下载文档原格式
取得员工对绩效目标的“认同”意味着促成员工理解并接受其绩效目标。
不论是达到个人目标还是达到公司的目标都十分需要员工们的踊跃参与。
就员工目标绩效双方达成共识是管理层的责任，这并非易事，因为员工们同意对他们设定的个人绩效目标并不意味着他们承诺达到这些目标。
本章着重在于阐明在使员工设定目标和达成双方共识时更加有效和成功的种种技巧。
管理层在使员工认同自身的绩效目标的过程中扮演的一个重要角色即“教导员”－提供帮助而非仅仅坐下结论。
管理层必须清楚地表达他们为员工提供帮助和支持的愿望，而不是剥夺员工实现目标的责任。
这将使员工感觉到自己是团队中积极热情的一员，而不仅仅是旁观者。
员工的参与如果没有所有员工在各个阶段的积极参与，就无法顺利建立绩效目标，并进一步完成绩效目标以达中国移动的整体企业目标。
管理者们必须持续不断地强调设立绩效目标的目的以及重要性，促进员工的不断提高，以实现客户的要求以及公司整体企业目标。
与员工进行不断沟通，让他们了解自身的参与将有利于以下方面：▪让自己更加清楚地理解自身的绩效目标▪对实现目标所必须具备技能形成清晰的了解▪更多地参与到对自身工作的计划和管理▪更容易认识到自身工作的成果和提高▪当出现绩效问题时，能够及早地发觉并采取措施予以改进对于中国移动各省公司领导而言，他们的绩效目标即代表了属下所有员工的绩效目标的总和。
将省公司的绩效目标清楚地告诉员工有助于他们理解自身的绩效目标如何配合整体目标的实现。
同样，在实现目标和实现目标所需的能力之间建立起有机联系将有助于员工更好地理解自身的价值以及自身工作贡献的重要性。
提升员工的认同度当员工在确立他们的绩效目标时，尤其是第一次的时候，他们往往会不清楚自己是否做得对，而且会犹疑他们的上司在赋权给他们做这件事的真实目的。
管理层和员工在这个双方达成共识的过程中负有同样的责任。
作为一个经理人，你必须使你的员工相信你和他们在这个过程中是平等的伙伴关系，而且他们对这个过程的参与将：▪实实在在产生作用▪对他们自己有益－不仅是工作能力的提高还是为绩效评估提供绩效评估所相互可接受的基础，并▪十分有价值，而并非浪费时间如果某一岗位上有不止一个员工，你可以选择和所有在职员工一同讨论，教他们如何设定自身的绩效目标。
****集团绩效考核指导手册适用于中层及其以下层级的员工考核1.0目的1.1建立科学的绩效考核评估体系，了解、评估员工工作绩效、态度与能力,合理评价员工工作成绩；1.2 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；1.3 作为员工培训与发展的参考；1.4 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
2.0适用范围2.1本办法适用于本公司如下人员：◆各部门主任、班组长等管理人员◆文员等行政服务性工作人员◆非计件工资的工厂作业人员◆后勤、保安等服务性人员◆设计人员、技术人员3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见《试用期考核表》(见附件12)，试用期员工自动评为C级，但不纳入强制分布比例统计。
3.0 职责3.1 人员职责（权责）3.1.1班组级人员考核评估直接下级员工，并向部门直属负责人（科室级）报备。
3.1.2科室级人员考核评估本部门班组长及直接下级，同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、备案。
3.1.3副总经理、总（副总）监级人员考核评估直属科室级人员及直接下属，并向总经理/总（副总）监报备，结果转交人力行政中心。
4.0绩效评估4.1绩效考评操作步骤4.2三等级绩效等级标准4.2.1采用强制分布法三等级（即科室级—各主任、经理）人员的绩效等级标准根据其实际得分依照排序法确定等级,参与分子公司/所属中心内内部排序，分布比例如下表:4.2.2部门内所有人员（不包括三等级及以上人员）等级依照部门考核等级按下表比例进行强制分配，分配比例如下表：4.3特殊情况处理4.3.1小数的处理办法部门依照强制分布比例进行人员等级确定时，如出现“部门总人数×分布比例”出现小数点的情况，则由人力行政总监与所属总经理决定“舍”还是“入”（不论小数点后面≥0.5还是＜0.50）。
4.3.2人数过少的部门的处理办法对于人数少于5人的部门，则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩效等级直接给出该部门员工等级的人数（大体上符合部门内部员工绩效等级强制分布的比例）。
中国移动服务标准管理作业指导书(DOC 9页)营业厅服务标准作业指导（台席岗位）中国移动2010年1月目录一、目的..................................... 错误!未定义书签。
二、台席人员的工作职责......... 错误!未定义书签。
三、台席人员标准作业指导..... 错误!未定义书签。
（一）、业务办理....................................................................................... 错误!未定义书签。
（二）、台席前秩序维护和安抚 (9)（三）、台席环境维护 (10)✓✓✓如果营业员第一次请客户入座客户未坐下，营业员需再次请客户入座，✓如果客户继续站立则视为不愿意入座，营业员可入座为客户办理业务。
✓切忌躬身为客户办理业务；3）主动询问核实办理条件⏹主动问需要：营业员坐下，双眼正视客主动询问客户需要办理什么业务。
⏹ 明原因；当客户出示身份证或其它相关证件时，要双手接过客户资料，以示尊重。
4）正式受理⏹并进行品牌提醒 。
⏹事项。
⏹客户，起身离开台席时，要请客户稍等片刻。
⏹台席在办理过程中，如去复印时、电脑操作等需客户等待，也可利用此时机主动向客户推荐公司最新业务，让客户先阅读业务资料。
⏹当把客户的相关证件退还给客户时，必须双手递送，同时感谢客户的配合；⏹如客户在营业厅办理充值业务时，营业员应紧记是否有充值优惠，如果当时有充值优惠，必须在充值前告知客户。
⏹当客户需要缴付现金时，营业员应双手接过，在客户面前点钞同时还要唱收，确保充值金额正确。
当受理的业务需要找零时，营业员应该唱付并用双手把找零的钞票递送给客户。
⏹营业员如需离开座席或小休时，必须把台席上的业务受理桌牌翻过来，向客户展示此坐席“暂停服务”以免使等待的客户不满。
⏹办理完毕后，营业员应询问客户是否还有其他的业务需要办理或查询的，询问注意使用客户的姓氏询问。
KPI)绩效管理操作手册(吐血推荐)目录第一局部：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计根本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效方案修订第一局部绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改良与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何到达目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改良,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在以下几个方面：☆ 方案式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改良---改良与提高绩效水平---绩效改良的目标列入下期绩效方案中---绩效改良需管理者与员工双方的共同努力---绩效改良的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改良的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：方案、辅导、评价、报酬。
目录第1章目标设置 (4)一、概述 (5)二、基本概念 (5)1. 为什么要设置绩效目标？ (5)2. 个人绩效目标是如何构成的，有哪些来源？ (5)3. 个人绩效承诺PBC中的业务目标，人员管理目标，能力提升目标具体应包括哪些内容？ (6)4. 直接主管如何辅导员工设置绩效目标 (8)三、步骤 (8)四、常见问题 (10)1. 绩效目标设置应该由谁来参与？ (10)2. 应当在何时设置绩效目标？ (10)3. 评价标准是否一定要量化才能保证客观？ (10)4. 我是否应该等到上级主管的绩效目标传递给我之后，再要求员工设定他们的绩效目标？ (10)5. 如果我对员工设定的目标有不同意见，应该怎么办？ (11)6. 对从事同样工作的员工，是否可以设定相同的绩效目标？ (11)五、工具/模板 (11)六、提示/误区 (14)1. 提示 (14)2. 误区 (14)第2章绩效辅导 (15)一、概述 (15)二、基本概念 (16)1. 什么时候进行绩效辅导？ (16)2. 绩效辅导应该遵循哪些原则？ (17)3. 可以遵循怎样的流程提供绩效反馈？ (18)4. 如何进行正式的中期绩效辅导？ (19)5. 如何提高与员工进行绩效辅导的有效性？ (20)三、步骤 (20)四、常见问题 (20)1. 主管在绩效辅导中的主要职责是什么？ (20)2. 平时与员工的工作交流已经很多了，我还有必要与员工进行中期审视辅导吗？.... .. (20)3. 绩效辅导有什么好处？ (21)4. 在绩效辅导中，为何要强化员工的优势，肯定员工工作的“亮点”？ (21)五、工具/模板 (21)六、提示/误区 (28)1. 提示 (28)2. 误区 (28)第3章绩效评价 (30)一、概述 (31)二、基本概念 (31)1. 绩效评价的等级和比例分布 (31)2. 绩效评价的原则 (32)3. 绩效评价的流程 (33)三、步骤 (34)四、常见问题 (37)1. 在对员工进行综合评议的时候，我应该怎么考虑员工请假的影响？ (37)2. 员工绩效改进或不满意的情况应如何处理？ (37)3. 某员工从10月1日起更换了部门，他的半年度考核及沟通应该由新主管还是原主管完成？ (37)4. 实际操作中，一些团队往往由不同层级或承担不同工作的员工构成，对这些员工绩效评价应如何体现“相对贡献”原则？ (37)5. 哪些员工属于考核的范畴？ (37)五、工具/模板 (38)六、提示/误区 (39)1. 提示 (39)2. 误区 (39)第4章集体评议 (40)一、概述 (41)二、基本概念 (41)1. 集体评议的目的是什么？ (41)2. 集体评议的原则是什么？ (41)3. 集体评议中“达成共识”意味着什么？ (42)4. 应该在公司的哪一个组织层级安排集体评议？ (42)5. 集体评议中参与主管的角色责任是什么？ (43)6. 如何验证一个集体评议是有效的？ (43)三、步骤 (44)四、工具/模板 (47)五、提示/误区 (48)1. 提示 (48)2. 误区 (48)第5章结果反馈 (50)一、概述 (51)二、基本概念 (51)1. 结果反馈的目的是什么？ (51)2. 如何进行结果反馈？ (51)三、步骤 (52)四、常见问题 (53)1. 如何应对员工的对立状态？ (53)2. 如何处理员工的抵触情绪？ (53)五、工具/模板 (54)六、提示/误区 (56)1. 提示 (56)2. 误区 (57)第6章低绩效员工管理 (58)一、概述 (59)二、基本概念 (59)1. 为什么要管理低绩效员工？ (59)2. 如何识别低贡献的员工（绩效等级为C的员工）？ (59)3. 如何管理低贡献的员工？ (60)4. 如何并管理绩效不满意的员工（绩效等级为D的员工）？ (62)5. 什么是员工的“自主选择”？ (63)6. 如何有效运用“绩效改进计划”（PIP）工具？ (64)三、步骤 (65)四、常见问题 (66)1. 与低绩效员工讨论绩效问题前，应该进行哪些准备？ (66)2. 在启动PIP前要给员工发送警告信吗？ (66)五、工具/模板 (66)六、提示/误区 (69)1. 提示 (69)2. 误区 (69)第1章如何设置绩效目标一、简述公司成功的基础，在于每个员工承诺、并致力于达成与公司战略目标相一致的具体可衡量的个人绩效目标。
目录第一局部：绩效办理综述一、绩效办理二、绩效办理过程三、绩效办理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、成立绩效办理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系成立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计底子方法三、关键绩效指标体系成立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效方案修订第一局部绩效办理综述一、绩效办理绩效是指具有必然本质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性成果以及在达到过程中的行为暗示。
所谓绩效办理是指办理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的办理方法以及促进员工取得优异绩效的办理过程。
绩效办理的目的在于提高员工的能力和本质，改进与提高公司绩效程度。
绩效办理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何达到目标需要达成共识。
〔2〕绩效办理不是简单的任务办理，它出格强调沟通、辅导和员工能力的提高。
〔3〕绩效办理不仅强调成果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效办理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包罗：如何确定有效的目标？如何使目标在办理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效办理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效办理中，我们认为绩效首先是一种成果，即做了什么；其次是过程，便是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的本质。
因此绩效查核只是绩效办理的一个环节。
绩效办理是通过办理者与员工之间持续不竭地进行的业务办理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效办理的PDCA循环绩效办理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在成果与行为两个方面而非人力资源的程序---是敦促性的而非威胁性☆绩效办理底子目的在于绩效的改进---改进与提高绩效程度---绩效改进的目标列入下期绩效方案中---绩效改进需办理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与本质---绩效办理循环的过程是绩效改进的过程---绩效办理过程也是员工能力与本质开发的过程二、绩效办理过程在上述的绩效办理各环节过程中包罗四个方面：方案、辅导、评价、报答。
中国移动绩效辅导指导手册(doc 9
页)
部门： xxx
时间： xxx
制作人：xxx
整理范文，仅供参考，勿作商业用途
中国移动通信集团内蒙古有限公司绩效辅导指导手册
人力资源部
2011年4月
目录
一、绩效面谈的基本规则
二、绩效面谈前的准备工作
三、绩效面谈的实施步骤
四、绩效面谈的两个重要技巧
五、绩效面谈中应注意的问题
一、绩效面谈的基本规则
考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，最好在3-10个工作日内进行绩效面谈；
绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；
绩效面谈应有书面记录，形成员工能力提升档案，便于下一年的跟踪和面谈。
二、绩效面谈前的准备工作
提前通知下属面谈的时间和地点，并请下属进行自我总结评估；
对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议。
三、绩效面谈的实施步骤
1、问候员工，并让他/她放松，通过倾听鼓励员工参与对话；
2、询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受；
3、肯定员工的成绩。
对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点；
4、指出不足，与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。
四、绩效面谈的两个重要技巧
绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者提高绩效面谈效果。
（一）“刹车”法则
是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者不要打断员工，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①先描述行为
②然后表达后果
③再征求意见
④最后着眼未来
例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，管理者就可以用“刹车”法则对他的绩效进行反馈：
①：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
②：你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
③：小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?
小周：我准备……
④：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
（二）汉堡法则
汉堡法则的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工
改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
在进行绩效面谈的时候可按照以下步骤进行：
①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;
②然后提出需要改进的“特定”的行为表现;
③最后以肯定和支持结束。
如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。
前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。
“我是这么想的，培训效果评估…。
”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗?”…
汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
五、绩效面谈中应注意的问题
通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
（一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：
1、真诚
真诚是面谈的心理基础，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。
只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力。
2、具体
笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，员工不会从中获得任何有价值的信息。
因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。
比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。
”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。
3、建设性
管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅。
