技术人才梯队建设与人员等级划分

人才梯队建设办法第一条目的人才梯队建设是公司人才发展战略管理的重要内容之一，是实现公司可持续发展，是满足公司人才需求的重要保障。

第二条适用集团（各分、子公司）全体员工第三条人才梯队分类：公司人才梯队分为两大类：其一，管理型人才梯队；其二，技术型人才梯队。

第四条人才梯队选拔条件1、管理型人才梯队①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；②知识面广，业务技能较强；③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案；⑤性格开朗，处事沉稳；⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异；⑦年龄要求：基层管理岗位不超过30岁、中层管理岗位不超过35岁，高层管理岗位不超过40岁；⑧学历要求：基层管理岗位要求中专以上学历、中层管理岗位要求大专以上学历、高层管理岗位要求本科以上学历；2、技术型人才梯队①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；②知识面广，业务能力强、技术全面、具体研发能力；③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案；⑤性格开朗，处事沉稳；⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异；⑦年龄要求：基层技术岗位不超过30岁、中层技术岗位不超过35岁，高层技术岗位不超过40岁；⑧职称要求: 基层技术岗位要求取得初级职称、中层技术岗位取得中级职称，高层技术岗位要求取得高级职称；⑨学历要求：基层管理岗位要求大专以上学历、中层管理岗位要求本科以上学历、高层管理岗位要求研究生以上学历；3、生产技能型人才梯队：①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③年龄25-40岁之间，④有较好的沟通能力和团队意识⑤工作年限要求：服务我司一年以上，考核优异；⑥学历要求：中专以上学历⑦职业资格证书:技能岗位要求取得技师、中层技能岗位取得中级技师，高层技能岗位要求取得高级技师；第五条人才梯队设置管理型人才梯队按组织机构干部所在层级编制的30%设置，技术型人才梯队按所在层级岗位编制的40%设置,生产技能型人才梯队按所在层级岗位编制的50%设置第六条人才梯队选拔程序公司人才梯队选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：1、部门（分公司）推荐----人力资源部考察---公司领导确定。

【引言】随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与技术人才梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。

此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设就势在必行。

进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。

由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。

本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。

【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人才梯队建设【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。

健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。

该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。

该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。

于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。

1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。

第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。

一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。

A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。

目前公司重点培养对象为C、D库人才。

第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

本方案适用于公司的人才梯队建设。

第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。

公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。

人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。

评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。

选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。

如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。

人才梯队与晋升通道管理制度第一章总则第一条：目的和依据本制度旨在建立和完善公司的人才梯队与晋升通道管理制度，提升公司人才层级和本领水平，确保人才的选拔、培养和晋升公正、公平、透亮。

第二条：适用范围本制度适用于公司内部全部员工的人才梯队和晋升管理，包含招聘、选拔、评估、晋升等环节。

第二章人才梯队管理第三条：梯队定义人才梯队是指公司依据员工的本领、潜力和背景特点，进行分类和层级管理的人才群体。

梯队分为A、B、C三个级别，A级梯队为最高级别，C级梯队为最低级别。

第四条：梯队评估1. 评估标准公司依据员工的本领、绩效、工作潜力和背景等方面的综合表现，进行梯队评估，以确定员工所在的梯队级别。

2. 评估周期梯队评估周期为每年一次，由公司人力资源部门负责组织实施。

3. 评估程序评估程序分为自评、部门评估和上级评估三个环节。

•员工需自行填写个人本领、绩效和潜力评估表，供应真实有效的自评料子；•部门评估由员工的直接上级或相关部门负责人进行，对员工的本领、表现和潜力进行评估；•上级评估由员工的上级领导或公司高层进行，对员工的综合本领、领导潜力和战略意识进行评估。

第五条：梯队成员培养1. 培养计划订立对A、B梯队的员工，公司将订立相应的培养计划，包含岗位轮岗、项目经过、培训等，以提升员工的综合本领和潜力。

2. 培养引导公司将配备专业职业发展顾问，为A、B梯队的员工供应个人职业规划引导和发展建议，并帮助员工订立培养计划和实施过程的反馈调整。

3. 培养评估公司每年将对A、B梯队的员工进行培养评估，评估员工的培养成绩和潜力发展情况，为晋升供应参考。

第六条：梯队晋升1. 晋升条件•A梯队员工晋升条件：经过至少两年的培养计划，综合评估实现A级梯队晋升条件。

•B梯队员工晋升条件：经过至少一年的培养计划，综合评估实现B级梯队晋升条件。

2. 晋升流程•员工符合晋升条件后，可向公司人力资源部门提交晋升申请；•人力资源部门将组织晋升评审委员会，由高层领导、部门负责人等构成；•评审委员会将综合评估结果和员工的发展潜力进行综合分析，最终确定晋升结果；•晋升结果将通过内部通知和个人面谈等方式告知员工。

人才梯队管理办法人才梯队管理办法第一章、总则为深入贯彻落实国家有关人才工作和人才培养战略，配合公司战略发展，建立和规范人才梯队管理制度，提升企业的人力资源管理水平，特制定本办法。

第二章、梯队分类和职级设置本公司的人才梯队分为四类：管理梯队、专业技术梯队、销售梯队、行政服务梯队，各梯队内部按照职能划分为多个职级，根据个人能力和表现，逐步晋升到更高职级。

第三章、人才梯队的建立和管理（一）梯队建立1、梯队建立应用人才需求制定相应的招聘计划，依据工作岗位职责及要求、公司职业发展路径，确定相应的岗位/职级，制定人才入职及晋升标准。

2、公司应通过各种途径保障梯队的形成和发展，如培养内部员工，招聘外部人才，引进优秀人才等。

（二）梯队管理1、公司应按照梯队管理制度实施人才梯队分类管理。

2、各梯队应按照管理范围、职能、职责与工作任务要求，进行标准化、规范化管理，实行定向、有计划、有保障、可持续的梯队建设。

第四章、梯队成员的选拔、培训和考核（一）选拔1、选择人才要根据拥有的能力和潜力来评估，同时也要考虑技术和岗位要求。

2、公司应制定客观、公平、合理的选拔标准和程序，选拔应遵循竞争、公正、公开、盈利的原则。

（二）培训1、针对不同职级的成员，针对不同的技能、工作经验、管理能力差异，制定相应的培训方式和培训计划。

2、公司制定配套的职业培训计划，以提高职业素养，提高岗位适应性，提高工作成果效率为目标。

（三）考核1、在评估梯队成员的工作能力时，公司应采取科学严谨的考核方式，重点考察其业绩及行为表现，做到定量评估和定性评估并行。

2、定期对梯队成员进行考核，给予激励，并对不符合公司发展方向及岗位要求者，给予相应的改进或处分措施。

第五章、梯队成员的流动随着公司业务的发展和调整，部分梯队成员需要进行不同程度的调整。

公司可以通过如下方式对成员进行流动：1、晋升2、调整职位、工作岗位和职责3、跨部门、跨地区调动4、下放负责人的工作，提高新人成长机会第六章、附件清单1、人才梯队管理制度2、梯队建设计划3、培训计划4、贯彻落实细则第七章、法律名词及注释1、梯队：是一个职业发展过程中的顺序，通常把各种管理岗位和职业以形成发展阶段的级别各分为几个职级别。

人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。

二、相关定义(一）关键岗位。

指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。

（二）核心人才。

指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。

（三）后备继任者。

指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。

三、管理原则（一）持续性原则。

人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。

（二）关键核心原则。

纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。

（三）后继有人原则。

凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。

（四）压实平台原则。

针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。

四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。

成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。

主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。

（二）人才梯队建设办公室。

集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。

技术人员岗位级别划分标准通常包括初级、中级和高级，具体标准可能因不同的公司或行业而有所不同。

一般来说，初级技术人员的级别通常最低，高级技术人员的级别通常最高。

以下是一般情况下技术人员岗位级别划分的一些标准：
1. 初级技术人员：通常具有基本的技能和知识，能够执行简单的任务和解决简单的问题。

他们通常需要指导和监督，以确保他们的工作符合规范和要求。

2. 中级技术人员：通常具有更高级的技能和知识，能够执行复杂的任务和解决复杂的问题。

他们通常需要指导和监督，以确保他们的工作符合规范和要求。

3. 高级技术人员：通常具有非常高级的技能和知识，能够执行高级的任务和解决高级的问题。

他们通常需要指导和监督，以确保他们的工作符合规范和要求。

除了以上一般标准外，不同公司或行业的技术人员岗位级别划分标准可能有所不同。

例如，一些公司或行业可能会将技术人员分为初级、中级、高级和资深等不同级别，而其他公司或行业则可能会将技术人员分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师等不同职位。

总之，技术人员岗位级别的划分标准因公司或行业而异，但通常都与技术人员的技能和知识水平密切相关。

文/何欣人才梯队建设三部曲（上）那么，人才梯队建设有哪些步骤呢？第一步，入库，即挑选人才。

挑选一定数量的好苗子进入人才库，这就涉及挑选标准的问题，我们一定会选那些能力强、有潜力的苗子，因为这符合两个要素：一是人才过去的业绩比较好，二是人才未来成长的潜力高。

因此我们得出结论：人才入库在于标准，一看能力，二看潜力。

第二步，在库。

人才入库后，组织要为其创造良好的学习氛围和成长环境，让人才快速成长。

因此我们得出第二个结论：人才在库在于培养，既要培养人的能力，也要培养人的意愿。

千万别一边培养人，一边让人才流失（忠诚度不够）。

第三步，出库。

人才经过一段时间的培养，是否能“出必战，战必胜”？这就需要对其能力进行评估。

因此我们可以得出第三愚公移山的故事众所周知。

面对莽莽大山，愚公放言：“虽我之死，有子存焉；子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙；子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”从人才培养的角度看，愚公称得上是我国古代一位具有“人才梯队建设”意识的创业者。

在一次高管大会上，一位高管展示了一张图（见表1），呈现了四种组合，这四种组合生动地反映了项目与人才之间相互成就的关系。

无论是人才成就了企业，还是企业造就了人才，不可否认的是，这种相辅相成的关系需要建立在一套完善的体系上，才能实现良性的可持续发展。

个结论：人才的出库在于评估，我们需要一些评估手段来检验人才培养水平。

如果一部分人的能力暂时不达标，那也不用着急，这部分人才与新进人员相比具有先发优势，会比下一批次的人才成长得更快。

换句话说，梯队人才一旦入库就不要轻易放弃，即便暂时不达标或迫于现状暂时没有发展机会，也可以成为下一批次的第一梯队——先向内看，再向外看，永远为入库的人才保留机会，这样梯队的培养才有意义。

综合来说，人才梯队建设可以分为三步，即入库、在库、出库。

入库在于标准，在库着重培养，出库重在评估。

入库中的人才标准建设建立人才梯队首先得建立人才库。

人才梯队一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。

有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。

具体实施办法：首先要建立一个良好的人力资源体管理部门，专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项，并负责保密。

其次，要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制，做好人才储备及在职人员管理的工作。

另外，建立企业文化管理机制，丰富员工文化生活，增强企业凝聚力，也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节。

与此同时，企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作，确保人才管理的规范性。

人才库应该是一个动态的库，做好以下几点，可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工，适应企业不断发展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘机制人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况，做出全年招聘计划表，通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。

根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。

对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。

此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式。

营造企业人才磁场，宣扬企业招贤纳才的形象，以便吸引优秀人才。

2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制，帮助员工在企业中成长为人才根据企业现状和未来发展趋势，制定适合企业的培训教材。

人员评级及梯队建设制度为了高效、稳定地管理企业内部人员，促进员工个人职业发展和企业整体发展，特订立本《人员评级及梯队建设制度》。

一、制度目的本制度的目的是依据员工的工作表现和本领，通过评级评定不同级别的职级，同时建立和完善企业的人才梯队体系，为企业的长期发展供应连续的人才支持。

二、适用范围本制度适用于全部正式聘用的员工，包含全职和兼职员工。

三、制度内容1. 评级范围和流程1.1 员工的评级范围包含工作表现、业绩贡献、本领发展等方面。

1.2 评级流程包含以下步骤：•由员工所属部门经理及人力资源部共同订立评级标准。

•定期对员工进行业绩评估，包含定量和定性指标两个方面。

•部门经理和人力资源部依据评估结果进行初步评级，形成初步评级结果。

•部门经理与员工进行面谈，解释评级结果并听取员工的反馈看法。

•经过面谈后，部门经理和人力资源部共同确认最终评级结果，并将结果通知员工。

2. 评级标准2.1 员工评级标准分为五个级别：A、B、C、D、E，分别代表杰出、优秀、良好、一般、待改进。

2.2 依据不同岗位的职责和要求，订立相应的评级标准。

2.3 评级标准重要包含工作业绩、团队合作、专业知识、学习本领、创新本领等方面。

2.4 评级标准中明确了各级别的绩效指标，并予以相应的分值。

3. 职级晋升3.1 员工经过评级后，依据评级结果可晋升到相应的职级。

3.2 职级晋升包含晋升到更高职位和加添相应的薪资福利待遇。

3.3 晋升条件重要依据员工评级和业绩贡献，同时参考员工的本领发展和学习进步情况。

4. 培训和发展4.1 为了加强员工本领发展，企业将订立梯队建设计划，针对不同级别的员工供应相应的培训和发展机会。

4.2 培训和发展包含内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，以提升员工的综合素养和业务水平。

4.3 企业将建立培训考核制度，对参加培训的员工进行绩效评估和本领提升评估。

4.4 员工可依据自身发展需求和公司要求，订立个人发展计划，并与上级进行定期沟通和评估。

如何进行技术人员等级划分？——最经典技术人员等级划分案例及分析引言：随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。

此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与梯队建设就势在必行。

进行技术人员等级划分与梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。

由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。

本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。

【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人员等级划分【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。

健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。

该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。

该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。

于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。

1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。

人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。

专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部室及产销一线作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备干部的甄选；2、职业发展通道；3、岗位轮换；4、内部见习；5、职业导师；6、在职培训；7、人员培养的考核评价；8、晋升与淘汰。

第六条适用范围公司各职能处室及生产厂。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的??? 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。

（二）关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

医院专业技术人才梯队建设制度为完善我院专业技术队伍的结构分布状况整体提高我院诊疗技术水平促进专业技术人才的培养和梯队建设工作保障医院持续稳定发展实施科技兴院的宏伟目标经医院办公会讨论通过特制定《监利县妇幼保健院专业技术人才梯队建设制度》具体内容如下1、接纳、聘用优秀专业技术人才.对自愿来医院工作的优秀医学本科生和研究生医院本着积极负责的态度努力解决他们工作、生活中的实际困难提供最优厚的待遇和条件使他们能够“既来之则安之”全身心的投入到本专业的实际工作中去从而为医院的长远建设和发展储备必需的专业技术人才。

各科人才梯队建设坚持老、中、青即高、中、初三结合的人才结构坚持“内部培养为主、外部引进为辅”的培养原则做到后继有人。

2、认真抓好专业技术人员继续教育工作。

严格执行《监利县妇幼保健院专业技术人员继续教育管理规定》开展全员医药卫生特别是中青年医务人员的继续教育突出“三基”基本知识、基本理论、基本技能和“四新”新知识、新理论、新技术、新进展方面知识的学习尽早掌握本专业所必须的基本技能。

不定期选派政治觉悟和业务素质高、责任感强、工作积极的优秀专业技术人员到上级医院进修深造培养他们早日成为本专业的技术骨干。

2。

1高年资的业务技术人员负责培养、指导下级业务技术人员的业务学习并制定科内人才培养计划拟定人才培养的考核评价工作。

2.2二梯队中级人员在科主任的指导下积极主动参加本科范围内的医疗、教学、科研和技术培训工作做好资料积累及时总结经验。

2。

3医士相当初级积称在主任和主治医师指导下负责一定数量病员的医疗工作积极担任住院、门诊、急诊的值班工作练好基本功提高临床效果不断总结经验.2.4主治医师工作两年以上医师相当初级职称临床工作三年以上根据科室情况本人申请、科内推荐可定向送出培训进修.2。

5科室学科带头人可通过科学测评推荐“知识全面、经验丰富、业绩出色、综合素质较高”的业务技术人选作为梯队建设的后备人选。

2。

6定向业务进修深造保持队伍活力采取“滚动进出”的方式进行循环培养.3、继续实施专业技术人员“低职高聘”办法。

人才梯队评选方案背景人才是企业发展的重要资源，特别是在当前经济形势下，竞争日趋激烈，企业需要通过一系列严格的人才评选和培养机制来提高员工素质和整体竞争力。

因此，设立合理的人才梯队评选方案对于企业的发展至关重要。

目的本文将结合企业发展目标，针对人才梯队评选的具体实施方法进行研究，旨在为企业打造一个优秀的人才梯队，提供一套科学、合理的评选方案，既能够激励员工的积极性和创造性，又能够为企业提供更多具有竞争力的人才资源。

分类在考虑人才梯队评选方案时，我们可以将人才分为不同的层级，如下：层级一：核心骨干人才核心骨干人才主要是指那些在企业中具有重要地位和关键作用的人才。

这些人才通常拥有一定的技术水平和专业技能，具有创新精神和领导能力。

层级二：中层干部和高级专业技术人员中层干部和高级专业技术人员是企业中具有重要管理职责和技术支持职责的人员，他们能够协调各个部门的工作，更好地推动企业的发展，提高企业的核心竞争力。

层级三：一般职员和技术人员一般职员和技术人员在企业中也有重要作用，他们是企业的生产力和执行力，执行企业经营战略的重要力量。

评选标准在不同的层级下，应该考虑到的人才标准也是不同的，如下：核心骨干人才：1.带领和管理部门和团队，并取得了较好的业绩。

2.具备高度的专业知识和创造力，发表过一些有代表性的成果。

3.有着优秀的领导能力和组织协调能力，能够与员工和顾客沟通良好。

中层干部和高级专业技术人员:1.具备较高的专业技能和管理能力，能够推动团队和部门的发展。

2.经验丰富，能够发挥出自己的专业特长，对业务以及企业战略方向有一定的了解。

3.热爱工作，能够快速适应企业变化和市场变化。

一般职员和技术人员：1.工作认真负责，能够按时完成工作任务，为企业创造价值。

2.具备较好的学习能力和专业技能，能够在工作中不断积累经验，提高自己的水平。

3.具备良好的团队协作能力，能够和同事协作完成团队任务。

评选方法这里介绍几种可以用于人才梯队评选的方法：竞赛在企业中可以挖掘和选拔人才的方法之一就是竞赛。