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论大型信息系统项目的风险管理2015年4月，我参加了XX省水利厅的XX省水库基本信息系统项目的开发，担任本项目的项目经理。
该项目的投资是500万，建设工期8个月，该系统开发是为了实现XX省水库类项目信息的填报，历史信息的查询，分析，汇总等功能。
该项目于2015年12月完成验收。
本文结合作者的实践，以XX省水库基本信息系统项目为例，讨论了“大型信息系统项目的风险管理”，包括如何制订大型信息系统项目风险管理计划，如何在大型信息系统项目中进行风险监督控制。
2015年4月，我作为项目经理参与XX省水库基本信息系统建设项目，该项目投资共500万元人民币，建设工期为8个月。
通过该项目的建设，实现了该省省水库基本信息的管理，主要功能包括水库大坝一览表、自定义统计配置和数据管理三大功能模块，XX省水库基本信息系统建设对全省水库在建工程信息进行及时掌握，对全省水库在建工程项目建设情况进行监督把控。
该系统采用了B/S 架构，核心技术框架根据微软的.NET分层体系结构实现，数据库采用了SQL Server 2014，应用服务器采用了浪潮NF5280，在每个州市的水务局部署1台。
由于本项目是一个综合性的系统工程项目，该用户包括省水利厅、16个州市水利局及其下属单位，各地方的管理模式，系统操作人员水平等方面都存在很大差异。
由此可见，该项目组织构成复杂、干系人多、技术难度高，风险之大可想而知。
因此，在本项目中，风险管理就显得尤为重要。
进行良好的风险管理是保证项目按要求完成的重要保障。
本文结合作者的实际，分别从风险管理计划编制、风险识别工作、定性风险分析、定量风险分析、抓好风险应对计划编制工作、全程抓好风险监控几个方面对大型信息系统项目的风险管理进行论述。
到2015年12月项目顺利验收时，我已负责管理该项目8个月，但刚开始担任项目经理的时候，面对项目工期紧，项目干系人多等问题，还是觉得顺利完成项目还是有较大的风险。
为了按照项目进度、成本和质量等目标完成项目，公司组建了12人的项目团队，在项目开发过程中充分重视项目的风险管理，按照项目风险管理理论，抓好项目风险管理工作，顺利完成该项目。
项目风险管控总结汇报
尊敬的各位领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们项目的风险管控情况。
作为项目经理，我深知项目风险管控的重要性，因此我们团队一直在努力应对各种挑战，确保项目顺利进行。
首先，我想强调的是我们团队对风险的认识和评估。
在项目启动阶段，我们就对可能出现的风险进行了全面的分析和评估，确定了各种可能的风险类型和影响程度。
通过这一过程，我们建立了全面的风险清单，并根据风险的严重程度进行了优先级排序，以便更好地制定应对策略。
其次，我们团队注重风险的监控和预警。
我们建立了专门的风险监控机制，定期对项目进行风险评估和监控，及时发现和处理潜在的风险。
同时，我们也建立了预警机制，一旦发现风险超出了可接受的范围，我们将立即采取相应的措施，以避免风险对项目造成不利影响。
最后，我们团队注重风险的应对和控制。
一旦发生风险，我们
将立即启动应对措施，通过调整项目计划、加强资源投入或者与相
关方沟通合作等方式，尽最大努力将风险控制在可接受范围内，确
保项目进度和质量不受影响。
总的来说，我们团队在项目风险管控方面取得了一定的成绩，
但也存在一些不足之处，比如风险评估不够全面、预警机制不够及
时等。
我们将继续努力，进一步完善风险管控机制，确保项目顺利
进行。
同时，也希望各位领导和同事们能够给予更多的支持和帮助，共同推动项目取得更好的成绩。
谢谢大家！。
大型信息化项目中风险管理的研究摘要：信息化项目整个生命周期内有很多不确定因素，会影响项目的实施过程和建设结果。
如何面对和应对项目风险，避免和减少损失、将威胁化为机会，更顺利地实现项目预期目标，必须重视项目风险管理。
关键词：信息化项目；风险管理中图分类号：f270.7 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-0-02项目有着临时性、独特性和渐近明细性的特点，作为项目的一种，信息系统项目还有着目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、项目涉众繁杂等特点，软件行业的信息化项目建设不像某些传统生产制造业那样成熟稳定，项目生命周期内充满着诸多不确定性因素，风险也无处不在，会影响项目的实施过程和建设结果。
如何面对和应对项目风险，避免和减少损失、将威胁化为机会，更顺利地实现项目预期目标，必须重视项目风险管理。
笔者于2007年-2010年主持的某市审计局审计信息化建设工程(一期)项目的建设，该项目是某市审计局重点工程，合同总额约2300万，涵盖系统集成、应用系统开发、支撑体系建设等内容，项目建设周期为3年。
笔者在担任该项目的项目经理的过程中，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。
对信息化项目风险管理的重要性，尤其是要通过制定风险管理计划、及时进行风险识别和分析、制定合理的风险应对计划、并持续进行风险监控等几方面来落实项目风险管理工作以来保障项目总体目标顺利实现有一些心得体会，与同业共享。
此项目是典型的大型信息化项目，系统集成主要任务是搭建审计局办公网络、主机、存储、系统软件、系统安全等系统运行基础环境；应用系统开发包括审计局审计业务、行政办公及门户网站系统的设计开发；支撑体系包括审计信息化标准体系、安全体系、运维体系建设。
系统基于j2ee架构，采用面向服务的体系结构(soa)，结合web service技术、xml技术、消息中间件等主流技术，运用工作流、报表管理、内容管理、检索服务、数据交换等成熟组件及第三方产品，实现应用系统构件化开发。
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：在现代商业环境中，大型项目和项目群管理成为了企业取得成功的关键要素。
项目集管理是一种有效的方法，用于协调和管理多个相关项目，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍项目集管理的概念、特点和重要性，并探讨其在现代企业中的应用。
一、项目集管理的概念1.1 项目集的定义项目集是由多个相互关联的项目组成的，这些项目共同为实现组织的战略目标而工作。
项目集管理涉及协调和管理这些项目，以确保它们在资源、时间和成本方面的有效利用。
1.2 项目集管理的目标项目集管理的主要目标是确保项目之间的协调和一致性，以实现组织的战略目标。
通过项目集管理，组织能够更好地掌握项目之间的依赖关系，合理分配资源，并及时解决项目之间的冲突和问题。
1.3 项目集管理的特点项目集管理与传统项目管理有所不同。
它更加注重整体规划和协调，而不仅仅关注单个项目的执行。
项目集管理需要更高级别的决策和领导，以确保项目之间的协同工作和整体目标的实现。
二、项目集管理的重要性2.1 提高资源利用率通过项目集管理，组织能够更好地协调和管理项目之间的资源，避免资源的浪费和重复利用，从而提高资源利用率。
2.2 实现组织战略目标项目集管理能够确保项目之间的一致性和协调性，使得组织能够更好地实现其战略目标。
通过整合和协调不同项目的工作，组织能够更加高效地推进战略目标的实现。
2.3 提升项目管理效能项目集管理能够帮助组织更好地掌握项目之间的依赖关系和冲突点，及时解决问题，提升项目管理的效能和成功率。
三、项目集管理的关键要素3.1 项目集管理团队一个专业的项目集管理团队是项目集管理成功的关键。
该团队应具备项目管理和领导能力，能够有效地协调和管理项目之间的关系。
3.2 项目集管理计划项目集管理计划是项目集管理的重要工具。
它包括项目集的目标、范围、时间、成本和质量等方面的规划，以及项目之间的依赖关系和冲突点的解决方案。
3.3 沟通和协调机制项目集管理需要建立有效的沟通和协调机制，以确保项目之间的信息流通和决策的及时执行。
科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON2008N O .24SC I ENC E &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N工程管理工程建设项目一般要经过规划、可行性研究、设计和施工等阶段，风险蕴藏在全过程中，尤其大型工程建设项目更是如此。
随着科技的飞速发展及其在工程中的不断引入，社会环境瞬息万变，各类工程项目、特别是大型工程项目由于具有投资大、工期长、工程勘测设计、建设和运行管理中有一系列不确定因素，涉及到的风险因素也日益增多，从而使得业主方在工程建设面临的风险也越来越多。
尤其值得注意的是，风险事件一旦发生，对于业主所致损失规模也越来越大。
这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。
1建设工程风险的内容对建设工程风险的认识，要明确以下两点:首先，建设工程风险大。
建设工程建设周期持续时间长，所涉及到的风险因素和风险时间多，政治、社会、经济、自然技术等原因都会不同程度的作用于建设工程，产生错综复杂的影响，同时，一种风险因素又会产生许多不同的风险事件。
总之，建设工程风险因素和风险事件发生的概率均较大。
明确这一点，有利于确立风险意识，尽可能对建设工程风险进行主动的预防和控制。
其次，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。
例如:同样是通货膨胀事件，在可调价合同条件下，对业主来说是相当大的风险，对承包商来说风险则很小;但是在固定总价合同条件下，对业主来说就不是风险，对承包商来说就是相当大的风险。
明确这一点有助于准确把握建设工程风险。
以下关于建设工程风险的内容，主要是从业主的角度进行阐述。
风险因素产生风险的过程如图1。
图12建设工程风险管理的过程风险管理就是一个识别，确定和度量风险，并制定，选择和实施风险处理方案的过程。
建设工程风险管理过程包括风险识别、风险评估、风险决策对策、实施决策、检查五方面的内容，一般也是一个循环过程。
武器装备科研项目风险管理探讨武器装备科研项目具有高度复杂性和不确定性，项目风险管理对确保项目的顺利进行至关重要。
本文将探讨武器装备科研项目的风险管理。
武器装备科研项目的风险识别是风险管理的基础。
风险识别需要对项目进行全面的分析，包括人员、设备、资金、技术等多个方面。
通过对项目进行全面的风险识别，可以及时发现和评估项目中可能存在的各种风险，为后续的风险管理提供基础。
武器装备科研项目的风险评估是衡量风险严重程度的关键。
在风险评估中，需要对识别出的风险进行全面的评估，包括风险的概率、影响程度、发生可能性等因素。
通过风险评估，可以确定哪些风险是高风险，需要优先考虑和管理的，对集中资源进行投入。
然后，武器装备科研项目的风险应对是风险管理的核心。
风险应对需要根据项目的实际情况和风险评估的结果，采取合适的措施来减少风险的发生概率和影响程度。
对于技术风险，可以加强研究人员的培训和团队协作，提高研究水平和效率；对于设备故障的风险，可以加强设备的维护和保养，确保设备的正常运行等。
武器装备科研项目的风险监控是风险管理的重要环节。
风险监控需要对项目进展情况进行实时跟踪和监测，及时发现风险的变化和新的风险，采取相应的措施进行应对。
在风险监控中，可以利用项目管理工具和技术来帮助实时监测项目的进展情况，发现并处理潜在的风险。
武器装备科研项目的风险管理是确保项目成功的重要因素。
通过风险识别、风险评估、风险应对和风险监控，可以降低项目的风险，确保项目的顺利进行。
在未来的科研项目管理中，应加强对风险管理的重视，采取有效的措施来降低风险，提高项目的成功率和效率。
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是指通过协调和管理一组相互关联的项目，以实现组织的战略目标。
在当今复杂多变的商业环境中，项目集管理越来越受到重视，特殊是对于大型项目和项目群的管理。
本文将从项目集管理的概念、特点、优势、挑战和最佳实践等方面进行详细探讨。
一、项目集管理的概念1.1 项目集的定义：项目集是一组相互关联的项目，通过协调和管理这些项目，以实现更大范围的战略目标。
1.2 项目集管理的目标：项目集管理旨在确保项目之间的协调和整合，以最大化整体业务价值。
1.3 项目集管理的范围：项目集管理涵盖项目选择、优先级排序、资源分配、风险管理等方面，以确保项目集的成功实施。
二、项目集管理的特点2.1 复杂性：项目集管理涉及多个项目、多个团队和多个利益相关者，具有较高的复杂性。
2.2 风险性：由于项目集的规模较大，风险管理变得更加关键，需要对整体风险进行综合评估和管理。
2.3 战略性：项目集管理与组织的战略目标密切相关，需要确保项目集的目标与组织战略保持一致。
三、项目集管理的优势3.1 效率提升：通过协调和整合项目，可以避免资源浪费和重复工作，提高项目实施的效率。
3.2 风险降低：项目集管理可以有效管理整体风险，降低项目失败的风险，提高项目成功率。
3.3 业务价值最大化：项目集管理可以确保项目之间的协调和整合，最大化整体业务价值的实现。
四、项目集管理的挑战4.1 资源竞争：在项目集中，资源的竞争可能导致项目之间的冲突和延期，需要有效的资源分配和优先级排序。
4.2 沟通难点：由于项目集的规模较大，涉及多个团队和利益相关者，沟通变得更加难点，需要建立有效的沟通机制。
4.3 领导力不足：项目集管理需要具备较高水平的领导力和协调能力，缺乏领导力可能导致项目集的失败。
五、项目集管理的最佳实践5.1 制定清晰的项目集管理计划：在项目集管理之初，需要明确项目集的目标、范围、资源需求和风险管理计划。
5.2 建立有效的沟通机制：确保项目集中的团队和利益相关者之间保持良好的沟通，及时解决问题和调整计划。
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是管理多个相关项目的一种方法，旨在协调和整合项目以实现组织的战略目标。
在实施大型项目或者项目群时，项目集管理可以匡助组织更好地管理资源、风险和利益，从而提高项目成功的可能性。
本文将详细介绍项目集管理的重要性和实施方法。
一、项目集管理的定义和特点1.1 项目集管理的定义项目集是一组相互关联的项目、子项目和活动，旨在实现组织的战略目标。
项目集管理是管理这些项目、子项目和活动的过程，以协调资源、风险和利益，确保它们能够共同达成组织的目标。
1.2 项目集管理的特点项目集管理强调整合和协调多个项目，以实现组织的长期战略目标。
项目集管理通常涉及跨部门或者跨地域的团队合作，需要有效的沟通和协调能力。
项目集管理通常由高级管理层负责，需要对组织的整体战略有清晰的认识和把握。
1.3 项目集管理的优势项目集管理可以匡助组织更好地管理资源，避免资源的浪费和重复利用。
项目集管理可以降低项目风险，通过整合和协调多个项目，可以更好地控制风险。
项目集管理可以最大化项目的利益，确保项目能够为组织创造价值并实现战略目标。
二、项目集管理的实施方法2.1 制定项目集管理计划项目集管理计划包括项目集的范围、目标、资源分配、风险管理等方面，是项目集管理的基础。
项目集管理计划需要与组织的整体战略和目标相一致，确保项目集能够为组织创造价值。
2.2 设立项目集管理办公室项目集管理办公室负责协调和管理项目集的各个方面，包括资源、进度、风险等。
项目集管理办公室需要与项目管理办公室和组织的高级管理层密切合作，确保项目集能够顺利实施。
2.3 建立有效的沟通和协调机制项目集管理需要各个项目团队之间的有效沟通和协调，确保项目之间的协同作用。
建立定期的项目集会议和报告机制，及时沟通项目的发展和风险，以便及时调整和优化项目集的管理。
三、项目集管理的关键成功因素3.1 高级管理支持项目集管理需要高级管理层的支持和领导，确保项目集与组织的整体战略目标相一致。
大型项目群风险管理研究
在实际工作中,项目和项目群越来越多地受到组织的采用。
通常项目管理旨在以时间、成本、质量金三角为指导,完成执行层面的行为；但项目群则是多项目的有机组合体,通过不同项目之间的协同组合方式,以发掘因其内在相关因素而产生的协同增效作用,其与组织战略密切相关。
项目风险是指影响项目可交付成果成功完成的不确定因素,而项目群风险所涉及的不确定因素,通常与如何将高层的战略转化为新型工作方式,以实现组织的战略目标相关。
因此,项目群风险与单项目风险有所不同,因此,其选择适用的风险管理措施也有所不同。
然而,在大多数项目群的实践中,项目和项目群的明显差异很少被区分,其结果导致了执行层面总是被过度聚焦而忽视了项目群的战略层面,因此,本可给企业带来可观效益的项目群却在现实中做出的贡献不如预期。
由于大型项目具有高度不确定性和复杂性巨系统等特点,因此,重视战略层而将会给组织级带来意想不到的效益。
在组织管理层中,由于缺乏项目群准确定位以及项目群的具体实施方法,导致项目组织者只重视单项目的实施,而忽视项目群的风险管理,其主要原因就是缺乏针对项目群的特定功能而专门设计的风险管理方法。
尽管国内外专家学者针对单项目的风险管理方法取得了较多的研究成果和文献,但是针对项目群风险管理方法的研究成果和文献却很少见于期刊。
因此,大型项目群风险管理研究是目前项目管理领域研究的重点。
论文从不同角度、不同层次阐述了项目群风险管理。
首先,论文综述了大量相关领域研究成果、参考指南和标准化组织的著作,提出了通用风险和风险管理的概念；同时,基于项目群的特殊定位,重点阐述了如何应对项目群的客观环境以确保项目群的成功实施,总结论述了风险管理实施过程中众多可能遇到的障碍,探讨成因机理,并进行了明确分类。
论文针对大型项目群风险管理,创造性地引入了风险路径化(Risk Routing)和风险平衡化(Risk Leveling)。
风险路径化(Risk Routing)旨在将风险转移至组织可控制的最佳水平,最终使其得到有效控制；风险平衡化(Risk Leveling)是旨在通过系统化的方式逐渐地将项目群组成环境中的风险环境稳定在同一水平,以期达到项目群环境的相对稳定。
论文提出了结构性的项目群风险管理方法,即项目群环境风险平衡化(Risk Leveling in Program Environments,简称RLPE),主要涵盖风险路径和风险平衡
机制,旨在管控大型项目风险。
RLPE集成了多种决策工具,如头脑风暴、德尔菲法、三点估计法、AHP层次分析法、ALARP以及标准偏差等,提供了一个项目群风险管理集成的框架,沿用了标准的风险管理过程,突出了项目群的特殊性,并采用定性和定量的方法,成功实现了项目群风险环境平衡;同时论文还强调了隐性风
险管理对项目群成功实施的需求,并设计了风险意识成分筛选模型(Risk Aware Component Selection,简称RACS),实现了合理选择项目群模糊环境下风险因子,演示了如何结构化的应用特定的定性和定量决策方法,实现项目风险感知成分的选择。
RACS中应用了众多的决策工具,如头脑风暴、名义群体法、层次分析法,
模糊TOPSIS法,并将它们有机结合,以实现大型项目集中的预期最优组合的选择。
论文以巴基斯坦通信工程复杂项目群为研究案例,结合巴基斯坦大型公共部门电信项目群——新一代移动服务(Next Generation Mobile Services,简称NGMS)和国家宽带计划(National Broadband Program,简称NBP),通过调查问卷,采用上述研究方法,挖掘了有形风险,给出了风险缓解方案,验证了RLPE方法在NGMS中风险管理的适用性,以及风险意识决策模型RACS在巴基斯坦NBP项目群
的应用,优化了三个不同市场部门对技术产品的选择。
通过本案例研究得出了,
在巴基斯坦的项目集(项目)实施中,适用于不同部门的最优宽带技术解决方案。
总之,从理论视角,论文明确了大型项目群风险管理意义,提供了项目群风险管理定性和定量的创新性理论和方法,弥补了大型项目群风险管理领域的空白；从应用视角,为大型项目管理者,特别是巴基斯坦通信工程管理者提供了解决实际通
信工程项目群风险管理的科学和有效方法。
