大堂经理考核管理办法

工行大堂管理办法第一篇：工行大堂管理办法工商银行大堂经理考核管理办法为建立科学、合理、有效的大堂经理管理考核激励机制，深化核心竞争力项目，持续推进“专业化经营、系统化管理”改革，特制定本办法。

第二章大堂经理岗位职责大堂经理是客户进入网点时最先接触到的人员，代表银行给客户的第一印象。

为保障大堂经理服务的连续性和服务效率，理财中心可以增设多名大堂经理或者大堂经理助理。

大堂经理职责包括：第一条负责网点内营销咨询区和自助服务区的管理工作；维护网点形象和大堂秩序，管理大堂环境及硬件设备，管理自助服务设备并负责报修。

第二条负责分流、引导客户。

客户进入营业网点后，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。

对于普通客户，其大额现金业务引导到现金区办理；小额现金存取业务、代理收费业务、补登折业务等引导到自助服务区办理；非现金业务引导到非现金区办理。

第三条识别优质客户，根据客户分层服务原则，给予特别关注和优先服务，并向客户经理引荐潜在的优质客户。

第四条指导客户了解和使用各种自助机具、电话银行和网上银行，并积极鼓励客户使用离柜服务渠道。

第五条为客户提供业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介我行各项产品和服务；了解客户需求，及时反馈有关信息。

第六条维护网点的正常营业秩序，及时、耐心、有效地处理客户批评意见，受理客户投诉和其他突发事件。

第七条负责每日有关服务质量、内部协作水平的数据统计，提交理财中心负责人，主要包括每位客户经理接待的优质客户数量、大堂经理识别出的优质客户数量、现金柜员/非现金柜员识别出的优质客户数量、理财中心接到的投诉案件数量等。

第八条指导大堂经理助理和保安、保洁员的工作。

第三章大堂经理日常工作程序第九条营业前（一）检查大堂电子显示屏开启内容，告示栏的宣传告示摆放是否整齐、美观，是否有过期告示。

（二）检查营业大厅宣传资料、广告牌、客户意见表及各类业务凭证等资料是否齐备，及时更新与调整。

（三）检查自助设备是否能够正常运转。

XX县农村信用合作联社大堂经理管理考核办法第一章总则第二章大堂经理的管理归属及工作职责第三章考核标准第四章大堂经理的品质管理第五章大堂经理的日常管理第六章附则第一章总则第一条为确保我社“立足县域、服务三农”和零售型银行战略的实施，充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，不断提高我社临柜业务的综合竞争能力，不断深化特色业务的差异化管理，建立“外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑”的零售业务服务体系，特制定本考核办法。

第二条XX县农村信用合作联社大堂经理角色定位：优质服务的“示范人”、业务经办的“引导人”、金融产品的“推销员”、优质客户的“挖掘人”。

第三条本办法适用于XX县农村信用合作联社从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理的管理归属及工作职责第四条大堂经理由联社统一向社会招聘或在内部选拔产生，工作关系隶属于其工作网点。

第五条大堂经理的工作职责XX县农村信用合作联社大堂经理的工作职责包括：服务管理、迎送客户、业务咨询、差别服务、产品推介、收集信息、调解争议、维持秩序、情况报告。

具体为：（一）负责客户的接待服务工作，并重点做好VIP客户、潜力VIP 客户和特殊客户的接待，作为接待客户的第一站，切实展现我社良好的公众形象。

（二）对进入网点内的客户进行识别、筛选、分类。

负责分流、引导客户，主动征询客户，根据客户的需求和业务特点将客户分流引导到合适的服务渠道。

（三）负责为客户提供基本的咨询服务，协助客户办理业务，指导客户使用自助设备。

（四）营销产品和服务。

作为网点的流动销售人员，负责利用现场服务的有利时机，根据客户需求，主动、有针对性地向客户营销、推荐我社产品和服务，引导客户的新需求，激发客户的潜在需求，与网点其他员工一起完成各项营销任务指标，提升整个网点的营销能力。

（五）挖掘和维护VIP客户。

负责在网点大堂中识别潜力VIP客户，给予关注和提供优先服务，向客户经理推荐潜力VIP客户。

附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。

节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。

选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。

具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。

分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。

第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。

（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。

银行大堂经理考核管理办法第一篇：银行大堂经理考核管理办法附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。

节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。

选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。

具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。

分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。

第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。

（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。

节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。

选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。

具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。

分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。

第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。

（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。

银行大堂经理考核办法（共5则）第一篇：银行大堂经理考核办法大堂经理考核管理办法第一条为确保我行“赢在大堂”策略和零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,全面打造农行金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本考核办法。

第二条本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位的人员。

第三条大堂经理的职级考核和基本工资：1、年度综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。

职级考核决定其基本工资标准。

各职级对应不同的基本工资标准。

2、基本工资按标准发放。

3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然年度考核，次年年初对上一年度进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。

（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。

（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。

（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。

（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。

新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。

（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定。

第四条大堂经理的考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占60分，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。

大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分1、职责考核大堂经理履行职责情况，由网点负责人根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核，分值为40分。

一、维护营业现场（1）、大堂告示栏的宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示的，发现一次扣1分。

银行大堂经理绩效考核管理办法XX银行大堂经理绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为建立逐步规范全行零售板块大堂经理的绩效考核管理模式，不断激励大堂经理提升厅堂服务水平，充分调动大堂经理的工作积极性，促进全行厅堂服务和管理高效、流畅、全面发展，特制定本办法。

第二条本办法适用于XX银行下设的各分支机构的大堂经理。

第二章大堂经理职级管理第三条大堂经理的准入标准参见《XX银行网点零售各岗位人员管理办法》。

第四条大堂经理职级管理参见《XX银行2015年中后台员工考核方案》确定，由分行综合管理部与个金与财富管理部负责制定职级管理办法，并执行。

第三章KPI考核管理第五条大堂经理KPI考核指标包括业务指标、过程指标和附加项三个部分，具体KPI考核指标详见附件6-1《大堂经理KPI考核卡》。

（一）业务指标。

包括：转介存款额、转介中收类产品销售额、转介信用卡数、手机银行签约率、网上银行签约率、电子渠道整体交易替代率。

（二）过程指标。

包括：客户服务及投诉、厅堂管理、神秘人检查。

（三）附加项。

包括：团队协作、培训完成率。

第六条KPI考核指标的目标值由总行销售管理部会同个金与财富管理部制定指导意见，各分支机构可根据零售业务总目标、客户基础及历史业绩，在合理范围内进行调整，报备总行个金与财富管理部、销售管理部后执行。

第七条大堂经理的KPI考核结果计算方法：KPI考核得分=Σ（各指标完成率×权重）＋附加项得分第八条大堂经理的KPI考核按月度进行，由分行个金与财富管理部牵头执行。

第四章薪酬管理第九条大堂经理的薪酬由固定岗位薪酬和绩效奖励构成。

固定薪酬按照总行人力资源部规定为准，通常可由基本工资、忠诚度工资、福利和补贴组成。

固定薪酬的高低与大堂经理的职级直接关联。

绩效奖励根据大堂经理产品销售或业务转介情况确定。

第十条大堂经理的绩效奖励。

（一）计算方法。

大堂经理的绩效奖励，采用“买单制”考核办法，具体按照《XX 银行买单制绩效奖励办法》执行。

晋中分行大堂经理管理与考核实施细则(试行)大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点疏导和分流客户、发掘VIP客户的具体执行人，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。

为加强网点改造及转型力度，实现网点功能从简单交易型向营销服务型转变、实现柜台服务从封闭型柜台服务向开放式柜台服务转变、实现服务意识从被动服务意识向主动服务意识转变，加强文明优质服务工作管理，提高大堂经理的专业化水平，明确大堂经理的岗位职责，进一步提高网点营销能力，提高大堂经理的工作主动性和积极性，加强大堂经理日常管理和绩效考核工作，特制定晋中分行大堂经理考核办法。

第一章岗位权限及职责第一条岗位权限1、对不同的客户进行分流和安排，并为特殊客户提供优先服务；2、作为网点的团队合作枢纽，有权对营业大厅的窗口开放数量及其他工作及时提出合理化建议；3、对柜员的文明优质服务工作和业务操作进行监督；监督星级柜员牌的使用情况；4、处理现场客户异议、投诉及其它紧急或特殊事项；5、知晓有关业务文件、规定和各项业务的操作流程；6、配备名片、大堂经理日志等必备工作条件，网点布局应有大堂经理的咨询服务台。

第二条岗位职责1、主动迎送客户，解答客户咨询，协助客户填写各类凭证；2、引导和分流客户，利用营业网点的不同渠道办理相关业务，辅导客户使用大堂服务设施及自助设备，并为特殊客户提供优先服务；3、积极维护和挖掘潜在VIP客户，向客户推荐或销售我行各类业务产品；4、现场处理客户异议、投诉及其他紧急或特殊事项；5、做好大堂日志，负责收集和整理客户意见和建议，收集客户对我行产品及服务的需求，及时向有关部门反馈；6、维护大堂工作环境处于良好状态，环境卫生整洁，确保ATM及其他机具设备工作正常，各类物品摆放整齐；7、负责观察营业大厅异常现象（包括安全隐患方面），并及时向领导汇报。

第二章服务内容及规范大堂经理的工作内容及规范按照《转发总行《关于发送《中国银行大堂经理服务工作手册（试行）》和《中国银行网点个人金融业务差异化服务指引（试行）》的通知》的通知》（晋中银个文[2006]8号）要求执行。

附件招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法第一章总则第一条为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。

第二条本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。

第三条本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。

第二章岗位职责和任职资格第四条大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。

第五条大堂主管的岗位职责包括：（一）决策落实配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。

（二）服务管理现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。

根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。

遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。

与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。

负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。

（三）销售管理负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。

负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。

为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。

每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。

第六条大堂主管任职资格（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。

ⅩⅩⅩⅩ农村合作银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为提高ⅩⅩⅩⅩ农村合作银行（以下简称本行）大堂经理的基本素质和业务水平，规范大堂经理工作职责，提升服务品质，全面打造金融服务品牌，建立外部以客户经理营销、内部以大堂经理维护、前台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，依据《山东省农村信用社规范化服务标准》及《山东省农村信用社营业网点文明服务规范》等有关规定，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于本行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理的配置第三条每个网点配备一名兼职大堂经理，全面负责大堂服务工作。

第四条兼职大堂经理由本网点内勤人员轮流担任，任职时间由各网点自行确定。

节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第三章大堂经理应具备的素质第五条大堂经理要保持工作热情，具有亲和力；要具备文化修养和内涵，要懂得业务知识，熟练掌握各种业务，具备独立开展工作的能力；要具有一定的协调能力与沟通能力，同时要具有处理应急事件的能力，妥善处理好客户与柜员之间的纠纷。

第四章大堂经理的岗位职责第六条服务管理。

严格按照本行相关的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。

第七条做好客户引导与服务。

1、迎送客户。

热情、文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门时起，大堂经理应主动迎接客户，询问客户需求，对客户进行相应的业务引导。

大堂经理要认真、负责、耐心地解答客户的咨询，实事求是地给客户提出合理的理财建议。

2、引导客户。

营业厅内客户较多时，要引导客户通过自助设备办理零售业务，并根据业务需要设臵终端，及时、热情、诚恳、耐心、准确地处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业务。

3、差别服务。

识别高、低端客户，为优质客户提供贵宾服务，为一般客户提供基础性、标准化服务。

4、产品推介。

根据客户需求，主动客观地向客户推介、营销本行先进、方便、快捷的金融产品，为客户当好参谋。

工商银行大堂经理考核管理办法为建立科学、合理、有效的大堂经理管理考核激励机制，深化核心竞争力项目，持续推进“专业化经营、系统化管理”改革，特制定本办法。

第二章大堂经理岗位职责大堂经理是客户进入网点时最先接触到的人员，代表银行给客户的第一印象。

为保障大堂经理服务的连续性和服务效率，理财中心可以增设多名大堂经理或者大堂经理助理。

大堂经理职责包括：第一条负责网点内营销咨询区和自助服务区的管理工作；维护网点形象和大堂秩序，管理大堂环境及硬件设备，管理自助服务设备并负责报修。

第二条负责分流、引导客户。

客户进入营业网点后，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。

对于普通客户，其大额现金业务引导到现金区办理；小额现金存取业务、代理收费业务、补登折业务等引导到自助服务区办理；非现金业务引导到非现金区办理。

第三条识别优质客户，根据客户分层服务原则，给予特别关注和优先服务，并向客户经理引荐潜在的优质客户。

第四条指导客户了解和使用各种自助机具、电话银行和网上银行，并积极鼓励客户使用离柜服务渠道。

第五条为客户提供业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介我行各项产品和服务；了解客户需求，及时反馈有关信息。

第六条维护网点的正常营业秩序，及时、耐心、有效地处理客户批评意见，受理客户投诉和其他突发事件。

第七条负责每日有关服务质量、内部协作水平的数据统计，提交理财中心负责人，主要包括每位客户经理接待的优质客户数量、大堂经理识别出的优质客户数量、现金柜员/非现金柜员识别出的优质客户数量、理财中心接到的投诉案件数量等。

第八条指导大堂经理助理和保安、保洁员的工作。

第三章大堂经理日常工作程序第九条营业前（一）检查大堂电子显示屏开启内容，告示栏的宣传告示摆放是否整齐、美观，是否有过期告示。

（二）检查营业大厅宣传资料、广告牌、客户意见表及各类业务凭证等资料是否齐备，及时更新与调整。

（三）检查自助设备是否能够正常运转。

（四）预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。

银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法为确保宜宾分行大堂经理绩效考核的公平、公正、科学和合理性，提高大堂经理的工作效率和服务质量，特制定以下考核办法：一、考核指标1.客户满意度：主要包括客户对大堂经理和其团队的服务态度、工作效率、解决问题的能力和服务质量等方面的评价。

2.业绩表现：主要包括大堂经理所在分行的存款、贷款、业务扩展和客户增长情况等方面的表现。

3.团队绩效：主要考核团队人员的素质、能力和工作表现等情况，包括工作效率、服务态度、业务水平和团队协作等方面。

4.管理能力：主要考核大堂经理在管理团队、指导员工、制定工作计划和实施落实等方面的能力和表现。

二、考核方法1.客户满意度：采用问卷调查和客户评价等方式。

2.业绩表现：采用分行业务量和业务额等指标进行计算和评估。

3.团队绩效：采用团队绩效考核指标进行综合评估。

4.管理能力：采用对员工考核、培训、管理能力的检查和评估方式进行综合评估。

三、考核周期和内容1.考核周期：按年度进行考核，每年结束后进行评估。

2.考核内容：(1)客户满意度：设立客户满意度评价标准和评估机制，每季度进行一次客户满意度调查和评估，评选出表现优秀的大堂经理。

(2)业绩表现：按照银行年度经营计划及指标管理要求，设定业绩考核指标和权重，计算大堂经理的业绩表现，评选出绩效突出的大堂经理。

(3)团队绩效：设立团队绩效评价标准和评估机制，每季度进行一次团队绩效考核，评选出表现优秀的团队。

(4)管理能力：根据大堂经理的管理能力和组织能力，对其在团队建设、员工培训、工作计划制定和执行、风险控制等方面的表现进行评估。

四、考核结果和奖励1.考核结果：按照考核指标和权重，综合评价大堂经理的工作表现和团队绩效，评定其绩效等级和排名，并将考核结果公布。

2.奖励措施：(1)表现优秀的大堂经理将获得绩效工资、荣誉证书等奖励，作为其工作表现的肯定和鼓励。

(2)获得优秀团队称号的团队成员将获得团队绩效奖励和荣誉证书等奖励，作为其团队协作和工作表现的肯定和鼓励。

农商银行大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法:2014-7-12 11:11:08大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法第一章总则第一条为规范大堂经理服务行为，提高大堂经理的基本素质和业务水平，充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,特制定本考核办法。

第二条本办法适用于在农商银行从事大堂经理工作岗位的劳务派遣人员。

第二章大堂经理的职级设置与考核第三条大堂经理的职级设置根据大堂经理的考核结果与综合素质，分为AAA、AA、A、B级四个档次，对外称谓统一为“大堂经理”。

1、平均考核80分（含）以上的，经审定评定为AAA级大堂经理。

2、平均考核70分（含）-80分的，经审定评定为AA级大堂经理。

3、平均考核60分（含）-70分的，经审定评定为A级大堂经不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混乱，致使客户等候时间加长的，发现一次扣2分。

（6）不能及时解答客户咨询、了解客户需求，未主动宣传推介相关业务产品和特色服务的，发现一次扣当事人1分。

（7）对客户举报、投诉的问题，大堂经理是第一责任人的，发现一次扣1分；对举报、投诉的问题，未及时予以处理，造成不良影响或事态扩大的，发现一次扣3分。

（8）未统一着装上岗或参加集体活动的，营业期间干私活、串岗、聊天、吃零食、吸烟，在柜台内接打与工作无关的电话，服务态度不好与客户发生争吵、顶撞客户，对客户的业务咨询解释不清楚、不到位的，发现一次一项扣2分。

（9）未按行总部《规范化服务实施细则》规定使用文明用语的、使用服务忌语、办理业务出现差错的，发现一次扣1分。

（10）营业大厅环境卫生维护不好，有果皮纸屑、烟头等杂物的，发现一次扣1分。

（11）营业大厅内的办公设施损坏、自助设备不能正常使用，未及时向网点负责人汇报，影响业务办理的，发现一次扣1分。

2、业绩考核内容：（1）大堂经理所在营销网点当季度新增个人网银动户率低于行总部要求的扣2分；（2）大堂经理所在营销网点当季度新增企业网银动户率低于行总部要求的扣2分；（3）大堂经理所在营销网点当季度新增手机银行动户率低于行总部要求的扣2分；（4）大堂经理所在营销网点当季度ATM有效率达不到有效标准的扣2分；（5）大堂经理所在营销网点当季度电子银行替代率较上季度下降的扣2分；（6）大堂经理自身业务营销考核25分，根据《电子银行业务营销激励考核办法》取营销所得奖励平均数为基数，其他营销人员所得奖励占其比例×25为其所得分值，最高得分为25分。

XX银行大堂经理管理办法第一篇：XX银行大堂经理管理办法中国农业银行武汉江汉支行大堂经理管理办法第一章总则第一条遵循“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营方针，为加强大堂经理岗位管理，规范大堂经理服务行为，有效提升农行江汉支行网点金融服务品质，促进业务健康快速发展，根据营业部有关规定，结合支行实际，特制定本办法。

第二条“大堂经理岗”是我行为深入贯彻落实“以客户为中心”经营理念在营业网点增设的以大堂经理为支撑的又一金融服务平台。

它是对现有金融服务组织结构、营销制度的重新设计和安排，是本行金融服务和业务经营管理体制的一项制度创新，其目的在于通过大堂经理这一桥梁和纽带，将客户、客户经理与柜台内勤友好连接起来，最终形成“客户经理积极开拓、大堂经理热情维护、柜面人员优质服务”的完善的一条龙服务体系。

第三条大堂经理是营业网点建立和维护客户关系的核心。

其主要任务是：对客户表示关注和尊重;回答客户咨询;受理客户投诉;办理部分非现金业务，组织实施差异化服务;推介、营销金融产品和自助设备，传播金融知识和新信息;收集、分析市场和客户信息，参与产品创新和服务创新;维护所在网点服务环境和工作秩序;指导和评价柜面员工开展优质服务等。

第四条本办法适用中国农业银行江汉支行下属各营业网点。

第二章选拔与聘用第五条岗位设置。

1、支行营业室、各二级支行、储蓄存款在1亿元以上的基层分理处必须配备大堂经理;3、其他网点可综合业务量、区域经济环境、未来发展等因素，参照本办法，结合实际合理配置。

第六条大堂经理配置应贯彻“岗位竟聘、认真慎重、综合考核、优中选优”的原则，确保大堂经理配备质量。

第七条选拔和聘用。

大堂经理采取自愿报名和单位推荐相结合，通过公开考试、竞聘等方式择优产生，经支行个人业务部、综合办公室审查通过后统一发证确认，培训后上岗。

大堂经理岗位、人员变更应报支行综合办公室和个人业务部审批。

第八条选配条件。

1、年龄35岁左右;身高：男1.70米、女1.6米以上;仪容仪表、言行举止，端庄大方有气质;2、大专以上学历，普通话标准;3、在农行工作两年以上的正式职工;4、具有一定的窗口服务和内部管理经验。

大堂经理考核办法（试用）
一、客户的满意度（40分）
1、考核小组每月通过发放调查问卷、或当面询问客户等方式，随机向客户进行调查，了解客户对大堂经理服务的满意程度。

（40分）每次调查或询问，均发放选票一张，提示客户将选票投给其中一名大堂经理。

按比例计算得分。

2、当月是否出现客户抱怨的情况。

如出现客户抱怨的现象，当班、或当时与客户距离最近、或当时正在接待抱怨客户的大堂经理负有责任，扣分。

客户向主任、副主任抱怨，每次扣5分；向行长、副行长抱怨，每次扣10分。

3、当月是否出现客户投诉的情况。

如出现客户投诉事件，当班、或当时与客户距离最近、或曾接待过客户受理过其问题的大堂经理负有责任，每次扣20分。

二、考核大堂经理如何做到让柜员满意
1、考核小组每月通过发放调查单向柜员进行调查，了解客户对大堂经理的服务满意度，每次询问采取“二选一”的方式进行，即两个大堂经理，只能选择一个；票数领先者得20分；
2、如客户出现抱怨，当班或与客户距离最近的大堂经理，能够
主动接待，正确处理，避免投诉，每人次加2分；
3、当月分流柜台或向自助设备引导，避免客户排长队，考核依据自助设备有效业务笔数新增。

三、产品营销情况
1、当月新增大客户（对公、对私）数，大堂经理各自台帐与专柜、或帐户专管员核对，新增1个加5分；
2、当月产品销售情况，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加5分；
3、当月存款新增数，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加2分。

大堂经理考核评价表。

大堂经理考核办法概述大堂经理是一个酒店中非常重要的岗位，他们需要熟练掌握酒店运营、客户服务、开发新业务以及管理团队等多项技能。

而在保证酒店高质量运营的同时，如何科学有效的评估大堂经理的工作表现也是酒店管理团队需要解决的重要问题。

本文将介绍一个科学有效的大堂经理考核办法，以确保酒店团队高效运作。

考核标准1.业绩关键指标：考核大堂运营指标，如房间出租率、房间质量评分、顾客评价、客户满意度等。

2.团队管理指标：考核大堂经理对领导团队考勤、工作计划、制定团队目标、解决团队问题等管理表现的情况。

3.学习能力与团队推广：考核大堂经理是否扩展技能并将知识和经验分享给他人，用自己的工作与团队成员建立积极协作。

4.信誉和职业精神：考核大堂经理是否充满热情并具有团队协作精神，客户服务能力、判断能力和未来成为酒店管理层的潜力等。

考核方式1.绩效评估：将各个指标数据收集汇总进一步反映出在职员工的工作表现，利用绝对标准、排名和显式目标等方法对员工的工作进行评定。

2.反馈：将评估结果与员工一起讨论，制定改进计划。

加强与员工之间的沟通，了解自己的工作表现，找到自己的优势和弱点，以便进行更好的自我成长。

3.常规考核：定期对大堂经理进行日常运营检查，并制定考核表格，对所检查的内容进行详细记录，可通过考核来促进大堂经理的工作表现，并赋予合理的薪酬。

大堂经理是酒店运作非常重要的一环，用科学有效的考核办法提升大堂经理的工作表现对酒店管理来讲具有至关重要的意义。

本文主要介绍了大堂经理考核标准和考核方式两个方面，帮助酒店管理团队制定出更符合实际情况的考核办法，以更好地促进酒店团队高效运作。