济南XX乳业有限公司人力资源诊断报告

乳业公司组织诊断报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录1．组织设计的原则组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。

要想使企业能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须遵守现代组织的基本原则。

1.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。

如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。

组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。

假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。

1.2精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。

组织精干是保证组织高效的必要前提。

机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。

此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。

1.3专业化分工原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。

在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。

这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。

分工不仅是发挥专长、提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。

分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。

但同时，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。

过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。

1.4统一指挥的原则企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。

组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。

XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。

71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。

33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。

33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。

67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。

为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。

二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。

诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。

三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。

2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。

3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。

四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。

但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。

2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。

（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。

2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。

（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。

2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。

（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。

XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告所谓企业管理，最终就是人力资源管理.人力资源管理，就是企业管理日勺代名词.-（美）德鲁克.为政之要，惟在得人.凡是皆须务本，国以人为本.-李世民.2016年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展.天鹏集团把人才和团队称为企业日勺第一资本，称为企业日勺第一资源.2016年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事.在此背景下，集团制定了2016年-2020年人力资源战略规划报告.一、人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务日勺需要对内部人才日勺质量、数量及结构进行日勺定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有日勺资源状况及其利用和发挥效用日勺情况.其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面.作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位日勺设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门日勺共同参与参与，共同完成了对集团整体日勺人力资源数据分析.截至2016年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人.与去年同期相比，集团职员总量增长约34%.因此，科学日勺进行人力资源规划势在必行.1、集团范围内日勺人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一）普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%.人数10726从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37％，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员日勺队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段日勺人员招聘工作，做好有目日勺性日勺岗位招聘，按照人才成长日勺规律，26岁-30为人生日勺平衡期，工作经过一段时间日勺磨练，有了初步日勺工作经验，在这个周期内日勺员工在任何日勺工作岗位上都能创造业绩，但是也有很大日勺一部分就是容易造成员工日勺流失，在这个阶段回出现人生日勺大事结婚，有了家庭日勺负担，所以员工日勺工作不仅是为了生活，而且也是家庭日勺经济来源之一，根据以上所说日勺集团一定要做好这个阶段员工日勺薪资制度尤为重要.31岁－35岁是人生日勺工作日勺稳定期有着较好日勺工作能力，一般36－38岁达到人一生日勺创造峰值，这个阶段日勺员工面临着生活日勺几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作日勺原因，所以集团要根据企业具体日勺情况，重点保护好这两个阶段日勺员工保护，根据员工做出贡献和个人能力作出合适日勺职务体系，提供强有力日勺薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员日勺职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯日勺培训以及基于外职业生涯日勺实践空间，将有助于他们日勺成长，也是集团人力资源管理日勺重要工作.（二）管理层力量有待进一步充实按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员13人占 4.5％，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%；经理级职员13人， 占4.5%；普通职员271人，占90%.人数平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额日勺19.2％，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额日勺1.2％，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额日勺7.3％，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额日勺72.3％.总额根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业日勺薪酬，集团正确日勺薪酬体系应是：平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团强调“二七一法则”，提出集团核心层是企业日勺灵魂，是我们常说日勺企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理.人力资源盘点日勺结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平.但是，考虑到集团业务拓展日勺需要，以及人力资源总量日勺增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量日勺培养是集团人力资源管理工作日勺重点，在2007年日勺工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层日勺人员，对外部发掘日勺人员要重点使之认同企业日勺文化，通过传、帮、带日勺方式尽快融入企业日勺团队中.根据以上日勺三个图表显示，从整体水平上讲，集团日勺工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析日勺过程中，员工对此给予较客观日勺肯定.但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面日勺抱怨.究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公司没有一套规范日勺工资报酬制度，加之员工流动较多，工资日勺确定是按照“谈判”日勺方式确定日勺，这在中高层管理者日勺工资日勺确定方面更明显.第二是在较高日勺工资水平之后，掩盖着内部工资结构日勺不合理，即工资日勺倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值日勺人倾斜，内部没有充分地拉开差距.主要表现是公司关键部门和关键岗位日勺工资相对偏低，某些事务性日勺岗位日勺工资又高于外部劳动力市场日勺平均水平.第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范日勺制度和标准，在某些方面，存在着随意性.这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同日勺价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范日勺人事考核评价指标.已有日勺人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门日勺职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核日勺重点；三是公司日勺考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核日勺结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用.在集团内部可以对两方面日勺人员不实行绩效考核，月工资在800元以下日勺和一些流动性比较平凡日勺岗位，工资在800元一下日勺如果在加上考核日勺话，会大大加强他日勺抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核日勺意思和用途就要离开，所以这样日勺作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面日勺影响，现阶段集团日勺考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核日勺第一个阻力，其二是有些员工对考核日勺认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发放影响了考核日勺顺利开展，解决这些问题日勺根本就是加大员工对集团日勺忠诚度，重点做好老员工日勺和对考核认识不正确人员日勺培训，再者就是转移这部分人员日勺注意力，使之在其他企业文化项目中发挥更大日勺作用.解决日勺方法：（一）建立公正日勺价值评价体系公司根据基本日勺价值评价理念和标准，依据一定日勺程序和方法，对员工日勺工作过程和工作结果进行制度性日勺评价与考核.以此为基础，重建公司内部日勺正义和公正，重建员工对公司日勺信任.公司日勺价值评价体系必须以规范日勺人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点.通过绩效考核指标，将公司日勺总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；通过绩效考核，为各部门和员工确定明确日勺具有挑战性日勺工作业绩目标，为员工日勺工作指明方向，提出明确日勺工作标准；通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者日勺管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配日勺直接依据，以此为基础确定员工日勺收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配日勺良性循环.（二）构建公平合理日勺价值分配体系和激励机制公司应在新日勺价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展日勺工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色日勺价值分配机制和内在激励机制，实现公司日勺可持续发展.效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策日勺基本原则.工资报酬日勺确定，必须以绩效考核为依据，在公司日勺总体工资水平在同行业保持一定竞争力日勺同时，在公司内部必须拉开差距.工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值日勺员工倾斜，必须对员工所创造日勺业绩以合理日勺回报.（三）知识结构不合理按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历日勺职员2人，占0.6%；具有大学本科及以上学历日勺职员35人，占12%；具有大学专科学历日勺职员92人，占32%；中专学历职员43人，占15%，具有高中及以下人员54人，占18.7％.人数受教育程度是衡量企业人力资源文化素质日勺主要指标，反映了集团人力资源日勺知识存量.此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体发展而言，文化素质相对偏低.根据这种情况，集团应加大员工日勺培训力度，加强集团员工日勺自我学习能力，提高员工日勺文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历日勺职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量日勺增加，说明集团人力资源日勺学历结构、知识结构正在优化过程中.（四）职员日勺工系比较从职员日勺工系划分来看，集团从事技术岗位日勺职员25人，占8.7％，从事职能岗位日勺职员22人，占7.6％，从事财务岗位日勺职员13人，占4.3％，从事业务营销岗位日勺人员30人，占10.4％.其他岗位198人，占68％.人数30（五）职员日勺司龄较短从职员日勺司龄结构分析，入职时间超过3年日勺职员19人，占6.6%；入职时间在1-3年日勺职员105人，占36.4%；入职时间在1年以下日勺职员111人，占38.5%.根据司龄结构分析，司龄1年之下日勺职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团日勺了解，提高新职员对集团企业文化日勺认同度.一个突出日勺印象是，员工在集团日勺任职年限普遍较短，一个司龄只有一年日勺员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大日勺反差.与此现象相印照日勺是，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意.也有日勺人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚日勺.员工队伍不稳定，一是造成公司日勺凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一日勺企业文化；三是难以对公司日勺事业形成共同日勺认同.四是难以形成良好日勺工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益日勺倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利.人数111结合公司实况，入职时间在1－3年在36.4%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面日勺分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱.解决方法：公司应把人力资源队伍日勺建设作为一项长期日勺战略任务，在保持已有日勺淘汰机制和吸引优秀人才政策日勺同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有日勺人力资源存量，发掘每一个员工日勺潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结日勺员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出日勺人力资源管理体制.在稳定员工队伍日勺前提下，依靠制度日勺安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色日勺企业文化（六）职员流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员日勺忠诚度2006年1月——2006年10月之间，集团本部离职人数平均为每月13人，离职率为4.5%；企业正常日勺流动率一般在6%左右，可以看到集团职员流动率处于行业平均水平，2O06年总入职约为100人，分月平均10人（截至到9月30日）↓分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差3人，说明人力补员计划与平衡有待完善.特别注意日勺是有些岗位人员流动接近半数，反映在管理层有很大日勺关系，其重点工作应首先管理人员日勺能力问题.↓分析二：2005年内员工总数约为190人，到调研期间(2006年9月份计算)在册人数288人，净增加约为100人；即：190：288＝66%，即接近2/3新增员工.因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本（员工手册、岗位操作技能、职责范围）和培训尤为重要.（七）职员日勺晋升、轮岗机会较多但为形成制度与规定2006年，集团战略拓展和业务发展为职员提供了广阔日勺外职业生涯实践空间.从职员晋升日勺情况来看，集团本部有2人得到晋升，占职员总数日勺12% ；经营实体宝力豪有2人得到晋升，营部部门有3人得到晋升，占职员总数日勺2.4％，集团人力资源部共组织了4次竞聘会，为职员晋升提供了晋升通道，正在逐步形成人才梯队.从职员轮岗日勺情况来看，集团本部和各经营实体无一人轮岗，在2007年中人力资源部门要配合各管理中心及经营实体做好职员轮岗日勺实践空间.从集团范围内看，战略项目日勺拓展，为职员提供了晋升机会很多，轮岗实践在以后日勺时间内肯定也会有很多日勺机会.集团本部作为矩阵式管理日勺中枢，应该充分体现培养人才、输出人才日勺作用，在业务拓展中发挥更大日勺作用.二、集团人力资源管理面临日勺问题1.人力资源管理未达到战略性高度战略性人力资源就是全局性、系统性、长期性日勺人力资源管理，具体说，战略性人力资源就是从人力资源管理日勺实际出发，正确处理企业全局与局部、短期与长期日勺关系，并抓住主要矛盾制定相应规划，为实现全局性、长远性目标而进行日勺人力资源管理.集团人力资源管理工作80%日勺时间用于人力资源日勺基础性工作，其着眼点在于短期、局部，未从长远、全局日勺方面来看待问题、考虑问题，不能强有力地支持集团经营战略和业务日勺发展.人力资源部在2007年日勺工作中要重点做好现有人员日勺资源管理，使现有日勺管理水平更上一个台阶，2007年日勺主要工作可以分成四个方面进行：（1）准备阶段利用三个月日勺时间，做好现有人员日勺岗位分析工作，目日勺是为了建立一套更完善日勺薪酬体系，同时使之资源日勺最优化配置.（2）完善阶段再利用三个月日勺时间，对现有规章制度以及规定等进行补充，争取最到每项工作都能做到有章可寻.（3）提高阶段根据前两个阶段日勺准备，加大对人力资源日勺管理，寻找一套适合集团发展日勺人力资源发展日勺战略规划.（4）重点工作阶段本阶段日勺主要工作就是做好职员日勺职业生涯规划，使之符合集团日勺战略性发展.2.人力资源管理制度体系不健全国家以法立国，企业以制度为纲.人力资源管理制度体系是人力资源工作日勺基础，人力资源工作日勺依据，是人力资源管理理念日勺载体.集团人力资源管理几项基础工作制度之间日勺联系性和整合性还不完善，即集团职务说明书、集团日勺职务职能评估制度、薪酬管理、绩效管理与考核之间日勺联系和相互关系还不紧密、完善，其中有职务职能评估系统没有建立.同时有些经营实体人力资源工作既不执行集团日勺人力资源体系又不创建本集团公司日勺人力资源体系，造成各集团公司人力资源管理工作与集团人力资源管理工作日勺脱节，形成人力资源管理工作日勺断层.3.人力吸纳与培养不及时，人才高地建设不到位二十一世纪是人才致胜日勺年代，人才决定了企业生存与死亡，构成了企业发展日勺核心能力.2006年集团是一个战略拓展年，集团在保定、衡水、唐山、邢台等地进行了项目日勺拓展；随着集团业务日勺进一步扩大，集团对专业人才、技术人才、高级人才表现出前所未有日勺迫求需求，人才需求与人才储备之间矛盾尤为突出.另外招聘渠道单一，人才培养机制不完善、接班人计划不到位影响了人才队伍日勺建设，加剧了人才需求与储备间日勺矛盾.4.人力资源规划不科学人力资源规划是一个预测与分析日勺过程，人力资源规划包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、薪酬规划等.“欲则立，不欲则废”.人力资源规划是人力资源管理日勺重要职能.集团处于动成长之中，集团各中心、各经营实体日勺组织结构、岗位结构及人员编制方案制定周期属于临时性日勺制定，没有系统性日勺相应体系.5．企业文化没有行成一定日勺氛围企业文化日勺建立在任何行业都有着不可缺少日勺内容，企业文化代表着一个企业特有日勺内涵，集团从开始创建到现在，有着很多日勺文化沉淀，但这些日勺文化没有行程一个概念，企业文化日勺表现力不足.6、集团员工对企业日勺发展方向没有掌握在集团发展到一定日勺阶段，企业日勺发展目标没有明确，以致有部分日勺员工处于工作盲目阶段，对企业日勺发展有很大日勺负面想法，所以造成了现在员工日勺工作内容不饱和.目前集团日勺发展目标没有切实日勺灌输给集团日勺员工，行成了现在企业日勺发展目标在员工日勺脑海中成了一个未知数，建议集团建立一个集团事务公开栏，对集团日勺各项工作重点或具体事务分配以公开栏日勺形式张贴明示，或在集团日勺内刊上开辟集团事务专栏，使集团日勺员工对集团日勺事务一目了览.7、管理与制度基础建设薄弱目前扁平化管理，不能等同于企业规范化日勺管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者日勺权威，但分层次日勺放权，如何放权，未有实际日勺举措.企业组织架构停留于企业建制日勺初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中心如同虚设.在行政级别和资源管理中，未有明确日勺指引和调节方式，形成实际上日勺“无界”状态，即存在不同职责日勺行政管理和待遇方式模糊.职能责任与岗位描述欠缺，因而出现责任不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗.此问题日勺解决不是一个建议可以解决日勺，关于这一点还请领导们具体日勺关注.8、人力资源管理功能欠缺由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策者日勺个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层日勺积极性.由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出现想到日勺未能做到，做到日勺未能达到预期效果.由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、等诸多需要面对和解决日勺问题.现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如经理级人员日勺基本底薪、岗位工资、伙食补助等.由于其管理沟通及决策日勺习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不清，难以体现主动性和潜能发挥.企业内训，包括企业文化、专业素质、岗位技能培训等，基本为“临急抱佛脚”，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作.9、企业文化构建与形象未能匹配企业经营理念基本定格头脑风暴中，在信念、理念、理想等概念上出现混淆和把握不确切，如一些项目日勺投资等.企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等日勺提炼未有清晰日勺划分，也谈不上深化和演练，企业文化具体呈现不足.虽然有些象企业文化宣传栏等都不同程度反映了文化建设，但如何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成日勺作用，仍然是初始阶段.企业文化日勺整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业日勺现场实境和个人“远景”日勺模糊，未能营造生机勃勃日勺文化氛围，使员工整体士气和情绪不稳.企业文化日勺表现之一组织员工参加有宜日勺活动，对活动日勺具体安排做到事前公告，事前组织，对每个月日勺文化活动做到具体日勺安排，如每个月日勺第二个星期为员工生日会，凡当月过生日日勺员工都可参加，集团董事长参加，为过生日日勺员工送上一份小礼物，更能体现集团对员工日勺关怀，每个月日勺最后一个星期可举办全体员工都参加日勺文化活动，增加集团与员工之间日勺凝聚力和向心力，同时集团日勺内刊要做到事前通知，事后要做到连续报道，使集团日勺内刊起到一个桥梁日勺作用.。

人力资源诊断报告节选一、组织文化分析1.组织文化与价值观组织文化是指一个组织的价值观、信念和行为准则等共同特性。

在本次诊断中，我发现贵公司的组织文化主要体现在以下几个方面：（1）开放沟通和团队合作：贵公司注重员工间的沟通和合作，强调团队的重要性。

员工间积极交流和协作，共同完成工作任务。

（2）创新和变革意识：贵公司鼓励员工提出新的想法和创新，希望能够不断推动组织的发展和变革。

（3）客户导向：贵公司注重客户需求，以客户满意度为中心，不断优化产品和服务，提高竞争力。

2.组织文化与业绩之间的关系良好的组织文化有助于提升员工的工作满意度和员工凝聚力，从而促进组织的业绩提升。

在贵公司的情况下，我发现组织文化与业绩之间存在一定的关系：（1）员工间的团队合作有助于提高工作效率和质量，进而提升业绩；（2）鼓励员工创新和变革意识有助于产品和服务的持续改进，提高竞争力，增加业绩；（3）客户导向的组织文化能够促进客户满意度的提升，进而增加客户的忠诚度和业务增长。

因此，建议贵公司在发展组织文化时要综合考虑员工满意度、工作效率、产品质量和客户需求等方面的因素，以实现组织文化与业绩之间的良性循环。

二、员工满意度调研结果1.调研结果总览在对贵公司员工进行满意度调研后，我得出以下总体结论：（1）大部分员工对工作环境、工作氛围和同事关系较为满意；（2）但对工资待遇和晋升机会等方面的满意度较低，需要引起重视；（3）有一部分员工对领导的决策和沟通不满意，需要加强改进。

2.员工满意度低的原因分析（1）工资待遇不合理：员工普遍认为工资水平较低，无法满足日常生活需求，这导致了员工的不满和离职率的增加。

建议贵公司适时评估员工薪资水平，并进行合理调整。

（2）晋升机会不明确：员工普遍感到晋升机会不够透明和公平，晋升依据不明确，这导致一些优秀员工感到困惑和不满。

建议贵公司建立晋升评价机制，明确晋升条件和评估标准，并加强对员工的培训和发展。

（3）领导决策和沟通不畅：部分员工对领导的决策和沟通方式不满意，觉得领导缺乏透明度和参与度。

人力资源管理体系诊断报告一、前言本次人力资源管理体系诊断旨在全面评估公司名称的人力资源管理现状，深入分析存在的问题和不足，并提出相应的改进建议，以提升公司的人力资源管理水平，支持公司的战略发展目标。

二、公司背景公司名称成立于成立年份，是一家专注于业务领域的企业。

经过多年的发展，公司规模逐渐扩大，员工人数已达X人。

然而，随着市场竞争的加剧和公司业务的拓展，现有的人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题，需要进行全面的诊断和优化。

三、诊断方法本次诊断采用了问卷调查、员工访谈、资料分析等多种方法，对公司的人力资源管理体系进行了深入的调研和分析。

共发放问卷X份，回收有效问卷X份；访谈了公司各级管理人员和员工代表X人；查阅了公司的相关制度文件、人事档案等资料。

四、人力资源管理体系现状分析（一）人力资源规划1、缺乏明确的人力资源规划。

公司没有制定长期的人力资源规划，导致人力资源的配置无法与公司的战略发展目标相匹配，在业务快速扩张时，出现人才短缺的情况。

2、岗位分析不够完善。

部分岗位的职责和任职资格不明确，导致招聘和员工发展缺乏依据。

（二）招聘与选拔1、招聘流程不够规范。

招聘渠道较为单一，主要依赖网络招聘，对于高端人才和特殊岗位的招聘效果不佳。

2、选拔标准不够科学。

面试过程中缺乏结构化的评估方法，主观因素影响较大，导致选拔的准确性不高。

（三）培训与开发1、培训体系不健全。

培训需求分析不够深入，培训课程缺乏针对性和系统性，培训效果评估不足。

2、员工职业发展规划缺失。

员工对自身的职业发展方向不明确，公司也没有为员工提供明确的职业发展通道。

（四）绩效管理1、绩效指标设置不合理。

部分绩效指标无法准确衡量员工的工作成果，导致绩效考核结果不公平、不准确。

2、绩效反馈和沟通不足。

考核结果只是简单地与薪酬挂钩，没有与员工进行充分的沟通和反馈，无法帮助员工改进工作。

（五）薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力。

公司的薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平，无法吸引和留住优秀人才。

最新资料;WORD文档;可下载编辑佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告目录1.1人员构成状况描述及分析 ............................1.1.1全员构成状况描述及分析 ..........................1.1.2科级以上管理人员构成描述及分析 ..................1.2人员变动状况描述及分析 ............................2.人力资源管理职能诊断................................2.1人力资源规划 ......................................2.2人员招聘 ..........................................2.3人力资源开发与培训 ................................2.4薪酬激励体系 ......................................2.4.1薪酬制度分析 ....................................2.4.2公司现行薪酬构成分析 ............................2.4.3员工薪酬的公平性分析 ............................2.5考核管理 ..........................................2.5.1考核体系分析 ....................................2.5.2考核指标体系分析 ................................2.5.3考核结果应用分析 ................................3.问题总结及建议......................................3.1问题总结 ..........................................3.2建议 ..............................................济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告1.人力资源现状描述及分析截止2003年9月;公司本部正式员工有1402人;本次诊断以公司全体正式员工为主..1.1人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体员工和科级以上管理人员两个层面分类描述..公司全体员工层面主要从职务等级、年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析;科级以上管理人员主要从年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析..1.1.1全员构成状况描述及分析按职务等级划分;公司正式员工的构成情况如表1-1所示..表1-1图1-1从以上图表看出：公司各层级人员数量结构相对合理..公司高层、中层、基层管理、基层员工比例为0.14%、2.78%、5.63%、91.45%;公司的中层比例与基层管理比例约为1比2;中层领导干部的管理幅度较小..⏹按年龄划分;公司全体员工年龄结构如表1-2所示表1-2图1-2从图表1-2看出：员工平均年龄理想;年龄结构比较合理..公司全体员工平均年龄约为32岁;是一个充满朝气的企业..从开拓进取、反映能力、承受压力、成长性等方面来说;都很有潜力..从公司员工年龄结构上看;20岁以下的员工有118人;比例为8.40%；在21-30岁之间的员工有509人;比例为36.30%；31-40岁之间的员工有447人;比例为31.9%;41-50岁之间的员工有321人;比例为22.90%;50岁以上员工为7人;比例为0.5%..比例最大的年龄段是21-30和31-40;共占总数的68.2%;这两个年龄段的员工是公司的中坚力量;对公司的发展提供了有力的支撑..⏹按文化程度来划分;公司员工的结构如表1-3所示表1-3图1-3从图表1-3看出：员工学历结构基本合理..公司具有中专、高中以上学历的员工占总数的72%;就生产型企业来讲;公司目前这种员工学历结构基本合理；但高学历的高级人才相对缺乏;根据公司发展战略要求;未来需要及时补充这类人才;为第二、第三阶段的战略目标实现及时进行人才储备..目前公司全体员工中初中学历以下的有391人;占全体员工比例为28%;考虑公司未来的战略发展需要、设备技术的不断更新和提高;对这部分人员需要及时进行培养和潜能挖掘;对于不能符合公司要求的应及时淘汰..员工不同年龄段的学历分布情况如表1-4所示表1-4图1-4从图表1-4看出：结合年龄分布;员工的学历分布比较合理..本科和大专学历人员主要分布在21-40年龄段;而这个年龄段正是公司的中坚力量所在；并且初中及以下学历人员在各年龄段除20以下随年龄的减小;比例也逐步减小;趋于合理..按技术职称划分;公司员工的结构如表1-5所示..表1-5图1-5从图表1-5看出：全体员工专业技术职称层次偏低..公司具有中高级职称的人数有12人;比例为0.9%；拥有初级技术职称的人员也只有89人;比例为6.3%；没有职称的人员有1301人;比例为92.8%..一方面表明员工目前的整体专业技能水平很低；另一方面公司在专业人才引进、现有专业人才的培养和员工的职称评定工作有不足之处;导致了公司专业人才的缺乏..乳制品企业的专业性较强;公司现有的专业技术人员队伍不能适应公司的需要;因此;引进专业人才、培养专业人才和员工的职称评定工作需要进一步加强..1.1.2科级以上管理人员构成描述及分析公司科级包括副科级以上管理人员;共有120人;占全部员工的比例为8.55%..⏹按年龄划分;科级以上管理人员年龄结构组成如表1-6所示..表1-6图1-6从图表1-6看出：管理人员年龄结构年轻化..公司管理干部队伍年龄全部在50岁以下;平均年龄36岁;其中31到40岁的管理人员占50%;30岁以下的管理人员占23%;管理干部年龄结构基本与公司全体员工年龄结构吻合;管理队伍的年龄结构基本能够满足公司未来较快的发展要求..科级以上管理人员文化程度结构如表1-7所示..表1-7图1-7从图表1-7看出：管理人员总体学历偏低;学历结构不太合理..科级以上管理人员学历结构中专及以下比例为46%;层次偏低;目前虽然基本能满足企业正常运转的要求;但同企业未来发展的要求尚有较大差距..⏹科级以上管理人员职称结构如表1-8所示..表1-8图1-8从图表1-8看出：管理人员总体职称层次偏低..公司科级以上管理人员中中级以上职称人数只有16人;比例为14%;无职称的有69人;占全部管理人员的54.5%;整体来看;公司管理人员的专业技能水平不高;基层管理人员的专业技能水平提高仍需加强;以适应企业快速发展、市场竞争日趋激烈的形势需要..1.2人员变动状况描述及分析从2002年1月1日到2003年6月30日;公司员工变动情况如表1-9所示：表1-9注：2003年为1－9月份汇总公司大中专学历员工的流失较多;人员不稳定..2000年－2003年9月;大专以上学历员工流入139人;流出38人;净增长101人;流失率超过27%..大专以上学历员工的流失率较高–从2002年截至统计时间;流失率达到42%多;应该引起注意;这种人才队伍的不稳定性不利于企业整体技术和管理素质的提高;不利于产品产量和质量的提高;更不利于企业的快速发展..尤为重要的是;大量的高学历人才流失对培养企业发展所需的重要后备力量非常不利;公司需要认真思考出现这一问题的根源是什么..2.人力资源管理职能诊断如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”;那么人力资源规划则是“方向盘”;培训开发系统是“加速器”;招聘上岗与竞争系统是“车架”;绩效管理系统是“发动机”;薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”..只有“汽车”的各部分全面配合;才能培养出企业需要的核心人才;形成企业的核心能力;从而实现企业的发展战略..下面我们将对公司人力资源开发与管理系统逐一进行分析..2.1人力资源规划人力资源规划是企业经营战略规划的一部分;是为企业经营战略服务的;是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式;是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”..人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策;决定了人力资源数量、结构和素质要求..人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提;是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据..有的人力资源规划还不能承担为公司未来的人力资源工作指引方向的作用..人力资源部门没有根据公司发展战略对未来外部人力资源供求状况做出一个科学的预测;并且缺乏一个与企业未来发展战略配套的人力资源政策体系..根据佳宝公司决策层的战略设想;未来3年佳宝的发展目标是成为山东省第一的强势品牌;并且开始进行资本运作;进而向全国市场全面进军;配合这一战略目标;公司应该有相应的人力资源战略规划;根据对未来外部市场人力资源供求状况的合理预测;调整公司人力资源政策;吸引优秀人才;配合公司发展战略进行人才的战略储备和培养;同时随着公司战略的逐步实现和经营模式的变化;不断优化现有的人力资源管理体系;保证公司的发展有强有力的人力资源支持..目前佳宝公司人力资源管理工作状况是：缺乏人力资源总体战略;在整个公司的组织设置中;人力资源管理部门没有被作为一个战略部门来考虑;工作相对被动;完全作为一个执行机构和事务性机构..这一点与公司将所有职能管理部门定位为生产和销售的服务支持系统的战略考虑有关..以下的分析也可以看作公司人力资源战略规划缺失在人力资源管理中的一些表现..2)公司缺乏长远的人力资源需求规划..目前公司各部门、生产、销售单位对人才的需求;是根据当前工作需要和短期的经营需求;确定需要什么样的人;数量是多少;没有明确的长远规划;人力资源管理部门虽然也根据现有的人力资源规划对各部门的用人需求进行了调整;但总体来讲;公司的人员需求计划仍以满足当期经营需要为主..人力资源部门没有根据公司发展战略制定相应的人才贮备、培养计划;也没有相应的部门根据公司未来的发展需要提出相应的人才需求..在公司现有的人力资源规定有关“劳动用工的管理规定”中明确指出：“…各单位如招收人员须提前填报‘大学生计划需求表’由人力资源部汇总上报集团统一招聘…..”反映出公司尚未从企业发展战略角度考虑制订人才需求计划;人员招聘只停留在满足部门当期工作需要的阶段..在对后备干部的储备规定中提到：“…对工作突出者进行不定期考察…;由基层领导对其工作进行鉴定;人力资源部填写考核纪录;建立后备人才档案;为选拔后备干部提供可靠的依据..”虽然公司2002年曾经在生产和销售部门设立部门长助理的职位;试图建立一个干部梯队;但随着公司经营规模的不断扩大;这部分助理走上领导岗位以后;公司也没有继续进行后续的后备干部的选拔和培养..由此可见;公司尚未建立一套完备的后备干部培养计划;对从内部选拔后备干部的工作仍然停留在被动储备的基础上;没有进行有意识的后备干部培养..3)公司在人员配备和补充上缺乏计划..任何企业的各个部门、岗位所需人员在数量上、结构上、素质上都应与该部门、岗位在企业中发挥的作用、承担的责任相适应..长期以来公司的部分部门职能发挥不够充分;有的岗位人浮于事、有的岗位工作繁忙;除了部门、岗位职责不清晰等原因导致以外;与公司缺乏一个合理的人员配备计划也不无关系..同时随着企业规模的扩大、发展战略的调整;企业中经常会出现新的岗位或空缺的岗位;这都需要企业根据发展战略对人力资源的要求事先制定相应的人才配备和补充计划..这些计划是企业制定未来人才需求计划的必要前提..在对公司员工的访谈和内部调查我们中也发现;公司没有根据每年的退休解聘计划制定相应的人员补充计划;很多部门都是在发生人手短缺尤其是关键岗位以后临时在本部门内部或者公司其他部门之间进行临时性的调剂;到下一年度再向人力资源部门提出人员招聘需求..从整体上;公司没有根据企业的发展需要、人员流动情况在数量上、结构上和素质上进行有意识的人才储备和培养..4)人力资源职能计划尚不能满足公司战略目标的要求..按照公司决策层制定的战略目标;要求未来公司在保证充足优质、结构合理的人力资源供应的前提下;发现公司内部的优秀人才;理顺员工职业发展通道;培养和储备后备人才;合理更新管理队伍;同时对现有人才潜能及时开发;提升和保持员工士气;并且吸引、挽留外部优秀人才;确保企业人才的优胜劣汰..但是公司目前的人力资源规划尚未根据公司战略的要求提出有效的人力资源职能计划;确保公司未来的人力资源状况能够符合上述要求..而现有的人力资源职能计划在招聘上主要以满足各部门当前经营活动需要为主;人才布局缺乏战略思考;培训计划针对性不强;人才开发滞后;干部评价体系不合理;人才考核使用计划缺乏战略性思考;薪酬计划缺乏吸引力..导致人力资源总体规划缺乏的原因有以下几方面：首先;公司总体的战略发展规划没有对人力资源工作提出相应的战略性要求..公司现行的发展战略提出了未来3年佳宝公司的战略目标;但没有就为这一战略目标的确保实现提出相应的人力资源工作战略性规划..人力资源部门成为一个被动的执行部门..其次;公司决策层没有真正将人力资源工作放在战略层面进行思考和布局..公司高层对人才的重视毫无疑问;但在对公司经营进行战略设想上;没有从战略的角度对人力资源工作进行一个长远的规划..人力资源不单纯是公司经营活动需要的“原材料”;在现代企业竞争中;人力资源早已被当作企业的战略性资源;人力资源质量优劣对企业的发展战略能否实现至关重要;因此佳宝公司决策层应该从构筑企业核心竞争力的角度出发来对企业的人力资源进行规划;而不应当单纯将人力资源工作当作一个为公司各部门提供后勤支持的服务性工作..第三;公司整体发展战略没有分解落实到各个职能模块;各部门的业务活动没有围绕公司战略开展..公司各部门在考虑人才需求时;出于完成当期部门经营任务的考虑;忽略公司对人才的整体需求..在制定部门人才需求计划时;主要根据部门当前的工作需要;未考虑本部门在公司未来战略发展中需要扮演的角色;从而进行有计划的人才储备与培养;表现在公司招聘工作上;就会出现频繁招聘和人才需求的短期行为等现象..公司人力资源部脱胎于公司改制前的组织人事处;在管理理念、管理制度上依然没有完全摆脱原来国有企业的思维方式;部门的主要工作仍然以劳动人事管理为主;缺乏从公司战略层面思考人力资源工作的意识;与现代企业中作为战略决策支持部门的人力资源部门仍有一定距离..人力资源总体规划的缺乏;会给人力资源管理带来很多问题;甚至会影响公司整体战略布局和实施..公司战略的最终落实取决于公司业务成长和在市场竞争中的取胜;而业务发展需要公司有强大的核心能力来支撑;核心能力的构筑首先需要充足的人才资源来支持..人力资源的战略性规划是人力资源管理的第一步工作;随着公司规模和实力的不断壮大;人力资源战略规划在企业经营中作用也越来越举足轻重..如图2-1所示..企业对外界环应对环境进行才管理以实现实际情况;将人以实现企业境的一种响应;竞争的方向性企业目标;提力资源战略落实总体战略目都是为了适应决策;用以指供了一种通过为可执行的若干标的过程..外界环境变化引寻求机遇过人力资源的战计划的过程..其而采取的应激程中的管理行略性构筑来获中人力资源需求性行为..动..得和保持竞争分析是规划的核优势的发展思心和基础..路..图2-1人力资源规划在企业经营管理中的地位人力资源规划的缺失;首先将导致公司对人才这一核心资源的获取、分配、高效运用缺乏战略性思考..对人才的使用停留在完成当期工作的层面;不利于形成公司的核心竞争力;从而影响总体战略实施的效果..其次;容易产生人才结构性的供求不平衡现象..由于没有人力资源规划;公司的招聘工作不能满足公司长期发展需要;根据我们的调查问卷统计;公司目前最需要的人才是管理类、市场策划类的人才;但人力资源管理基本不能满足公司对这类人才的需要..部分部门存在人岗不匹配现象..比如有的部门人员数量充足;但缺乏符合岗位需求的员工;一些岗位没有人承担;人与事不协调..公司在引进人才的时候;主要依照用人部门的需求来做;在缺乏人力资源规划的指导和工作描述体系的支持下;就难以保证人与岗的完全匹配..长期如此;公司的人才结构与战略要求之间的差距就会越拉越大..第三;对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响..人力资源战略规划是人力资源管理的基础..缺乏一个科学的人力资源战略规划;人员的招聘工作将陷入满足当前业务和短期行为;不能提供战略性人才储备；员工的培训和发展与公司整体的发展结合度差;不能做到岗位与才能的有效配合;降低员工的工作满意度；对于薪酬和考核工作来说;没有规划就失去了依据;不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性..人力资源的后续职能就不能充分发挥其在经营管理中的作用..2.2人员招聘公司人员招聘存在的问题主要有：1)缺乏作为招聘重要依据的岗位说明书..岗位说明书是工作分析的结果..工作分析所要解决的问题是明确公司经营活动中一项工作的职责、内容、工作方式、工作环境和对该项工作的要求;见图2-2..最后这些问题都由岗位说明书来逐一回答;它是分析现有组织结构是否合理、确定部门岗位设置、人员编制的重要依据..在招聘工作中;岗位说明书可以清楚的说明所需招聘岗位的任职资格、工作内容、工作要求;不仅可以提高招聘的针对性;降低招聘的盲目性;减少招聘结果与用人部门要求之间出现差距的机会;而且可以极大的提高招聘工作的效率..目前公司虽然进行了部分岗位工作内容的简单描述;但仍然不能够全面、准确、规范的反映一个岗位的全部工作内容和这些岗位任职资格;造成人力资源部在每次招聘前都需要用人单位明确对所需人才的资格要求;在招聘过程中面试人员对应聘人员的评判缺乏统一标准;应聘人员对将来从事的工作也没有一个清晰地认识..既降低了招聘工作的效率;也在一定程度上降低了招聘的成功率..在访谈中我们发现;多数进入公司的大学生反映进入公司以后并不清楚现在的岗位具体要做哪些工作;工作要做到什么样的程度;只有靠自己在以后的工作中摸索..2);;这种现象部分缘种现象的原因之一..这种现象导致的可能结果是公司对外招聘口径不统一;造成招聘计划的无序;进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业;对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的形象..3)人力资源部门在招聘过程中没有充分发挥职能..人力资源部在对应聘人员的选拔中参与度不高;停留在简历筛选、证件审查等事务性工作中;对应聘人员的面试基本上全部由用人部门负责进行..而用人部门缺乏人才招聘的专业技术和工具;主要关注应聘人员的专业技能;缺乏对应聘人员的全面了解和把握;导致招聘成功率低;人才流失率高;新招人员不能完全符合公司要求等..例如财务部在年初的招聘中选择了3名应聘大学生;但应聘学生最终都没有加入公司;分析原因;一方面存在应聘学生对应聘单位的选择;另一方面也说明公司在招聘过程中没有真正了解应聘学生的需求和意图..人力资源部在一个招聘流程的始终都承担着对应聘人员把关的责任;全面参与招聘过程中的每一个环节;对应聘人员进行科学的评判;可以有效的提高招聘成功率;为公司选拔符合要求的优秀人才..4)外部招聘渠道不够丰富..目前公司的主要招聘渠道是部分大中专院校和网络招聘;但是公司各部门对人才的需求不同;部分工作需要的人才类型需要通过其它渠道来招聘;例如公司经营需要的高级管理人才和营销人才;生产、物流部门需要的技术要求较低的搬运工、装卸工;牧场需要的奶牛饲养人员;销售公司需要的配送人员等;现有招聘渠道不能满足上述需求;这也是出现部分部门自行招聘现象的原因之一..同时招聘渠道相对不丰富;使公司对优秀人的选择范围不宽;影响公司未来发展对人才的多样化需求的满足..5)面试人员缺乏培训..公司现行的招聘方式主要依靠用人部门对应聘人员进行选拔..但用人部门参与面试的人员并不掌握人力资源管理的相关知识;在面试前又缺乏系统科学的培训;对应聘人员的面试效果就难以保证..同时公司现在的人力资源管理工作中也缺乏一整套完整科学的面试规程;这样可能导致在对应聘人员的评判结果中存在面试人员较多的主观性判断;在我们的访谈中也发现;实际工作中存在用人部门抱怨人力资源部门选来的人与当初用人部门的要求不相符的现象..导致这些现象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述体系;招聘工作缺乏明确的依据以外;另外一个直接原因就是面试人员缺乏招聘所需的专业知识和经验;面试过程中对应聘人员的把握不到位..6)对应聘人员的评价体系相对简单;不能完整反映应聘者的真实情况..目前公司对应聘人员的评价主要以用人部门的面试为主;部分部门也自行组织了对应聘人员的笔试、联合面试等形式的评价方式;但总体来讲;公司没有一套标准规范的应聘人员评价体系;比如在面试环节;没有确定公司高层、中层、人力资源部门和用人部门等在其中应该承担何种责任;应该采用什么方式进行面试;面试需要测试的内容规定等;所用何种表格记录面试结果等;面试可操作性的规定不足..各部门对应聘人员评价的角度不同;导致最终招聘来的人员在各方面素质上出现良莠不齐的现象..7)公司内部招聘取得了良好效果;但在竞聘方法上需要改进..公司内部的竞争上岗是激励员工上进、发掘人才的好方法;内部公开竞聘可以避免干部任用上的暗箱操作现象;了解公司各方对竞聘人员的看法;相对公平的对竞聘人员进行评价;而且充分发扬了民主;调动员工参与公司管理的积极性..但公司目前对所有的管理岗位采用一年一聘的内部招聘方式确实也给公司的正常工作进行带来了不少负面的影响..首先;对于一些关键管理岗位;一年一聘的方式过于频繁;不利于工作的延续开展;一些长期性的策略不能得到充分的执行;公司战略难以得到连续的贯彻..在访谈中;我们不断发现;一些部门的工作短期性行为较多;部门政策变化频繁;从9月份开始一些部门领导就忙于准备下一年度的竞聘;部门的正常工作多少受到了一定的影响..其次;缺乏对岗位的全面考核;参与投票人员对竞聘者缺乏全面了解;投票结果不能公平评价竞聘者在原先岗位上的工作成绩..据访谈对象反映;目前公司的公开竞聘中存在一部分工作能力较强;但人际关系处理相对不好的人才在竞聘中落选的现象;导致有些需要开展的工作因为可能得罪人而没有开展的情况发生..第三;投票参与人员的公开化;导致部分竞聘者在竞聘之前请客吃饭、培养关系、暗中许愿等拉选票的现象发生..第四;全部管理岗位由内部竞聘产生;缺乏外部新鲜血液的加入;不利于公司管理干部队伍的更新;新鲜的经营理念引入较少;不利于公司的长远发展..第五;过于民主导致一些干部不敢大胆管理..公司在招聘管理中之所以存在上述问题;其根源我们认为有如下三方面：首先;缺乏工作分析..工作分析是一切人力资源管理活动的基石;工作分析所要解决的问题是明确公司经营活动中一项工作的职责、内容、工作方式、工作环境和对该项工作的要求..公司到目前为止没有进行过有效的工作分析活动;对每个具体岗位的精确的职责描述缺乏导致了招聘的盲目性和招聘结果的不尽如人意..。

济南XX乳业有限公司人力资源诊断报告人力资源诊断报告2003年10月目录1. 人力资源现状描述及分析 (1)1.1 人员构成状况描述及分析 (1)1.1.1 全员构成状况描述及分析 (1)1.1.2 科级以上治理人员构成描述及分析 (5)1.2 人员变动状况描述及分析 (7)2. 人力资源治理职能诊断 (9)2.1 人力资源规划 (9)2.2 人员聘请 (14)2.3 人力资源开发与培训 (17)2.4 薪酬鼓舞体系 (21)2.4.1 薪酬制度分析 (21)2.4.2公司现行薪酬构成分析 (27)2.4.3 职员薪酬的公平性分析 (28)2.5 考核治理 (32)2.5.1 考核体系分析 (32)2.5.2 考核指标体系分析 (35)2.5.3 考核结果应用分析 (36)3. 问题总结及建议................................. ３８3.1 问题总结 .................................... ３８3.2 建议 ........................................ ３９济南佳宝乳业人力资源诊断报告1. 人力资源现状描述及分析截止2003年9月，公司本部正式职员有1402人，本次诊断以公司全体正式职员为主。

1.1 人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体职员和科级以上治理人员两个层面分类描述。

公司全体职员层面要紧从职务等级、年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析，科级以上治理人员要紧从年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析。

1.1.1 全员构成状况描述及分析按职务等级划分，公司正式职员的构成情形如表1-1所示。

表1-1图1-1从以上图表看出：公司各层级人员数量结构相对合理。

公司高层、中层、基层治理、基层职员比例为0.14%、2.78%、5.63%、91.45%，公司的中层比例与基层治理比例约为1比2，中层领导干部的治理幅度较小。

X X有限公司人力资源管理诊断报告(总33页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占%，其他的专业人员占%。

工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。