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稻盛和夫的成本管理稻盛和夫是当代日本著名企业家。
他创立了京瓷株式会社和第二电电株式会社（即第二电信电话公司），现仍担任这两家公司的名誉会长。
京瓷株式会社主要利用陶瓷技术生产电子高科技产品；第二电电株式会社是日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
根据 2001年《财富》杂志的排名，京瓷公司和第二电电都进入了“世界500 强”。
在日本经济处于长期低谷的情况下，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称经营的奇迹。
有效的成本管理是稻盛和夫取得成功的一个关键因素。
一、最小成本的经营原则稻盛和夫提出：“要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小。
”在市场经济条件下，价格由市场决定。
货物成本和价格之间的差额再扣除营业费用，就是纯利润。
这是很简单的经济学原理。
然而，多数经营者都在提高销售量方面费尽心思，不注意压缩成本。
实际上，压缩成本和提高销售额都非常重要。
创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。
他不轻易购买新设备。
只要旧的机器还符合生产标准，就要做到物尽其用。
最小成本的经营原则是在与松下电子的业务往来中形成的。
1959 年，京瓷公司刚成立不久，就接下了松下电子的显像管零件U 形绝缘体的订单。
松下电子向来以精打细算著称。
在和京瓷公司的业务往来中，松下电子每年都会提出降价，有时，甚至要求京瓷公司把年度结算的资料拿给他们审查。
对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其它公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。
我们只有尽力降低成本”。
他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不算是一名真正的技术人员。
”要降低成本必须先做成本分析，一般企业讲求的是单位成本分析。
经营者由固定成本和变动成本着手，将有关各项按月份的消耗量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观察其变动，分析变动原因，可以节省的，就予以修改删减，列表交各单位执行。
成本管理管理制度的国际比较与借鉴随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的企业开始关注成本管理的重要性。
有效的成本管理可以帮助企业提高盈利能力和竞争力，因此各国纷纷建立和完善相关的成本管理制度。
本文将对国际范围内的成本管理管理制度进行比较与借鉴。
一、美国的成本管理管理制度美国是世界上成本管理最发达的国家之一，其成本管理管理制度体系完备，为其他国家提供了很多借鉴经验。
在美国，企业通常采用ABC（Activity Based Costing）成本管理方法。
ABC成本管理方法通过识别和跟踪企业的各项活动和资源消耗情况，精确计算产品成本，从而帮助企业更好地了解产品的盈利贡献度，并为决策提供依据。
二、日本的成本管理管理制度日本的成本管理管理制度在推动企业降低成本、提高效率方面具有独特的经验。
日本企业普遍采用的成本管理方法是“精益生产”，它旨在通过消除浪费、提高生产效率来降低成本。
此外，日本企业还注重员工参与，通过班组竞争、解决问题等方式激发员工对成本控制的责任感和创造力，从而提高整体成本管理水平。
三、德国的成本管理管理制度作为欧洲经济强国，德国在成本管理方面也有自己的特点。
德国企业注重成本核算的准确性和全面性，推崇精细管理。
在成本管理方面，德国企业普遍采用标准成本法和可变成本法。
标准成本法通过对产品和生产过程进行分析和测算，确定产品的标准成本，从而帮助企业提前掌握成本情况，并实现成本控制。
可变成本法则关注成本变动的原因和规律，通过对成本变动进行分析和研究，找出成本降低的途径和方法。
四、中国的成本管理管理制度中国在成本管理方面还有较大的提升空间。
目前，中国企业普遍采用的成本管理方法是传统的标准成本法和直接成本法。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，中国企业需要更加重视成本管理的精细化和科学化。
在借鉴国外成功经验的基础上，中国企业可以探索更适合自身发展的成本管理方法，如ABC成本管理方法和精益成本管理方法，通过提高成本管理水平，提升企业竞争力。
成本管理管理制度的国际比较研究在当今全球化的商业环境下，成本管理对企业的运营和竞争力具有至关重要的作用。
各个国家和地区都在不断提升成本管理的水平和效率，以应对竞争激烈的市场环境。
本文将进行成本管理管理制度的国际比较研究，探讨不同国家和地区在成本管理方面的特点和差异。
一、美国的成本管理管理制度作为全球经济最大的国家之一，美国在成本管理方面具有显著的特点。
美国企业普遍采用传统成本管理方法，如作业成本法和过程成本法。
这些方法适用于大规模生产和复杂的生产流程，能够准确计算产品的成本，并帮助企业做出决策。
此外，美国以其严格的财务管理要求而闻名，企业必须依法进行财务报表的编制和审计，以确保成本管理的准确性和透明度。
二、日本的成本管理管理制度日本的成本管理管理制度与美国有所不同。
日本企业在成本管理方面更注重细节和精益求精。
他们发展了独特的管理方法，如目标成本管理和活动基础成本管理。
目标成本管理是在产品设计阶段就确定产品的目标成本，并通过不断改进流程和降低成本，实现目标。
活动基础成本管理则是通过分析企业各项活动的成本和价值，找到成本驱动因素，并制定相应的管理措施。
这些方法使日本企业在成本管理方面取得了很大的成功，并提高了产品的质量和效率。
三、德国的成本管理管理制度德国是欧洲最大的经济体之一，其成本管理管理制度与美国和日本有所不同。
德国企业注重成本管理的整体性和系统性。
他们普遍采用全面成本法，即将企业的全部成本分为直接成本和间接成本，并根据不同的成本分类进行管理。
此外，德国企业还注重成本控制和效益分析，通过对成本的精确控制和效益的评估，提高企业的竞争力和盈利能力。
四、中国的成本管理管理制度作为全球制造业大国，中国的成本管理管理制度也具有一定的特点。
中国企业在成本管理方面面临着庞大的生产规模和复杂的供应链问题。
为了应对这些挑战，中国企业采用了一系列成本管理方法，如标准成本法、活动成本法和价值链成本法。
标准成本法是指以事先设定的标准成本为基础，通过实际成本与标准成本的对比，进行成本控制和分析。
日本的企业管理一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
日本企业独特成本管理体系在全球经济的舞台上，日本企业以其卓越的管理模式和高效的运营方式备受瞩目。
其中，独特的成本管理体系更是日本企业在激烈市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。
日本企业的成本管理体系并非一蹴而就，而是在长期的实践和探索中逐渐形成的。
这一体系融合了日本文化、企业价值观以及市场环境等多方面的因素。
首先，日本企业强调全员参与成本管理。
在日本的企业文化中，员工被视为企业的重要组成部分，而非仅仅是劳动力。
因此，从高层管理者到基层员工，每个人都对成本管理负有责任。
这种全员参与的意识贯穿于企业的日常运营中。
例如，生产线上的工人会积极提出改进生产流程、减少浪费的建议；研发部门的员工会在产品设计阶段就考虑成本因素，以确保产品在满足性能要求的同时，成本得到有效控制。
这种全员参与的模式使得成本管理不再仅仅是财务部门的工作，而是成为了整个企业共同关注的焦点。
其次，日本企业注重成本管理的前瞻性。
他们不仅仅关注当前的成本状况，更着眼于未来的成本趋势。
在产品规划和研发阶段，就会对产品整个生命周期内的成本进行预测和分析。
通过这种方式，企业能够在产品投入市场之前，就对可能出现的成本问题进行预警和解决。
例如，在汽车制造业中，日本企业在设计新车时，就会对未来几年内原材料价格的波动、生产工艺的改进以及市场需求的变化等因素进行综合考虑，从而制定出合理的成本预算。
这种前瞻性的成本管理策略有助于企业提前应对市场变化，降低经营风险。
再者，日本企业非常重视供应链管理在成本控制中的作用。
他们与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过共同努力来降低成本。
这种合作并非简单的买卖关系，而是一种深度的协同合作。
企业会与供应商分享技术和管理经验，帮助供应商提高生产效率和产品质量，从而降低采购成本。
同时，供应商也会积极响应企业的需求，为企业提供定制化的零部件和原材料，以满足企业的特殊要求。
这种紧密的供应链合作关系使得整个产业链的成本得到有效控制，提高了企业的竞争力。
日本企业是怎么做成本管理的？如今，一切都在疯狂高涨，包括企业日益上涨的成本。
如今的企业不得不接受如此高成本时代，现代中国企业正在面临一个前所未有的共同问题，即如何控制好成本？有许多企业开始学习日本企业的成本管理和控制经验，那么这些经验是不是过时了？我们来看看日本企业是怎么做成本管理的：《日本经济新闻》在2010年11月下旬，以136家在华日本制造企业和服务业企业为对象开展调查，得到了其中101家企业的有效回卷。
调查结果显示，在华日本企业今年的利润仍继续大幅增长。
2010年42.5%的企业利润预计实现两位数增长，在华设备投资两位数增长的企业到达30%。
关于2011年的发展前景，预期赢利扩大的企业到达48.5%，近一半企业计划在2011年继续增加设备投资。
另外，47.5%的企业认为，中国人力成本上升、外资政策改变等对其投资没有影响，只有18.8%的公司表示投资略有减少，而表示“将转移至中国以外地区进行生产”的企业仅有5%。
以上数据有力地说明了日系企业在全球经济环境多变的今天，仍旧拥有着绝对的竞争实力和其特有的优越企业管理模式，这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。
当然，有人会认为日本的“成本经验”已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
独特的文化基因日本在第二次世界大战后经济奇迹般的迅猛发展，其奥秘就在于日本人把东方古典的哲学思想、西方的科学技术与日本传统民族文化巧妙地结合起来，并加以改良完善，形成了独特的日本企业文化特征，比方日本企业最讲究的是集体主义价值观，诉求团队的力量，再比方日本企业的劳动关系的稳定也是非常引人注目的，大多数日本企业都实行了终身雇佣制，甚至几代人在同一家企业中共事是一件无比荣耀的事情等等，这都使得日本企业内部关系是自上而下的和谐一致，不会因为过分的诉求个人主义精神而导致决策的层层消耗，更不会导致执行偏差或无力执行等问题出现，还比方日本企业里有森严的等级制度，严格按照年功序列进行论资排辈，不允许越级行事等等。
丰田公司成本控制案例研究丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。
而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。
成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。
本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录1.引言 (1)2.适时制生产方式的发展和核心理念 (1)3.适时制在丰田公司的应用情况 (2)4.均衡化生产与设备装换调整 (4)5.全面质量管理 (4)6.合理化建议与良好协作关系 (5)7.召回事件反映的问题及反思 (6)8.结论 (6)参考文献 (7)1.引言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。
它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。
企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。
有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。
企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。
适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。
在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。
这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
日本企业内部财务制度一、导言财务是企业运营的核心，财务制度是企业内部重要的管理制度之一。
在一个健全的财务制度下，企业可以有效地管理资金、控制风险、提高经营效率，从而确保企业的可持续发展。
日本作为一个经济发达的国家，其企业的财务制度也是非常完善的。
本文将结合日本企业的实际情况，对日本企业内部财务制度进行详细的介绍和分析。
二、日本企业内部财务制度的基本特点1. 精细化管理日本企业对财务管理非常重视，不仅要求严格的财务制度，还要求企业内部进行精细化的财务管理。
日本企业通常会建立完善的内部财务管理体系，通过制定详细的财务规章制度，确保企业内部的财务管理工作得到有效进行。
2. 透明化运作日本企业强调企业的财务运作要做到透明化，不允许任何形式的不正当财务操作。
企业的财务数据必须真实准确地反映企业的实际经营状况，企业内部的财务流程要做到公开透明，确保相关部门和人员能够随时查看企业的财务情况和流动资金状况。
3. 风险控制由于日本企业经营的复杂性和市场环境的不确定性，财务风险对企业的影响非常大。
因此，日本企业内部财务制度还需建立完善的风险控制机制，及时发现和解决潜在的财务风险，确保企业的财务安全和稳定。
4. 财务审计日本企业在建立财务制度的同时，还会进行定期的财务审计，对企业的财务管理工作进行检查和评估。
财务审计可以及时发现企业内部的财务问题和风险，确保企业的财务管理工作得到有效的监督和控制。
三、日本企业内部财务制度的主要内容1. 资金管理资金管理是企业内部财务制度的重要内容之一。
日本企业通常会建立完善的资金管理制度，确保企业的资金使用得到有效的控制和监督。
资金管理包括日常资金流动管理、资金库存管理、资金调拨管理等方面，旨在确保企业的资金使用合理、高效。
2. 费用管理费用管理是企业内部财务制度的另一个重要内容。
日本企业通常会建立详细的费用管理制度，包括费用审批流程、费用报销标准、费用预算管理等方面，旨在确保企业的费用开支得到有效的控制和管理。
日本企业是怎么做成本管理的？如今，一切都在疯狂高涨，包括企业日益上涨的成本。
如今的企业不得不接受如此高成本时代，现代中国企业正在面临一个前所未有的共同问题，即如何控制好成本？有许多企业开始学习日本企业的成本管理和控制经验，那么这些经验是不是过时了？我们来看看日本企业是怎么做成本管理的：《日本经济新闻》在2010年11月下旬，以136家在华日本制造企业和服务业企业为对象开展调查，得到了其中101家企业的有效回卷。
调查结果显示，在华日本企业今年的利润仍继续大幅增长。
2010年42.5%的企业利润预计实现两位数增长，在华设备投资两位数增长的企业达到30%。
关于2011年的发展前景，预期赢利扩大的企业达到48.5%，近一半企业计划在2011年继续增加设备投资。
另外，47.5%的企业认为，中国人力成本上升、外资政策改变等对其投资没有影响，只有18.8%的公司表示投资略有减少，而表示“将转移至中国以外地区进行生产”的企业仅有5%。
以上数据有力地说明了日系企业在全球经济环境多变的今天，仍旧拥有着绝对的竞争实力和其特有的优越企业管理模式，这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。
当然，有人会认为日本的“成本经验”已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
独特的文化基因日本在第二次世界大战后经济奇迹般的迅猛发展，其奥秘就在于日本人把东方古典的哲学思想、西方的科学技术与日本传统民族文化巧妙地结合起来，并加以改进完善，形成了独特的日本企业文化特征，比如日本企业最讲究的是集体主义价值观，诉求团队的力量，再比如日本企业的劳动关系的稳定也是非常引人注目的，大多数日本企业都实行了终身雇佣制，甚至几代人在同一家企业中共事是一件无比荣耀的事情等等，这都使得日本企业内部关系是自上而下的和谐一致，不会因为过分的诉求个人主义精神而导致决策的层层消耗，更不会导致执行偏差或无力执行等问题出现，还比如日本企业里有森严的等级制度，严格按照年功序列进行论资排辈，不允许越级行事等等。
日本的企业文化形成有其特殊原因。
首先，其社会是由单一的大和民族构成，使得普通百姓很容易具有强烈国民团结意识和统一向心的民族习惯。
其次，是由于历史上长期受到以中国为主的东方文化熏陶，具有浓郁东方色彩的传统文化是其现代企业文化的基础。
第三，日本是第二次世界大战的主要战败国，战后的日本政府励精图治，大力推进改革创新，为日本企业文化发展创造了一个崭新的发展环境。
第四，日本善于吸取世界各国的文化精髓，取其精华、弃其糟粕，采百家之长为自己所用，将多种文化的优良特征形于一体，从而形成了既注重原则、信条又重务实、创新的企业文化。
日本的企业也是依靠政府的大力扶持和企业自身的不懈努力，在经过长时期实践，潜移默化后才逐步形成。
“唯市场不唯预算”在这种特殊文化背景影响下，日本企业也形成独特成本预算管理体系。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。
NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化”。
在日资企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起来，这在国内企业是不多见的，确切地讲，在日本企业里，长期以来适用的是一种与管理会计体制分离开的、与人事管理体制相结合的业绩报酬关系。
预算成本管理是日资企业中一个十分实用的管理工具。
在日资企业里，预算成本管理可以通过各月召开经营报告会议进行预算实绩对比，来对企业的各项流程环节进行战略监控。
企业各级管理层可能通过预算成本管理报告会议，定期对企业的预算成本执行情况进行通报、分析。
在日资企业的预算成本是一种计划，属于企业的经营管理行为，运用预算成本管理是为了能够为企业创造更多的价值，而不是为了对业绩进行评价。
日资企业的预算成本管理主要是从企业的组织层面综合平衡预算成本与企业内其他管理组织之间的关联关系。
现代日本企业都有许多预算成本管理控制系统用于联系企业内部的员工个体行为和组织行为，如：计划目标控制、预算控制、业绩评价、薪酬考核、行政控制、企业文化控制等。
很多商业事例说明，成功的企业往往是将严格的企业预算制度与企业内的公开、高效灵活、非正式的管理系统有机地结合起来。
在日资企业里，预算成本管理体系仅仅是用于确立和细化企业的战略目标，对于传统的企业预算控制，日企并没有直接采纳。
为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多数的日资企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构。
日资企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算的相对稳定性有机结合起来，达到相对平衡稳定。
在企业预算成本管理实施的过程中，以“唯市场不唯预算”的原则，在大多数情况下企业开支不是建立在预算成本管理的基础之上的，而是遵循企业的相关程序和政策。
日资企业所有的预算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，日资企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算成本技能和管理技能。
通过组织与文化的配合，较好地实现了预算成本管理系统与其他管理控制系统之间的整合。
成本管理的差异化与欧美企业相比，日企成本管理的主要不同点有以下几方面：1、企业目标成本定位的不同日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展成了新的成本管理体系，形成了各具特色的模式。
NEC公司是众多日本企业的一个典型代表，在这里有一组统计数据，以日本和美国有代表意义企业为对象，针对企业中日常的相同和不同之处进行了调查统计。
首先，按照日本、美国的企业管理者认为的重要程度，对企业战略成本目标中各个项目如何定位，在其各自的数据合计处依据下列规则打分：在一位数上加3分，在二位数上加2分，在三位数上加1分，其他的加0分。
由此可看出，日本企业管理者，由于可以依赖政府从银行得到相应的资金，对如何考虑靠企业之间的相互支撑使股票价格上扬问题几乎没有考虑。
在日本，尤其像NEC这样的大企业，银行、相关企业以及从业人员比股东重要的意识占主流地位，企业管理者更多关心的是如何使市场份额成长壮大，以巩固其行业的地位。
美国企业者多数是从证券市场筹划资金的，如果股票下跌，企业管理者很可能被竞争对手通过收购股份的方式来夺取经营管理权。
2、企业成本管理的不同⑴管理思想上。
日本企业的成本企划思想是从产品的最初起点就开始进行充分透彻的分析，即“源流管理”。
欧美公司正好相反，通常是先设计出产品，再计算出成本，然后再估计产品销路的好坏，如果成本太高，则重新设计产品。
即消费者可以接受的市价，再减去企业的目标。
日本企业先精确估算消费者可以接受的市价，再减去企业目标、利润，得出成本，相当于事前在图纸上模拟生产了一遍。
⑵管理的侧重点不同。
作业成本管理的重点在作业上，过程为：资源-作业-产品，其中，作业是投入和产出的纽带。
企业通过对作业进行业务流程分析以改善并达到降低成本的目的。
日本企业侧重于强调“事前控制”，即：对成本发生的过程提前进行预测、构化，使得在产品正式投产后，做到万无一失。
与中国企业成本管理相对比，也有着巨大的差异：随着科技的飞速进步，企业的生产也产生了根本性变革。
传统成本管理已经无法适应现代条件下的企业经营决策需要，尽管出现了邯郸钢铁的“模拟市场核算，实行成本否决”的创新模式，但在大多数的国有企业中，企业成本管理水平仍然存在着瓶颈。
1、在成本管理的起点上。
日本企业实行“源流管理”，在当今的知识经济下，产品生命周期日益缩短，产品成本比重相应下降，于是产品的研创阶段就成为企业发展的关键。
2、成本管理市场精确化。
日企的成本管理是以市场需求为动力的管理模式，日本企业通常精细估算市场的产品接受价，减去目标利润，再精确算出企业目标成本。
然后，利用“成本筑入”思想，将材料模拟成产品筑入产品。
我国的成本管理工作根据企业的经营目标和效益，预先制定出成本控制的标准，核算后对产品产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、考核，来实现企业的经济效益。
3、在成本管理人员上。
在日企中，成本策划人员多数为从事成本策划工作多年、有丰富经验的成本规划师。
他们对市场行情、成本趋势有着精确的掌握和熟悉，容易发现降低成本的途径。
我国企业中，只有会计人员才能从事成本管理工作。
他们既从事日常的会计工作，又要进行成本规划工作，这很难达到企业管理者产品成本信息的要求。
日本企业常用的管理方法：LFA逻辑框架法日本企业预算成本管理的层次关系用LFA的垂直逻辑关系进行了很好梳理。
逻辑框架法（LFA）是美国国际开发署所开发并使用的一种计划和评价的方法。
目前绝大多数国家、国际相关组织机构都把LFA作为一个项目策划、实施计划管理和后评价的主要方法。
LFA不是一种程序化方式、方法，而是一种对某一事物综合、系统地研究和分析问题的思维框架。
采用LFA有助于对一个项目的关键环节和问题做出系统合乎逻辑的系统分析。
根据LFA的基本模式，日本企业在成本管理中把目标及因果关系划分为具有垂直逻辑关系的四个层次，即：1、目标—通常指企业大方向战略目标，即与企业总体经营目标保持一致的市场占有率、可持续发展战略和企业总体规划等。
2、目的—指企业要实施完成某个目标成本管理所达到的效果。
3、产出—指目标成本投入产出后所达到的效果。
4、投入和活动—指目标预算成本管理的实施内容、方法和过程，主要包括成本资源的投入量和时间等。
日本企业预算成本管理的每个层次都符合逻辑框架法的4×4逻辑框架，即由指标、方法验证以及必要的假设条件等三个部分所构成。
1、客观进行指标检验。
新产品前期可进行检验的指标包括产品设计、制造过程、经营销售等环节等预算成本价值、产品质量及生产人员的预测。
在期望值从预测销售价格中予以扣减后，成本预算管理人员开始对产品成本构成的每一个因素，即：产品设计、工程投资建设、生产制造、经营销售等环节进行成本预测，并作进一步分解以便预测新产品每一个部件的所需成本。
2、检验方法。
在预算管理成本的目标制定过程中，日资公司巧妙的是将其目标定位于未来的市场而不是今天现有的市场。
如NEC公司所制定预算目标管理成本不仅科学地参考现行的手机零售价格水平以及同行业竞争对手的产品成本，而且还需要考虑到在未来的半年至一年的时间内，竞争对手在竞争产品成本上可能发生的相关变化，将竞争对手同类产品的最低成本作为自己产品设计的一项硬性目标成本来进行管理。
