领导力并非先天具备，而是可以通过学习和训练来培养和发展的。

情景领导力训练课程旨在通过模拟和实践，帮助学员有效地运用领导力技巧和策略来应对各种情境挑战。

一、课程目标：1. 掌握情景领导力的基本概念和原则；2. 发展个人的领导力技能，包括沟通、决策、团队合作等方面；3. 学会运用不同的领导力风格应对不同的情境；4. 培养适应变化和抗压能力。

二、课程内容：1. 情景领导力概述在课程的开篇，我们将介绍情景领导力的基本概念，并讨论其与其他领导力理论的异同。

通过案例分析和小组讨论，我们将探讨在不同情境下，领导者需要具备哪些核心素养和技能。

2. 情景模拟演练通过情景模拟演练，我们将让学员亲身体验领导角色，并面对各种挑战。

通过模拟真实的工作场景，学员将有机会运用领导力技巧和策略来解决问题，并从中学习和成长。

3. 领导角色扮演在这个环节中，学员将分成小组，扮演不同的领导角色，并根据不同的情景来展示领导力。

通过讨论和反思，学员将了解不同的领导风格对团队和个人的影响，并学会根据情境选择合适的领导策略。

4. 创新领导力挑战在这一部分，我们将给学员提供一系列的创新领导力挑战，比如解决复杂问题、推动创新和变革等。

通过团队合作和辩论练习，学员将锻炼自己的领导思维和创新能力，掌握在不确定性和复杂性环境中带领团队取得成功的技巧。

5. 战略决策与变革管理在这个环节中，我们将学习战略决策和变革管理的基本理论和方法。

通过案例分析和小组讨论，学员将了解如何在不同情境下做出明智的决策，并学习如何应对组织内外部的变革。

三、课程特色：1. 实践导向：课程强调实践和互动，通过情景模拟和角色扮演等方式，让学员能够亲身体验领导的挑战和机遇。

2. 小组合作：课程注重学员之间的合作和交流，在小组讨论和团队合作中，学员将学会如何有效地与他人合作，提高团队凝聚力和工作效率。

R2
缺乏能力但 缺乏能力 有工作意愿 但有信心
R3
有能力但 有能力但 缺乏意愿 缺乏信心
同事—主要指在组织中与领导者同级的人，领导者完成他的工作需要 这些的合作。
组织—组织本身会形成独特的有别于其他组织的行为方式和价值观影 响组织文化的不仅包括目前组织中的领导，还包括长期的历史和传统。
工作要求—通常被领导者会对领导者布置的任务有看法。如果他们对 布置的工作不感兴趣而不原做，那么有必要实施监督；相反工作可以 让他们感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
.
10
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
.
3
情境领导为我们带来。。。。

目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
32
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高

案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
18
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
19
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
6
领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)

自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突

及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。

培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。

1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803

[讨论]还有哪些要点?
[沉淀]经典语言
影响信任的因素有哪些？ 如何增进信任？
《哪来的天才？》 《异类》 《血红雪白》
意愿：
◦ 信心（能做） ◦ 承诺（将会做） ◦ 动机（想做）
能力
R3 R4
意愿
R1 R2
A 无能力，无意愿
被领导者缺乏能力，而且 缺乏对工作的承诺和动机
例如：一位员工需要学习 使用一种新机器，他不 知道该怎样操作这台机 器，而且也没有兴趣和 意愿去学习怎样使用它
B 无能力，无信心
组织成员缺乏能力而且也 没有信心
么？” ◦ 副机长对机场，平静地：“我想……可以… 非常感谢”
“舒缓语气”
语气的6个层级：
1. 命令：“向右转30度”清晰且直接，没有任何修饰； 2. 队友指责陈述：“我认为，现在我们需要偏向左侧飞
行”。注意“我们”这词，不是很具体，略显柔和； 3. 队友建议：“我们转弯吧，远离这鬼天气吧”表明“我
A 有能力，有意愿
被领导者有能力完成 工作并且喜欢做这项工 作
例如：现在那位员工 不但能熟练使用这 台机器，而且对操 作机器感到很开心
B 有能力，有信心
被领导者有能力而且 有信心独自完成工作
例如：在独自飞行 100小时以后，那位 飞行员现在已经能 够非常的自信地独 自完成飞行了。
被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿或自信
例如：某人第一次上飞行 课，他对于在驾驶室该 做些什么一无所知，而 且对自己控制飞机的能 力缺乏信心！
被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安
指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理[Google]或感觉不舒服

2019/7/12
诺远资产
培训管理中11心
判断才干的简易办法
一诺千金 远见卓识
当采用经验模式识别被领导者的才干时，可以问下列问题：
1. 什么事情他做起来毫不费力,或者
速度很快，而别的人却觉得很难？
2. 他的绩效水平是否能够在一定的期限内达到
以上的水平？
2019/7/12
诺远资产
培训管理中12心
怎样理解意愿
关系行为具体怎样体现
倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）; 同时，令对方知道你在倾听。 赞扬与表示赏识； 公开有关企业目标或任务的信息； 鼓励公开的沟通与思想的自由流通； 建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息；相互交流个人经历、故事和见解； 促成部属独立自主地解决问题； 征询部属意见或建议，促使部属参与制定决策 解释为什么，讲述大局面，提供决定与行动的原由
是多样的，只要创造了追随者，
因此，管理者与领导者是
的两个不同
。
2019/7/12
诺远资产
培训管理中35心
领导者的“投入” 与“产出”
一诺千金 远见卓识
领导是一种特殊的 “投入” 与 “产出” 活动。这就是说，“投 入”变化，“产出”相应地也会变化。
2019/7/12
诺远资产
培训管理中36心
一诺千金 远见卓识
领导者的权力来源
2019/7/12
诺远资产
培训管理中37心
本章重点
人与人的关系发生在特定的情境中。是否 能够形成领导者与被领导者的关系，要视管理 者能否正确运用权力而定。
一诺千金 远见卓识
2019/7/12
诺远资产
培训管理中38心
领导者的两种权力