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.关键绩效指标（KPI）体系管理文件1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
KPI绩效考核管理制度KPI（关键绩效指标）绩效考核管理制度是一种绩效管理方法，通过设定关键绩效指标，对员工的工作表现进行量化评估，从而衡量他们在实现组织目标方面的贡献。
该制度旨在激励员工持续进步，提高个人和团队的工作效率和质量。
下面将对KPI绩效考核管理制度进行详细解析，探讨其实施步骤、目标设定方法和考核结果的应用。
一、KPI绩效考核管理制度的实施步骤1.制定考核标准：首先，需要明确组织的整体目标、战略和价值观。
根据这些信息，制定与组织发展密切相关的具体绩效考核标准。
2.设定关键绩效指标：根据岗位职责和业务需求，确定适用于每个岗位的关键绩效指标。
这些指标应该具体、可衡量和能够与组织目标对齐。
3.确定绩效目标：经过与员工沟通和协商，为每个员工设定可衡量的绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，并与岗位职责和工作要求相一致。
4.定期评估和反馈：定期对员工的工作表现进行评估和反馈，了解他们在关键绩效指标上的表现和进展情况。
这样做可以及时发现问题和机会，并加以改进和推动。
5.奖惩激励机制：根据员工的绩效表现，设计相应的奖惩激励机制。
通过奖励优秀表现和惩罚不良表现，激励员工积极努力，提高工作效率和质量。
二、KPI目标设定的方法1. SMART原则：绩效目标应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、现实（Realistic）和时限（Time-bound）。
这样设定的目标更加明确和可操作。
2.参与性目标设定：通过与员工进行沟通和协商，让他们参与目标设定过程。
这样可以提高员工的工作满意度和参与度，增强目标的可接受性和可行性。
3.目标层级设定：将组织目标和部门目标与个人工作目标相结合。
从而确保个人工作目标与组织目标的高度一致，实现对组织目标的有效支持。
4.衍生性目标设定：在制定绩效目标时，考虑到目标之间的相互关联。
一些目标的达成可能直接或间接影响其他目标的实现。
关键绩效指标管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了科学管理和评估企业关键绩效指标，提高企业绩效管理水平和效率。
本制度依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国公司法》等相关法律法规及企业章程订立。
第二条适用范围本制度适用于企业全部部门和职员。
第二章关键绩效指标确实定和设定第三条关键绩效指标确实定1.关键绩效指标由企业管理团队依据企业发展战略和目标以及各部门行业特点共同确定。
2.关键绩效指标应具备量化、可衡量、可达成和可追踪性。
第四条关键绩效指标设定原则1.关键绩效指标设定应与企业发展战略和目标相全都。
2.关键绩效指标设定应具备可激励性和可控性。
3.关键绩效指标设定应科学合理、具有挑战性和可衡量性。
第五条关键绩效指标的分类1.物质性指标：如销售额、利润、产量等。
2.质量指标：如产品质量标准达标率、客户满意度指数等。
3.时间性指标：如项目定时交付率、任务完成时间等。
4.人员绩效指标：如个人工作完成情况、团队合作本领等。
5.创新指标：如新产品研发数量、专利申请数等。
第六条关键绩效指标的设定流程1.企业管理团队提出关键绩效指标设定方案，并征求相关部门和人员看法。
2.经过讨论和调整，最终确定关键绩效指标设定方案。
3.将关键绩效指标设定方案向各部门和职员进行公告和解释。
第三章关键绩效指标的执行和考核第七条关键绩效指标的执行1.各部门和职员应依据关键绩效指标设定方案，订立具体工作计划和措施，确保关键绩效指标的执行。
2.各部门和职员应依照工作计划和措施，自动追踪和记录关键绩效指标的达成情况。
第八条关键绩效指标的考核1.关键绩效指标的考核周期一般为年度。
2.企业将定期进行关键绩效指标的评估和考核，以评判各部门和职员的绩效水平。
3.关键绩效指标的考核结果将作为绩效评价、薪酬调整、晋升和奖惩的紧要依据。
第九条关键绩效指标的调整1.关键绩效指标设定方案在实施过程中，如遇到市场、经济等变动，可依照实际情况进行调整。
安全管理体系的关键绩效指标在当今复杂多变的工作环境中，安全管理体系的建立和有效运行对于保障员工的生命安全、保护企业的财产以及维护企业的声誉至关重要。
而关键绩效指标（KPI）则是衡量安全管理体系有效性和效率的重要工具。
通过设定明确的 KPI，可以清晰地了解安全管理工作的进展情况，发现潜在的问题，并及时采取措施加以改进。
一、事故发生率事故发生率是衡量安全管理体系效果的最直接指标之一。
它包括各类事故，如工伤事故、火灾事故、交通事故等的发生频率和严重程度。
较低的事故发生率表明安全管理措施得到了有效执行，员工的安全意识较高，工作环境和流程较为安全。
反之，如果事故发生率较高，则说明安全管理体系存在漏洞，需要深入分析原因并加以改进。
为了准确统计事故发生率，企业需要建立完善的事故报告和记录制度。
对于每一起事故，都要详细记录事故发生的时间、地点、原因、伤亡情况和财产损失等信息。
通过对这些数据的分析，可以发现事故的规律和趋势，例如某些工作岗位或操作环节更容易发生事故，某些时间段事故发生率较高等。
针对这些发现，可以采取针对性的预防措施，如加强员工培训、改进工作流程、增加安全设备等。
二、安全培训参与率和效果评估员工的安全意识和技能是确保工作场所安全的重要因素，而安全培训是提高员工安全素质的主要途径。
因此，安全培训参与率和效果评估是安全管理体系的重要 KPI。
安全培训参与率是指参加安全培训的员工人数占总员工人数的比例。
一个高的参与率表明企业对安全培训的重视，员工也积极响应。
然而，仅仅关注参与率是不够的，还需要评估培训的效果。
可以通过考试、实际操作考核、问卷调查等方式了解员工对培训内容的掌握程度和应用能力。
如果培训效果不佳，就需要调整培训内容、方式或培训师，以提高培训的质量。
三、安全检查和隐患排查的执行情况定期进行安全检查和隐患排查是预防事故的重要手段。
安全检查的频率、覆盖范围、发现的隐患数量以及隐患整改的及时率等都是关键的绩效指标。
关键绩效指标KPI体系管理制度关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）体系管理制度是一种用于衡量组织或个人工作业绩的管理工具。
它通过设定具体的指标和目标，帮助组织或个人了解自身的绩效水平，从而确定改进方向，提高工作效能和业绩。
KPI体系管理制度的目标是建立一套科学合理的评估体系，以实现对绩效的有效管理和监控。
这一制度需经过以下步骤：1.设定目标：首先需要确定组织或个人的长期和短期目标，这些目标应与组织的使命和战略目标相一致。
目标应具体、可衡量、可实现，并与绩效评估相关。
2.确定指标：在设定目标的基础上，选择与目标密切相关的衡量指标。
指标应具备明确性、可衡量性、可比较性、可操作性和实用性等特点。
指标的选取应尽量涵盖组织的关键业务领域，综合考虑组织的核心业务过程、战略重点及相关利益相关方的期望。
3.设定目标值：为每个指标设定目标值或基准值，以提供一个可以衡量绩效的标准。
目标值应为可实现的、具挑战性的和可量化的，同时应能够跟踪和监控绩效。
目标值应与组织目标一致，能够推动组织的发展。
4.绩效评估与监控：定期对绩效进行评估和监控，以确保组织或个人的绩效与目标一致。
评估过程应透明公正，评估结果应及时提供反馈和改进意见。
监控绩效可通过仪表盘、报告、分析等方式进行，以及时发现问题、发挥优势。
5.绩效奖励与激励：根据绩效评估结果，对表现优秀的个人或团队进行适当的奖励与激励，以激发工作积极性和创造力。
奖励和激励方式可以是薪酬制度、晋升机会、培训机会等，以满足员工的个人成长需求。
6.持续改进：基于绩效评估的结果和反馈，组织或个人应及时调整目标和行动计划，进行持续改进。
通过不断的反馈和学习，不断优化和完善KPI体系管理制度，以提高组织或个人的绩效水平。
KPI体系管理制度的好处包括：1.明确目标：KPI体系帮助组织或个人明确工作的目标，使其能够集中精力，提高效率和工作质量。
2.量化评估：通过指标的设定和目标的确定，KPI体系提供了一种量化评估的方法，使绩效的评估更加客观和准确。
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
第一章总则第一条为规范公司绩效管理工作，提高员工工作效率和整体绩效，特制定本制度汇编。
第二条本制度汇编适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员和后勤人员等。
第三条绩效管理工作应以公平、公正、公开为原则，坚持目标导向、结果导向和持续改进。
第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个阶段。
第五条绩效计划：各部门根据公司年度目标和部门职责，制定年度绩效计划，明确各部门、各岗位的工作目标和关键绩效指标（KPI）。
第六条绩效实施：各部门和员工按照绩效计划执行工作，定期汇报工作进展，及时调整工作策略。
第七条绩效评估：公司每年进行一次年度绩效评估，对各部门和员工的工作绩效进行综合评价。
第八条绩效反馈：公司定期向各部门和员工反馈绩效评估结果，提出改进建议，帮助员工提升工作绩效。
第三章绩效评估方法第九条绩效评估方法包括定量评估和定性评估。
第十条定量评估：根据KPI指标，对各部门和员工的工作成果进行量化考核。
第十一条定性评估：通过上级、同事、下属、客户等多角度评价员工的工作态度、团队合作、创新能力等方面。
第十二条绩效评估结果应客观、公正、真实地反映员工的工作表现。
第四章绩效激励与约束第十三条公司设立绩效奖金，对工作绩效优秀的员工进行奖励。
第十四条公司对工作绩效不佳的员工进行绩效辅导，帮助其提升工作能力。
第十五条对连续两次绩效评估不合格的员工，公司有权对其进行降职、降薪或辞退。
第五章绩效管理职责第十六条公司各级管理人员应履行以下职责：（一）制定本部门绩效计划，明确工作目标和关键绩效指标；（二）组织实施绩效计划，确保部门工作目标达成；（三）对部门员工进行绩效评估，提供反馈意见；（四）对绩效优秀的员工进行奖励，对绩效不佳的员工进行绩效辅导。
第十七条员工应履行以下职责：（一）明确个人工作目标和关键绩效指标；（二）按照绩效计划执行工作，及时汇报工作进展；（三）接受上级和同事的绩效评估，积极改进工作表现。
关键绩效指标（KPI）体系管理文件1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
关键绩效指标（KPI）体系管理制度1KPI指标体系说明1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。
1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。
1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。
1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
2目的2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
3关键绩效指标（KPI）管理思想诠释3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释4.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
4.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
5适用范围5.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
5.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
5.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
6设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则6.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
6.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过15个。
6.3系统平衡性原则：公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。
企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。
6.4因果逻辑性原则：KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。
6.5一致性原则：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。
6.6价值性原则：KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。
7关键绩效指标（KPI）体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。
具体的KPI体系运行流程见下图：8关键绩效指标（KPI）管理团队8.1KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构。
8.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：8.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）8.2.2负责组织目标的分解8.2.3负责KPI的制定、修改、调整8.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核8.2.5负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告8.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整8.2.7负责编制考核结果报告8.2.8负责解释、答疑工作8.2.9负责对考核流程的修改和审批8.3KPI管理团队的权限：8.3.1制定、修改KPI权8.3.2KPI体系组织实施、监控权8.3.3KPI的解释权8.3.4KPI运行结果的报告权9 关键绩效指标（KPI ）及其目标的设定9.1 公司级KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。
9.2 的KPI 体系分为企业级KPI 、部门级KPI 、职位级KPI ，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
9.3不同层级KPI 的关系：下级KPI 是上级KPI 的关键输入信息，下级层次的KPI 是上级层次KPI 的“因”，上级层次KPI 是下级层次KPI 的“果”，企业的KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。
9.4的KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI ，还是低端（职位级）KPI ，在确定其具体目标时应遵循SMART 法则：⏹ 具体的 ——SPECIFIC ⏹ 可衡量的 ——MEASURABLE ⏹ 可达到的 ——ATTAINABLE ⏹ 相关联的 ——RELEVANT ⏹ 基于时间的 ——TIME-BASED10 关键绩效指标（KPI ）体系的应用10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。
10.2 的关键绩效指标体系是通过KRA 、策略地图和SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。
的KPI 体系通过KRA 、策略地图和SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现了如下战略管理意义：⏹ 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标KPI 体系关联图企业目标关键驱动因素流程职位贡献 1 流程职位贡献 2 流程职位贡献 3 关键结果领域部门（SBU ）1 部门（SBU ）3部门（SBU ）2 关键成功要素 关键活动贡献责任中心企业级KPI 关键结果领域KPI部门级KPI职位级KPI⏹沟通和连接各层级策略目标以及量度⏹规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据⏹加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长⏹强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限10.3的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。
因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。
KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用KPI 实施管理应关注的：⏹目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。
⏹结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。
⏹指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。
基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。
10.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。
在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。
权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。
评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。
在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。
详见《方太绩效管理制度》。
10.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。
的KPI体系规程：10.5.1的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成，相应的层级对其KPI负责。
10.5.2对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。
职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。
10.5.3的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。
年终审视期为一个月，可对40%～60%以内的KPI实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。
10.5.4部门以上级KPI的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。
