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供应链合作伙伴选择与管理的技巧供应链是企业运营中至关重要的一部分，而供应链合作伙伴的选择与管理对于企业的成功与发展至关重要。
本文将介绍一些供应链合作伙伴选择与管理的技巧，帮助企业在合作伙伴的选择与管理上取得更好的成果。
一、合作伙伴选择的关键因素1. 资源匹配：在选择合作伙伴时，企业需要考虑其与自身的资源是否相互匹配。
资源包括资金、技术、人力、品牌等各方面的资源，只有合作伙伴的资源与企业的需求相匹配，才能实现良好的合作效果。
2. 目标一致：合作伙伴的目标与企业的目标是否一致也是选择的关键因素。
仅当双方的目标相一致，才有可能在合作中实现协同效应，共同为实现共同目标努力。
3. 信任度：供应链合作涉及到信息共享、风险共担等关键问题，而信任度是构建供应链合作伙伴关系的基石。
选择具有良好信誉和信任度的合作伙伴能够确保合作的顺利进行。
二、合作伙伴管理的技巧1. 建立良好的沟通渠道：供应链合作伙伴之间的沟通是保证合作关系顺利进行的基础。
企业需要建立有效的沟通渠道，及时分享信息、解决问题，并与合作伙伴保持紧密联系。
2. 协调与协作：供应链涉及到多个合作伙伴之间的协作与协调，企业需要担任协调者的角色，确保各个环节的无缝连接，协调各方的利益并推动共同发展。
3. 风险管理：供应链合作中的风险是无可避免的，企业需要与合作伙伴共同承担风险，并建立风险管理机制。
通过合理的风险分担和协议约束，降低合作风险，保证供应链的稳定运作。
4. 绩效评估：为了确保供应链合作的长期稳定，企业需要对合作伙伴的绩效进行评估。
通过明确的指标和评估方法，及时发现问题并加以解决，提高合作伙伴的绩效水平。
5. 合作共赢：供应链合作应该追求合作共赢的目标，而非简单的利益交换。
双方应该充分利用彼此的优势，实现资源共享、技术合作等多方面的共同发展。
三、成功的供应链合作案例1. 波音公司与供应商合作：波音公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，确保了航空产品的及时生产和交付。
供应链合伙人案例
这里提供几个供应链合伙人案例供参考：
1. 汽车零部件供应商与汽车制造商的合作
一个汽车零部件供应商与几个主要汽车制造商建立了长期合作关系。
它们共同开发新产品，优化供应链，提高交货效率。
供应商根据客户需求及时调整生产计划，保证零部件供应的稳定性。
两方定期沟通，共同解决问题，实现双赢。
2. IT硬件公司与云服务商的合作
一家IT硬件公司与主流云服务商达成战略合作，将其服务器产品集成到对方的云平台。
云服务商提供客户需求分析，硬件公司根据分析结果进行产品优化。
两家公司共享客户资源，实现资源互补。
合作使双方业务得到快速增长。
3. 服装连锁店与服装制造商的合作
一家大型服装连锁店与多个服装制造商建立了长期的供应合作关系。
连锁店提供订单预测，制造商根据预测提前生产。
两方共享信息系统，实现供需实时匹配。
连锁店还给予技术支持和培训，提高制造商生产效率。
4. 农产品公司与农场的合作
一家农产品公司与多个农场建立了供应合作。
公司提供种子、技术支持，指导农场优化种植结构。
农场按公司标准进行产品种植与采收。
公司定期回收产品，给予高价格收购。
这种合作提高了农产品质量和双方利润。
通过上述案例可以看到，供应链合伙人模式的主要特征是长期合作、信息共享、共同解决问题、实现双赢等。
青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气特殊闷热。
如今，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的烦恼事上，关于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却由于自己内部混乱的物流网络先输了一着。
“有的时候候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不明白仓库里还是否具有货……”——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直能够用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清晰，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽搁又是好几天……”随着啤酒市场的逐步扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户，青啤也不明白。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
能够说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者假如碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥着市场，使青啤的信誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划与设计，与快速消费品销售的顺利进行密切有关。
青啤在运输上的混乱，确信会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
供应链tco案例供应链TCO（总拥有成本）是指在整个供应链中，除了直接采购成本外，还包括运输、仓储、库存、质量、服务等其他附加成本的综合考量。
下面是十个供应链TCO案例：1. 产品质量成本：供应链中的每个环节都会影响产品质量，例如原材料选择、生产工艺控制、运输过程等。
如果供应链中出现质量问题，将增加售后服务成本和维修成本。
2. 运输成本：供应链中的物流环节需要考虑运输成本，包括运输方式选择、货物包装等。
比如，选择合适的运输方式可以减少运输成本，同时也可以减少货物损坏的概率。
3. 库存成本：供应链中的库存管理对TCO影响很大。
过高的库存会增加资金占用和仓储成本，而过低的库存会影响供应能力和客户满意度。
4. 供应商选择成本：供应链中的供应商选择是一个关键环节，需要考虑供应商的信誉度、交货能力、价格等因素。
选择不合适的供应商可能会导致供应中断和质量问题，从而增加TCO。
5. 供应链可见性成本：供应链可见性是指在供应链中实时获取和共享信息的能力。
缺乏供应链可见性可能导致信息不对称、生产计划失调等问题，进而影响到供应链的成本效益。
6. 环境和可持续发展成本：随着社会对环境保护和可持续发展的重视，供应链需要考虑环境和社会责任。
例如，使用环保材料、提倡节能减排等措施可能会增加一些成本，但可以提升企业形象和可持续发展能力。
7. 供应链合作关系成本：供应链中的合作关系对TCO也有影响。
建立稳定、互信的合作关系可以降低沟通成本和风险，提高供应链的效率和灵活性。
8. 服务水平成本：供应链中的服务水平对TCO也有重要影响。
提供高质量的售前和售后服务可以提升客户满意度，但也会增加一定的成本。
9. 技术投资成本：为了提高供应链的效率和透明度，企业需要进行一定的技术投资，例如物流管理系统、供应链规划系统等。
这些投资会带来一定的成本，但可以提高供应链的效益。
10. 市场需求波动成本：市场需求的波动会对供应链造成一定的影响。
如果企业无法及时调整生产计划、库存管理等，可能会导致生产过剩或供应不足，从而增加TCO。
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链前言供应链管理是公司管理中的一个重要方面，通过合理利用供应链资源，公司能将产品生产的成本、周期降至最低，提高企业竞争力。
而供应链管理要嫁接到公司的战略目标上，则体现了供应链与战略的匹配，是公司成功的重要因素。
本文将以戴尔公司的供应链为例，探讨其供应链设计和管理理念，以及如何让供应链与公司战略相匹配。
戴尔公司的供应链设计和管理戴尔公司是一家计算机企业，也是计算机行业的供应链管理领先者。
在供应链管理方面，戴尔公司推崇的是“直销模式”，即通过去掉中间商，让客户直接向戴尔公司购买产品。
这种模式适合戴尔产品特点，即组装装机，货期短。
同时，戴尔公司通过建立全球化的供应链网络，实现了资源共享和市场协调，实现了对供应链的全面掌控。
针对产品特点，戴尔利用上游供应商的资源，完成零部件供应和制造过程，中游完成组装流程，下游由自己的销售和物流团队完成销售和配送程序。
在供应链管理上，戴尔实行的是“产销一体化”和“按需生产”等供应链管理方法，实现了对库存的控制和调整。
同时，货源和发货时间的掌控，也是贯穿整个供应链的关键环节。
供应链与战略的匹配供应链和战略相匹配，是企业成功的关键。
在戴尔公司的实践中，供应链成功的体现了与战略的匹配。
戴尔公司在其白皮书中强调：“我们的供应链在戴尔商业模式中重要地促进了生产、物流和文化的相互协调，使我们能够更快、更灵活地响应客户需求。
”戴尔公司将其供应链直接与其战略目标“成为客户最信任的技术解决方案提供商”相连接，从而达到了供应链与战略的匹配。
同时，戴尔公司也通过供应链和战略的整合，实现了产业协同和成本控制。
戴尔公司强调：优异的供应链管理，有助于提高产品的质量，同时也有助于提高产品的竞争力。
因此，公司将“低成本运营”这一战略目标融入到供应链管理中，从整个供应链的角度出发，控制成本，提高效率，实现了对竞争力的提升。
总结戴尔公司的供应链作为供应链管理的代表，是经过长期实践和反复改善后形成的。
供应链战略和竞争战略相匹配的案例联想供应链运营管理的启示1、低成本的竞争战略与高效的供应链战略联想通过直销的模式减少中间的环节，从而减少了大量的直接成本间接成本，并把这部分节省下来的成本让利给顾客，为顾客提供个性化的服务。
生产中采用的自动化系统使联想的生产效率成倍的增加，通过规模经济，实现低成本的运营。
在供应链运作方面，联想表现出超高的经济性。
在零部件供应方面由供应商联合成立霉部件供应中心，联想需要多少，供应中心生产多少，保证没有多余的零部件库存产生。
在产品的生产方面，完全根据顾客的订单来进行，有多少订单组装多少产品，保证没有多余的产成品库存产生。
低成本的竞争战略与高效的供应链战略完美的结合使联想在与IBM、惠普等老牌电脑公司的竞争中保持竞争优势。
2、差异化的竞争战略与高响应能力的供应链战略联想的直销模式打破了传统的电脑销售渠道模式，使渠道环节变为零，与顾客的零距离接触能使联想真正的了解顾客的需求，为顾客量身定做一套包括产品在内的服务方案。
顾客发现产品质量问题的时候不是与分销商联系而是与制造商直接联系，每台电脑每个零部件都有相对应的编号，可以找到相应的组装工人和技术人员为顾客提供专业化的解决方案。
联想的销售和服务让顾客体验到上帝的优越感，这是其他电脑公司所无法企及的。
在供应链运作方面，联想又表现出超高的响应能力。
从接收顾客订单开始，通过网络运营，联想可以让顾客轻松实现在线订购，订单传递准确、迅速；顾客的订单在传给联想的同时也传给了零部件供应中心，供应中心迅速组织零部件生产和供应；零部件到达联想的生产线后通过自动化的生产系统和专业技术工人的组装形成符合顾客要求的产品；产品配送的车辆随时准备按照顾客要求的时间和地点将产品送到顾客的手中。
整个过程各个环节衔接紧密，没有任何多余和浪费，极大的满足了顾客对响应能力的要求。
联想的成功告诉我们，竞争战略与供应链战略的匹配可以给企业带来的不仅是效益的增加，还有竞争优势的树立和增强。
供应链金融案例：以菜鸟网络、蚂蚁金服、怡亚通为例“供应链金融”最大的特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链提供金融支持。
一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。
为此，我们整理了各大企业发展供应链金融的案例汇总，以供大家借鉴学习。
01 阿里巴巴：菜鸟网络供应链融资菜鸟网络供应链金融“入仓即可贷”的服务于2018年6月开始试点，2018年7~10月全面推广。
从过去部分商家的“专利”，变成所有商家“入仓即可获得贷款”。
伴随国家智能物流骨干网的建设，该服务已经覆盖到菜鸟云仓体系，将帮助物流企业和入仓商家备战“双11”。
首批试点的云仓物流企业有中国邮政、科捷、心怡、发网、天图等。
菜鸟网络供应链金融平台是构建在生态基础上，利用科技的力量，实现融资需求方与资金方的匹配。
其核心在于：（1）利用电商平台保障收入自偿性；（2）打通供应链金融全信息链，让资产可控，掌握每个商家的每个商品或服务，如一个小时发了多少货、收入多少货款，还有每个货物的地址、条件、价值等；（3）技术领先，用技术和数据来解决和突破问题，而不是用作业来解决和突破。
回顾这两年来的发展，菜鸟网络供应链金融平台可提供多元化解决方案，包含了存货融资、预付融资、银票、跨境外币融资、车辆融资、CP保理等多种产品，并且开放性地引入了多家商业银行、供应链金融机构提供金融服务。
02 蚂蚁金服：供应链金融谜团解密蚂蚁金服是阿里巴巴电子商务有限公司以其为主体创立的一家金融服务公司，蚂蚁金服亦逐步形成支付宝、余额宝、芝麻信用、借呗、用呗等在国内影响深远的普惠金融业务。
一、蚂蚁金服供应链模式分析1、以农产品供应链为例对于蚂蚁金服的供应链金融，早在2016年，蚂蚁金服已宣布全面开启农村金融战略，并发布“谷雨计划”。
供应链四种模式和代表案例⼀个能取得成功的供应链战略，是公司商业战略的延续。
供应链模式的选择和公司的产品/服务以什么特点吸引客户密切相关。
是价格低廉最重要，还是质量优异，或者是及时交付，⼜抑或是产品可定制化？要考虑的客户还包括公司的供应商和其他合作伙伴，我们能和他们建⽴什么样的关系？供应链的设计思想，⼒求平衡客户要求与供应链复杂度，主要考虑供应链细分上的投⼊与细分供应链后的收益。
表1为我们介绍了四种具体的供应链模式和其适⽤性。
代表案例详解： 代表案例详解⼀、宜家的⾼效率供应链宜家家具的⼝号是“为⼤多数⼈创造更加美好的⽇常⽣活”，其产品⼀般⽐竞争对⼿便宜30%-50%，便宜但是不劣质且保持时尚感。
宜家物美价廉的核⼼是其深⼊到供应链每⼀个环节的低成本设计和衔接。
通过图1的宜家活动系统图我们可以看见，宜家的低价战略主题（深灰⾊圆圈）通过⼀系列紧密相连的活动得以显现和实施。
图1：宜家活动系统图在宜家，⼀个新产品开始孕育的时候就会压低成本，并在整个供应链过程中严格执⾏。
曾经有⼀种50美分的咖啡杯被重新设计了三次，⽬的是为了能在运输托盘上放进尽量多的杯⼦。
⼀开始，托盘上职能放864只杯⼦，⼀次设计在杯⼦上加了⼀个圈，类似于花盆上的那种，这样⼀个托盘上能装1280只杯⼦。
还有⼀次设计是做了⼀种矮⼀些的、带杯柄的杯⼦，这样⼀个托盘上能塞下2024只杯⼦。
就这些改变使得运输费⽤降低了60%。
同样，宜家的全球采购执⾏策略，以低价为核⼼(在保证认可的质量和环境与社会责任基础上)。
宜家的采购策略包括最佳采购实践、竞争性竞价和创造最优条件以节省成本。
采购策略包括：1）详尽的采购准则；2）关注产品到岸价格；3）严格的供应商评估，包括新的⽣产⼯艺的采⽤、国家退税政策的改变等都会列⼊评估讨论范围。
竞争性竞价包括：1）全球型采购策略和全⾯的报价系统；2）前瞻性报价准备；3）原材料区域采购；4）透明公开的竞价模式。
创造最优条件以节省成本包括：1）集中采购策略；2）低成本国家业务开发；3）与供应商签订长期产能合约；4）帮助供应商对原材料议价；5）帮助供应商提⾼⽣产率；6）对供应商财务⽀持；7）提供更有效/稳定的采购订单操作系统以及物流选择。
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
哈佛商业评论什么才是与产品相匹配的供应链？By Marshall L. Fisher什么才是与产品相适应的供应链？一个简单的框架帮助寻求答案By Marshall L. Fisher为了提高供应链的运作绩效，人们从来没有投入如此之多的技术力量和人力资源。
各个公司位于销售现场的扫描仪器帮助他们有效的捕捉消费者的声音。
电子数据交换（EDI ）技术的使用更是将这种信息传递给供应链上的各个层次，从而使其能够运用敏捷制造、自动化仓储和迅速的物流运作对客户的信息做出及时的响应。
与此同时，诸如快速响应、有效的客户响应、精确响应、大规模定制、精益制造和敏捷制造等新理念的出现，为企业运用新技术改进供应链绩效提供了模型与框架。
虽然如此，但是供应链的运作绩效还是非常糟糕。
比如：一方面，由于供应链伙伴之间的敌对关系导致成本不断攀升，前所未有；另一方面，对于降价促销的过分依赖导致整个行业运作的功能紊乱。
最近对美国食品产业的一次调研显示：由于供应链伙伴之间的不良合作导致每年300亿美元的浪费。
而在其他的产业中，由于缺乏对于需求的准确预测从而导致在供应链中一种产品缺货而另外一种库存如山。
所以我们经常可以看到在大型的商场中，商家不得不对不受欢迎的商品进行降价清货，而仍有四分之一的顾客由于需要的商品缺货而两手空空。
为什么新的理念和技术并没有促进供应链绩效的改进呢？主要是因为经理们缺少一个框架来确定究竟什么才是真正适合自己企业的供应链。
经过我十年对食品、时装和汽车行业供应链的研究，终于找到这样的一个框架，可以帮助经理们理解市场对于他们产品的需求，并根据具体情况设计自身的供应链，从而最好地满足市场的需求。
为了设计符合公司产品的有效供应链战略，第一步就是要考虑市场对于产品需求的本质。
这其中又很多方面都是很重要的，例如：产品生命周期、需求预测、产品种类和市场中对于提前期和服务上的标准。
但是，我发现：如果企业以市场对产品的需求模式为基础来对产品分类的话，那么产品最终可以分为在设计自身的供应链之前，应该首先考虑产品的需求特性两大类：功能型和创新型。
而这两大类中的每一类都需要一个完全不同于另外一种的独特供应链。
而导致绝大多数供应链运作不良的根本原因就是产品种类和供应链的错误搭配。
你的产品是功能型的还是创新型的？功能型的产品是指人们可以从广阔的零售渠道种（如商店和加油站）购买的产品。
由于这种类型的产品满足的是人们的基本需求，一般不会随时间的推移而有大的变动，所以对于这些产品的需求一般比较稳定，也是可以预测的，同时产品的生命周期也比较长。
但是，正是由于这种需求中的稳定性导致了竞争的加剧，从而最终导致商家的利润率降低。
为了避免利润的降低，许多公司在产品中样式或技术方面加入了创新的因素，从而希望消费者在购买时为自己的产品加多砝码。
在这方面，时装和个人电脑行业比较突出，但是我们同时也能看到一些成功的产品创新是我们意料之外的，比如：在传统的功能型食品行业中，像Ben & Jerry's，Mrs. Fields, 和星巴克咖啡就试图运用创新的口味和概念来赢得竞争中的优势。
作为儿童汽车座椅制造业中的领先企业，Century Product就是另外一个将创新理念引入功能型产品的例子。
在产品中使用一系列色彩明亮的布料，另外设计的一款新式座椅可以在遇到事故的时候移动来减轻撞击的力量从而保护座椅中的儿童。
而政府对产品安全标准中原有的“汽车座椅不能移动”的条款的修改将使这种创新“智能移动座椅”具有光明的市场前景。
虽然创新可以使企业提高利润率，但是这种创新也为产品的需求带来了不可预测性。
进一步说，因为模仿者的进入将逐渐侵蚀创新产品享有的优势，导致这类产品的生命周期很短，通常只有几个月，迫使企业不断对产品进行创新，同时由于这类产品的短生命周期和同功能产品的不断涌现将会加剧市场的不可预测性。
把技术上和款式上的创新放在一起讨论可能会看起来有一点奇怪，但是这两方面的创新的成功与否都依赖于消费者在价值观或生活方式上的改变。
例如：IBM Thinkpad系列笔记本的成功其中一个原因就是位于键盘中央的一个新颖的鼠标控制，这种新的设计要求使用者以一种完全不同以往的方式与键盘进行互动。
但是这种设计一开始在公司内部还是颇有争议的，经理们十分担心这种鼠标控制在顾客群中的反应。
结果，公司低估了市场中的需求，导致Thinkpad 系列笔记本在面市后的一年多时间中一直处于缺货的状态。
而对于创新型的产品，由于他们利润率高且市场需求易变，所以这类产品要求的供应链与上面提及的低利润、需求稳定的功能型产品供应链有根本的不同。
为了理解这种区别，我们应该认识到供应链主要有两种功能：实物功能和市场媒介功能。
供应链的实物功能十分明显，包括将最初的原材料转化为零部件、组件和最终的产成品，并将产品从供应链的一点运输到供应链的下一点。
市场媒介功能虽然不是那么明显但是也同样重要，这一功能的主要目的就是保证琳琅满目的产品顺利的进入市场满足消费者的需求。
这两种功能在实现的过程中都会产生各自的成本。
实物性成本是指：生产成本、运输成本和库存仓储成本。
市场媒介成本是指当产品供给大于需求时降价销售的损失，或者是当产品供不应求导致的销售损失和客户满意度的降低。
由于功能型产品的需求可预测，产品的供给和需求可以完美的匹配，从而使供应链的市场媒介功能相对容易完成。
所以，生产这种产品的公司就可以集中注意力在使自身的实物成本最小化，因为价格对于绝大多数的功能型产品是至关重要的。
在这种情况下，厂商一般都至少会为下个月的产品安排生产进度计划，并且严格的遵守这个计划。
对于生产计划的严格执行可以使厂家应用制造资源计划（MRP ）软件，这类软件使企业的订单处理、生产和功能型产品和创新型产品的比较：市场需求的差异功能型 （需求可预测） 创新型 （需求不可预测） 需求因素产品生命周期2年以上 3个月到1年 边际收益5 ％～20 ％ 20 ％～60 ％ 产品种类少（每一大类10到20种） 多（每一大类经常多达几百万种） 在生产过程中预测的评价误差水平10 ％ 40 ％～100 ％ 平均缺货水平1 ％～2 ％ 10 ％～40 ％ 被迫在季末进行降价销售的幅度（相对与原价）0 ％ 10 ％～25 ％ 按订单生产的提前期 6个月到1年 1天到2个星期 边际收益等于价格减去可变成本后再除以价格的值，表示为百分数交付运输各项协调运作，目的是使这个供应链的库存最小化和生产效率最大化。
同时，这样的运作还会产生十分重要的信息流，信息流是供应链中的供应商、制造商和零售商之间相互合作，以最低的成本满足可预计的市场需求时而产生的。
但是，这种运作方式对于创新型产品来说是完全错误的。
由于市场上的不确定性，市场对于创新的反应也就增加了产品供给短缺或者过剩的风险。
对于新产品来说为了占据尽可能多的市场份额和获得高额的利润率，早期的销售额是十分重要的，而这样就会增加缺货的成本。
另一方面，由于产品的生命周期较短，产品过期的风险和供给过剩的成本也就相应的增加。
因此，对于创新型的产品来说，市场媒介的成本是占主导地位的，也就成为经理们应关注的重点。
在这种环境中，最重要的就是阅读早期的销售数据或者其他的市场信号，以便在产品短暂的生命周期中快速地响应市场。
这时，至关重要的信息流不仅仅发生在供应链内部而且同时发生在市场和供应链之间。
对于库存和生产能力所作的重要决定此时所要关注的不再是使成本最小化，而是将在供应链的什么地方设置库存和适当的生产能力来应对不确定的需求。
所以，此时对于供应商的选择不再强调低廉的成本，而是强调供应商的速度和灵活性（柔性）。
Obermeyer体育和Campbell汤类食品公司的具体实践详细阐述了这两种状况和各自的结果。
Obermeyer体育是一家时尚滑雪用具的主要供应商。
每年，其产品中有95％是完全新式的设计，而对于这些产品的预测会有200％的误差。
但是，由于产品的零售季节只有短短的几个月，如果公司对于市场的估计错误，那么公司将没有足够的时间应对。
与Obermeyer 体育相反，Campbell 汤类食品公司的产品每年只有5％是新的。
销售的产品大多都是已经在市场上存在了多年的产品，销售量是高度可预测的，这样对于Campbell 汤类食品公司而言，就可以用库存的制成品满足市场上98％以上的需求，达到极高的服务水平。
即使公司有新的产品，也是较容易控制和管理的。
公司产品的补货提前期是一个月，而最短的产品生命周期是六个月。
如果Campbell 公司引入一种新的产品，他将会配置足够的库存，而这些库存足以应付最初一个月中最为乐观的需求预测。
即使对产品进行降价处理，公司也将会有足够的存货供给。
而在相反的情况下：产品销售并不很好时，即使是在最短的生命周期——六个月内，公司也有足够的时间将剩余的库存廉价清卖掉。
在这两种环境中，具体的目标和行为究竟有什么不同呢？Campbell 公司业已具有的高水准服务为市场媒介成本的改善所留下的空间并不大，所以，当公司于1991年启动一项名为“连续补货”的供应链计划时，主要的目标针对的是实物运作中的效率，而且公司也达到了预期的目标：参与计划的零售商的存货周转率提高了一倍。
与Campbell 公司相反，由于Obermeyer 体育产品的市场不确定性高，如果设计的式样销售形势不好，或者由于热销的产品缺货而导致原有的销售契机流失的话，将会给公司带来高额的市场媒介成本。
依此，公司的供应链工作中心主要集中于通过速度和灵活性（柔性）来降低这些市场中的成本。
实物效率型和市场响应型供应链的比较实物效率型流程市场响应型流程 主要目标 供给可预测以最低的成本满足需求快速响应不可预测的市场需求，将缺货率、降价幅度和过期库存降到最低 制造的关注点 保持高水平的运转率使用缓冲产能 库存策略 周转率高，使供应链上的库存最小对零部件或成品使用缓冲库存 提前期 只要不增加成本，尽可能缩短提前期大量投资以缩短提前期 选择供应商的方法 主要标准是成本和质量主要指标是速度、柔性和质量 产品设计战略功能最大化，成本最小化 在设计种使用模板，尽量延迟产品的差异化尽管功能型产品和创新型产品的区别，以及由此引申出的实物的有效性和市场反应及时性的问题都十分明显，但是仍然有很多的公司会在这上面摔跤。
这大概是因为在实物外观上相同的产品既可以是功能型的也可以是创新型的，比如说：个人电脑、汽车、服装、冰淇淋、咖啡、饼干和儿童汽车座椅这些产品，我们既可以他们最基本的功能，也可以为他们加入创新的元素。
对于公司而言，通过自身的产品战略，很容易将自己的产品从功能型的产品提升为创新型的产品，而且并不会意识到很大的改变。
但是在随后的时间里，公司的经理们将开始意识到服务水平莫名其妙的降低了，而未售出的商品库存却开始上升。
