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6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
2013年“中国十大并购”事件本文来源于：新浪财经2014-01-14 08:16:29由中国并购公会、全球并购研究中心联合主办的2013年“中国十大并购”评选活动揭晓。
该活动已连续成功举办了13年，所评出的“十大并购事件”和“十大并购人物”以及其展现的并购行业发展趋势，备受业界和海内外经济界所关注。
2013中国十大并购事件(按事件时间排序)1. 中石油收购埃尼东非天然气区块权益2013年3月15日，中石油斥资约255亿人民币(42亿美元)，收购了意大利石油集团埃尼运营的关键区块20%的权益，这标志着中石油进军东非的第一步，也是中国迄今为止对海外天然气田最大的一笔投资。
2.阿里巴巴战略投资新浪微博2013年4月29日，阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元)战略投资新浪微博公司发行的优先股和普通股，占稀释摊薄后总股份的约18%，成为新浪微博第二大股东。
此外，新浪授予阿里巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。
3. 国家电网入股澳大利亚能源企业2013年5月17日，国家电网公司与新加坡电力公司(Singapore Power International)签署协议，国家电网决定出资约364.8亿人民币(60亿美元)收购新加坡电力公司子公司澳大利亚Jemena公司60%的股权和澳大利亚新能源澳洲网络19.1%的股份。
12月20日，交易获得了澳大利亚财政部有条件的批准。
4. 双汇收购史密斯菲尔德5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司发布联合公告，双方达成协议，双汇国际以约432亿元人民币(71亿美元)收购史密斯菲尔德。
该收购获得了美国外国投资委员会的审批许可。
9月26日，双汇国际与史密斯菲尔德食品公司联合宣布收购完成。
5. 清华紫光收购展讯2013年7月12日，展讯通信与清华紫光联合宣布，双方已达成合并协议，紫光将以现金方式收购展讯通信的全部流通股份，收购总价约108亿人民币(17.8亿美元)。
恶意收购案例近年来，恶意收购案件频频发生，给企业及相关方带来重大影响。
其中一起经典案例就是2016年的中国铝业恶意收购案。
该案件引起了广泛的关注和讨论。
中国铝业是中国最大的铝业企业之一，拥有庞大的产业链和较强的实力。
然而，2016年，一家私募股权投资公司突然增持了中国铝业的股份，甚至超过了其实际控制权。
此举引起了中国铝业的高度关注和警惕。
通过调查和分析，在该案件中发现，私募股权投资公司的行为涉嫌恶意收购。
他们通过大量购买中国铝业的股份，逐步蚕食中国铝业的控制权，最终试图掌控整个企业。
这一行为不仅违背了市场规则，也严重损害了中国铝业及其股东的利益。
中国铝业迅速采取了多项措施来应对恶意收购。
首先，他们成立了专门的工作组，负责对恶意收购进行全面调查，并与监管机构和法律顾问合作，制定相应的防范措施。
其次，中国铝业加强了内部监管和股东交流，确保信息公开透明，避免市场操纵和滥用权利的情况发生。
最后，他们向法院提起诉讼，维护自身合法权益。
这起案件最终在法庭上解决，中国铝业赢得了胜诉。
此案警示了企业及相关方对恶意收购行为的高度警惕，并对企业的治理与防范提出了更高的要求。
恶意收购案例不仅仅存在于中国，也在世界范围内发生。
例如，美国电器制造商通用电气公司曾经面临由尼尔森霍尔德公司发起的一系列恶意收购。
尼尔森霍尔德公司通过频繁购买通用电气的股份，并试图影响通用电气的决策和管理，以谋取私利。
通用电气对此采取了坚决态度，通过加强治理和与股东的沟通，成功化解了这起恶意收购的威胁。
在此类恶意收购案例中，企业应当积极应对，保护自身合法权益。
首先，企业需要加强对市场行为的监控和分析，对突如其来的大量股份收购行为保持警觉。
其次，企业应与监管机构和法律顾问合作，采取法律手段维护自身利益。
最后，企业应加强内部治理和与股东的沟通，提高治理能力和透明度，以提高抵御恶意收购的能力。
总之，恶意收购是企业及相关方面临的一个严重威胁。
通过加强市场监管，强化企业治理，以及与监管机构和股东合作，企业可以更好地应对恶意收购的风险，保护自身合法权益。
虎狼之争——回顾史上最大的并购案撰稿：张耀寰2000年2月3日，英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司宣布合并，这起1850亿美元的收购堪称人类商业史上最大的并购案。
这起并购案从开始到最终达成协议历时3个半月，虽时间不算太长，但一波三折，其中的很多细节颇耐人回味。
沃达丰（Vodafone），1985年创建于英国，起初是一个科技公司。
沃达丰曾于1985年建立英国第一个无线模拟信号网络。
两年后，沃达丰被公认为是世界上最大的移动通信公司。
时至今日，沃达丰在全球五大洲近30个国家拥有移动通信网络并开展通信服务。
沃达丰在全球多个国家的扩张，主要通过收购兼并的方式进行，其扩张速度之快，可谓商业史上的奇迹。
1999年，沃达丰经过10多年的扩张，已经在世界很多国家确立了自己的势力版图，包括美国，但唯独欧洲大陆难以突破。
欧洲大陆是世界经济最发达地区，消费能力在全球举足轻重，不能进入欧洲大陆，是沃达丰的心病。
而德国地处欧洲腹地，经济地位在欧洲首屈一指，沃达丰随后相中了位于德国工业重镇杜塞尔多夫的曼内斯曼公司。
曼内斯曼（Mannesmann）是个百年老店，有110多年的历史，在无缝钢管等多个工业领域具有一流的工业技术实力，自1990年开始涉足通信行业，通信运营遂转为其主业。
1998年，曼内斯曼买下了位于英国本土的Orange 移动电话公司。
此收购被认为是防止自身被收购的行为。
收购初期引起被收购方强烈反应当沃达丰抛出收购曼内斯曼的意愿时，引起了曼内斯曼高层的强烈抵制。
曼内斯曼高层视这种行为是带有挑衅性质的恶意收购。
在短短一个月内，曼内斯曼两次断然拒绝了沃达丰的并购报价，整个曼内斯曼公司团结一致，坚决反对被收购，甚至有员工打出标语抗议。
为什么曼内斯曼公司会视这一收购为敌意行为呢？这要归结为德国民众过于厚重的民族情结，他们不能容忍一个外国公司收购一个实力强大的民族企业。
况且曼内斯曼是一个百年老店，这个百年老店怎么能被一个刚成立10多年的外国企业这么轻易吃掉呢!这显然对拥有强烈民族自豪感的德国民众在心理上是一个巨大冲击。
本期主题：2005年中国并购十大事件点评一、按时间顺序排名2005年中国十大并购事件米塔尔钢铁公司控股华菱管线2005年1月14日，米塔尔钢铁公司以25.9875亿元人民币受让华菱集团持有的华菱管线656,250,000 股国有法人股股份(占华菱管线总股本的37.17%)。
转让后华菱集团将继续持有华菱管线656,250,000股国有法人股股份，与米塔尔钢铁公司共同控制华菱管线。
张裕集团股权转让2005年1月18日，意大利意利瓦公司以4.81亿元购得张裕集团33%股权；美国国际金融公司以1.46亿元购得张裕集团10%股权。
新的股权结构为，烟台市国资委持有12％的股权，境外机构共持股43％的股权，职工和管理层持有的45％的股权，张裕集团完成了股权多元化国际化的改造后管理层成为第一大股东。
海尔美国竞购美国美泰克中海油要约收购优尼科2005年6月23日，中国海洋石油公司向美国优尼科公司发出收购要约，收购总额为185亿美元，中海油的收购方案为全现金方式，每股为67美元。
除185亿美元的收购款外，中海油还将承担优尼科所有的债务，约16亿美元。
但最终中海油退出竞购。
红塔集团与红河卷烟厂合并2005年7月11日，两厂的合并工作正式展开。
目前国家给红塔集团的生产指标是每年320万箱、红河卷烟厂则有126万箱，两者加起来已经超过帝国烟草的359万箱规模，成为世界第四大烟草制造商。
与红塔重组红河同步进行的是昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂的重组。
由此，云烟板块从原来的九个卷烟厂，摇身变成由昆明卷烟及红塔卷烟两大集团并存的现状。
南汽收购罗孚汽车2005年7月22日，南京汽车集团以5000万英镑及无附加条件的方式成功竞购了英国"百年老厂"罗孚汽车公司及其发动机生产分部。
阿里巴巴收购雅虎中国全部资产2005年8月10日，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
2003年中国十大并购事件1、香港上市公司中国电信(0728.HK)以55.6亿美元收购六省市电信资产。
2、花旗集团从中国银行购入了面值18亿美元的不良资产。
3、纽约上市公司中海油以6.15亿美元收购里海油田8.33%股权。
4、TCL与法国汤姆逊公司成立净资产超过4.5亿欧元的新公司：新公司成为全球最大的电视机生产基地。
5、恒生银行、新加坡政府直接投资有限公司(GIC)、国际金融公司(IFC)以27亿元人民币共同持有兴业银行略低于25%的股份。
6、京东方以3.8亿美元的价格成功收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务：这是迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。
7、上海东方控股出资19亿元人民币收购高速公路经营权。
8、雅虎香港以1.2亿美元收购中国3721网络公司。
9、南钢联合要约收购南钢股份：南钢联合有限公司对南京钢铁股份有限公司的1.44亿股流通股和240万股法人股发出要约收购，总涉案金额达8.5亿多元人民币。
这是中国证券市场上的第一例要约收购案例。
10、美国柯达收购中国乐凯股权：乐凯集团分两次将其持有的乐凯胶片20%国有法人股转让给柯达。
柯达将向乐凯胶片投入约1亿美元现金及其他资产，并提供各项技术的支持。
点评:2003年的非典事件和持续的证券市场低迷未能抑制中国并购市场的巨大活力，在国内民营经济高速增长和全球公司在中国的强力扩张的压力下，中国大型国营企业改变了按部就班地在自身改制的圈子踟躇不前的状态，在年末突然发力宣告以重组并购为主要手段进行产业整合和建立核心竞争力。
中国的资本市场主体--并购市场正在摆脱证券市场长期的钳制破土而出，寻求在主流经济的突破。
而且，中国企业在并购领域、交易方式和定价基础等市场导向的并购操作层面上正在与全球并购的格局趋同，甚至影响全球并购的周期与走向。
2003年的中国十大并购事件从几个侧面反映了这一潮流。
构筑国家经济安全底线入世后，全球公司在发展中国家的经济竞争已经不仅是对市场资源、核心商品、制造能力的争夺，而是对一国经济命脉的控制和发展能力的掌握。
恶意收购经典案例在商业世界中，恶意收购是一个备受争议的话题。
恶意收购是指一家公司通过购买另一家公司的股份，以获取控制权并对目标公司进行重组或剥离其资产的行为。
这种行为通常会导致目标公司的股东、员工和客户遭受损失，因此备受争议。
一个经典的恶意收购案例是2008年美国金融危机期间的贝尔斯登公司。
当时，贝尔斯登公司是美国最大的投资银行之一，但由于金融危机的影响，公司陷入了困境。
在这个时候，一家名为利曼兄弟的投资银行发起了对贝尔斯登公司的恶意收购。
利曼兄弟公司通过购买贝尔斯登公司的大量股份，试图获取对公司的控制权，并计划进行公司的重组和资产剥离。
这一举动引起了广泛的关注和争议，许多人对此表示强烈不满。
恶意收购行为通常会对目标公司的稳定和发展造成严重影响。
在贝尔斯登公司的案例中，恶意收购导致了公司内部的动荡和不确定性，许多员工面临失业的风险，股东的利益受到了损失。
同时，恶意收购还可能会对整个行业产生负面影响，破坏市场秩序和竞争环境。
除了对目标公司和行业造成的影响外，恶意收购还可能对投资者和社会产生负面影响。
投资者可能因为恶意收购而遭受损失，而社会也可能因为恶意收购而失去了一个稳定和健康发展的企业。
为了防范和应对恶意收购，政府和监管部门需要加强对并购行为的监管和审查，建立健全的法律法规和市场机制，保护公司、投资者和社会的利益。
同时，公司自身也需要加强内部管理，提高抵抗恶意收购的能力，保障公司的稳定和发展。
总的来说，恶意收购是一个具有严重社会影响的行为，需要引起足够的重视和关注。
只有通过政府、公司和社会的共同努力，才能有效防范和遏制恶意收购行为，维护市场秩序和社会稳定。
企业并购的成功策略案例分析近年来，企业并购成为了一种常见的商业策略，旨在实现规模扩大、资源整合、降低成本以及实现市场份额的增长。
然而，并购交易并不总是能够取得成功，其中存在着种种风险和挑战。
本文将通过分析一些成功的并购案例，来总结企业成功的并购策略，并为其他企业提供有益的参考。
案例一：谷歌收购YouTube2006年，全球领先的搜索引擎公司谷歌以1.65亿美元收购了视频分享平台YouTube。
这次并购被认为是一次巧妙的战略举措，谷歌将Youtube的用户网络与其自身的搜索引擎整合，进一步提升了其在线视频广告市场份额。
谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，这一策略使得用户持续增长并赢得用户的口碑。
通过并购，谷歌成功地扩大了其在线媒体业务，并进一步强化了其在互联网广告市场的地位。
案例二：迪士尼收购漫威在2009年，迪士尼以约40亿美元的价格收购了漫威娱乐公司，这被认为是有史以来最成功的并购案例之一。
迪士尼将漫威的知名品牌和热门角色融入其传媒帝国中，并有效地促进了品牌的整合。
迪士尼除了改编漫画为电影等传统作法外，还将漫威的人物角色推广至公园、娱乐节目等领域，为其创造了更多的商业机会。
通过迪士尼的广泛推广和精心打造，漫威漫画与电影的关系变得更为紧密，也加深了消费者对漫威品牌的认可度。
案例三：阿里巴巴收购盒马鲜生2017年，中国电子商务巨头阿里巴巴以大约20亿美元收购了盒马鲜生，这是一家以线下超市和新零售为主的公司。
这次收购战略被视为是阿里巴巴在线上线下整合中的一次成功尝试。
通过收购盒马鲜生，阿里巴巴进一步拓展了其电商业务，并将线下实体店和线上购物整合在一起。
阿里巴巴与盒马鲜生的合作，进一步提升了消费者的购物体验，为用户提供了更加便捷的购物选择。
总结：通过以上案例分析，可以总结出企业并购的成功策略。
首先，企业在选择并购目标时应注重战略契合度，确保双方具有互补性以及可以实现资源整合。
其次，成功的并购需要注重品牌整合和推广，将并购目标的知名品牌与自身业务相结合，创造更多的商业机会。
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
第1篇一、背景2005年，中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）决定收购哈萨克斯坦石油公司（以下简称“哈萨克石油”）。
哈萨克石油是哈萨克斯坦最大的石油公司，拥有丰富的石油资源。
此次收购旨在加强中石油在哈萨克斯坦的市场地位，实现国际化战略布局。
二、博弈过程1. 哈萨克斯坦政府介入在收购过程中，哈萨克斯坦政府表示了对此次收购的担忧，认为中石油收购哈萨克石油可能对哈萨克斯坦的国家安全造成威胁。
为此，哈萨克斯坦政府要求中石油提供详细的收购方案，并要求中石油在收购后，将哈萨克石油的部分股权出售给哈萨克斯坦政府。
2. 法律法规挑战中石油在收购过程中，面临了哈萨克斯坦相关法律法规的挑战。
哈萨克斯坦的《外国投资法》规定，外国投资者在哈萨克斯坦投资需符合国家安全、环保、税收等方面的要求。
此外，哈萨克斯坦的《反垄断法》也限制了中石油对哈萨克石油的收购。
3. 国际竞争在收购过程中，中石油还面临来自国际石油公司的竞争。
如俄罗斯石油公司、英国石油公司等，都曾表示对哈萨克石油感兴趣。
这些国际石油公司拥有丰富的收购经验和资金实力，对中石油构成了较大威胁。
4. 中石油应对策略（1）积极沟通：中石油与哈萨克斯坦政府进行了多次沟通，解释收购目的，承诺在收购后，将哈萨克石油的部分股权出售给哈萨克斯坦政府，以消除政府担忧。
（2）寻求合作伙伴：中石油寻求与哈萨克斯坦当地企业合作，通过合资企业的方式参与哈萨克石油的运营，以降低收购风险。
（3）法律顾问支持：中石油聘请了国际知名律师事务所，为收购提供法律支持，确保收购符合哈萨克斯坦相关法律法规。
（4）谈判技巧：中石油在谈判过程中，运用谈判技巧，争取到有利条件，如降低收购价格、获得更多股权等。
三、博弈结果经过长达一年的博弈，中石油最终成功收购了哈萨克石油。
此次收购实现了以下成果：1. 中石油在哈萨克斯坦的市场地位得到巩固，实现了国际化战略布局。
2. 哈萨克斯坦政府通过出售部分股权，获得了可观的经济收益，同时保障了国家安全。
十年后曝光，阿里巴巴与雅虎并购案背后的故事导语：2005年，参加我们南加州活动最耀眼明星是李彦宏，及正在美国合并IBM 之PC业务的杨元庆。
Sophia Liu在硅谷学习、工作和生活已有20年时间。
她是常春藤商研院的创始人和首席执行长，也是美国认证商业咨询师，10多年前她曾担任风险投资银行Woodside Capital Partners副总裁，负责公司融资，并购，兼并和资本扩展业务，当时年薪已达6位数美金收入。
之后她离开大公司，进入当时在硅谷创办不久的华源科技协会(HYSTA)，任执行总监。
她任职期间，硅谷华源协会从一个默默无闻的小型华人协会，提升并拓展为内地留学生在美最具权威性，专业性的创业协会组织。
2005年她作为主要负责人，组织举办了华源协会第一届中美IT高峰首脑会议，到场重磅级中美企业家达100多人。
2006年，华源协会年度会议被ABC国际新闻视频媒体报道。
而正是这次会议上，成功地促成了著名的阿里巴巴(Alibaba)并购雅虎中国的10亿美元交易。
目前Sophia女士致力于硅谷创业，她创办的“创业蝴蝶”是美国第一家由华人创立、向女性创业者提供线上线下服务教育辅导平台。
该平台针对女性创业特点，为创业者提供个性化1对1网上辅导、三个月创业课程学习，以及暑期两个星期密集课程等多种选择。
以下是Sophia女士口述整理：当下创业界存在着这样一个问题，一提到创业者，人们脑海里出现的99%是男性形象，似乎这更像是一个男性特有职业。
而创业蝴蝶的创立，就是要改变这样一个局面，专注致力于女性创业者培养和扶持。
事实上，女性创业者有其得天独厚条件。
我本人是从2005年开始第一次创业的。
我当时站在人生的十字路口面临抉择：是继续到大公司做工程师，安心拿着丰厚的六位数薪资上班;还是另辟蹊径，让自己的人生更有意义?最后，我决定应聘到华源科学技术协会，一个非赢利机构做社区服务，没有任何福利待遇的情况下，拿着大学生暑期打半工的工资，成为该非赢利机构第一个、也是唯一一个专职人员。
企业并购成功案例企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产，合并两家企业的资源和运营。
并购的目的可以是获取市场份额、扩大规模、提高竞争力或进入新的市场。
下面将介绍几个成功的企业并购案例。
1. 强生（Johnson & Johnson）收购泰国义美（Yixing Yanmei）：2024年，美国跨国医药和生命科学公司强生决定收购泰国义美公司。
泰国义美是泰国最大的肾透析设备制造商之一、通过这次并购，强生进一步巩固了其在肾透析设备领域的市场地位。
此举有助于强生在泰国医疗设备市场的扩张，并增加了其产品线的广度和深度。
2. 路虎（Land Rover）被印度塔塔（Tata）收购：2024年，印度塔塔汽车集团宣布以21亿美元收购路虎和捷豹（Jaguar）品牌。
跨国汽车品牌路虎在被塔塔收购前一直处于亏损状态。
而塔塔集团在并购完成后成功实现了针对路虎品牌的运营改进，将其变成了一个成功盈利的企业。
这个并购案例展示了从财务和运营层面成功重塑了一家企业的可能性。
3. 肯德基（KFC）收购必胜客（Pizza Hut）：1997年，美国连锁快餐公司肯德基收购了另一家连锁餐饮公司必胜客。
这个并购案例将肯德基和必胜客两个知名品牌结合在一起，形成了Yum! Brands集团。
Yum! Brands集团后来还收购了更多的连锁快餐品牌，如百胜餐饮集团旗下的百胜中国（KFC、必胜客中国等）。
这个并购案例成功地实现了品牌整合，形成了一个在全球具有竞争力的连锁餐饮企业。
4. 新浪（SINA）出售微博（Weibo）股权给阿里巴巴集团：2024年，中国互联网公司新浪出售了其旗下微博社交媒体平台的新浪微博股权给阿里巴巴集团。
阿里巴巴通过这次收购成为新浪微博的最大股东，增强了其在社交媒体领域的竞争力。
同时，新浪在出售股权后也获得了资金和资源，可以专注于其核心业务和战略发展。
这些企业并购案例展示了并购成功的不同路径和效果。
并购不仅可以帮助企业扩大规模和市场份额，还可以获得更多的资源和业务优势。
并购重组典型案例
嘿，朋友们！今天咱来唠唠并购重组的典型案例，保准让你们大开眼界！
你们知道吗，就像可口可乐并购汇源果汁那个事儿。
当时那可是引起了轩然大波啊！这就好比两个武林高手，可口可乐那是名门大派，汇源果汁也是一方豪杰。
他们的结合，能不惊天动地吗？大家都在想，这以后的果汁市场会变成啥样呢？这并购重组就像是一场大冒险，充满了未知和刺激！
再说说吉利并购沃尔沃吧。
哇塞，这可真是太牛了！吉利就像一个勇敢的骑士，一下子把沃尔沃这位高贵的公主给娶回了家。
这可不是简单的一加一等于二啊，这里面蕴含着巨大的战略意义和发展潜力。
就好像一个穷小伙突然傍上了大款，从此踏上了辉煌之路，能不让人惊叹吗？难道并购重组不是有着化腐朽为神奇的力量吗？
还有啊，联想并购IBM 的个人电脑业务。
这简直就是一场跨洋的爱恋！联想胆儿可真大，一下子就把 IBM 的这块宝给拿下了。
这之后，联想在全
球电脑市场的地位那可是蹭蹭往上涨啊！这不就是抓住了机会，一飞冲天了嘛！这并购重组不就是给有勇气、有眼光的人准备的盛宴吗？
并购重组就是这样，充满了惊喜和挑战。
它可以让一个企业瞬间崛起，也能让一个企业陷入困境。
它就像一把双刃剑，用好了就能所向披靡，用不好可就伤人伤己呀！但不管怎样，这些典型案例都让我们看到了商业世界的精彩和无限可能。
所以啊，朋友们，好好去研究这些案例吧，说不定下一个创造奇迹的就是你呢！。
第39期私募江湖Investment Fund:赵迪E-mail:*****************70●仇晓慧抄底日本去！可能是穷则思变，私募现在也在转变思路。
最近，我拜访了宝联投资总裁陈灏康，他在圈内名气并不大，倒也是君安系操盘手出身。
我去他那里的时候，他刚好送走一批日本客人。
他说，这些客人来自日本财务部，与他一起谈合作项目。
原来，他早已把目光放在了日本奢侈品上。
他旗下有家公司叫做德润投资，马上将与磐石投资，组建一个120亿元的资本航母。
我发现，他最大的投资理念，源自并购。
中国第一起并购案就是他做的，他自称是中国“资产重组”的第一个实践人。
1997年第一个资产重组的案子兰陵陈香酒业收购山东环宇出自他手。
在君安的时候，他看了很多书，里面讲了很多并购的东西，但中国人没有去实现，他就想办法去实现。
在这个过程中，陈灏康也形成了自己的对股票价值的看法，一句话总结：信息优先，通过时间的推移换来价格优先。
在他看来，做投资很难预测企业的未来。
对于投资者来说，确定性越大就越赚钱。
在他看来，并购好之所以好，因为并购是个确定性事件，他去拿一块好资产去并购一块坏资产，企业现在的价值、未来的价值多少，都很清楚。
一旦并购成功，公司的价值就会上升。
由此，陈灏康就建立了一种投资理念———要做确定性最高的投资。
并购让他在最大程度上了解自己投资的公司。
在他看来，股价本身，就是信息优先随着时间推移而体现的未来价值。
他的战绩是2005年投资的无锡尚德，那个项目他一年赚了40倍。
当时，无锡尚德已经是一个很受关注的公司。
经营三年，第一年亏7000万，第二年盈利7000万，第三年盈利1个亿。
他们起初不相信，但无论从什么方面考察，这确实就是真的。
在陈灏康考察之前，全世界46个机构已经去过施正荣（无锡尚德CEO ）那里，但最后股权协议的谈判都不了了之。
一是因为无锡尚德的股权结构很复杂，涉及7家国有股份，要进行民营改造很困难，这么赚钱的公司当然谁都不愿退出。
恶意并购案例在当今社会，恶意并购案例时有发生，这些案例通常涉及一些公司或投资者试图通过非法手段获取其他公司的控制权，从而获得利益。
这种行为不仅对被并购公司造成损失，也对整个市场秩序造成了严重的破坏。
下面我将介绍一个典型的恶意并购案例，以便大家更加了解并警惕这种行为。
某公司A是一家规模较小但在行业内有一定影响力的企业，其产品在市场上拥有一定的份额。
然而，由于市场竞争激烈，公司A的发展并不十分顺利，面临着资金短缺和技术创新等问题。
这时，一家规模较大的公司B开始对公司A展开恶意并购行动。
公司B通过不正当手段，收购了公司A的大部分股份，从而获取了对公司A的控制权。
在收购完成后，公司B开始实施一系列掠夺性的经营手段。
他们将公司A的核心技术和客户资源转移到自己的子公司中，导致公司A的产品逐渐失去市场竞争力。
同时，公司B还将公司A的资产转移至他处，以牟取暴利。
这些行为不仅使公司A陷入了严重的经营困境，也给公司的员工和合作伙伴带来了巨大的损失。
面对公司B的恶意并购，公司A曾试图通过法律手段来维护自己的权益，但由于公司B拥有强大的资源和关系，法律诉讼并未取得实质性的进展。
最终，公司A被迫接受了公司B提出的低价收购方案，最终被公司B吞并。
这个案例充分展现了恶意并购的危害和恶劣影响。
恶意并购不仅破坏了市场的公平竞争环境，也损害了被并购公司的利益，甚至有可能导致其倒闭。
同时，恶意并购也会给整个社会经济秩序带来不良影响，降低了人们对市场的信心和对企业的信任感。
为了防范恶意并购，政府和监管部门应加强对并购行为的监管，建立健全的法律法规，对恶意并购行为进行严厉打击。
同时，企业自身也应提高警惕，加强内部管理，保护自己的核心技术和资源，避免成为恶意并购的对象。
总之，恶意并购行为对市场和企业都造成了严重的危害，必须引起足够的重视。
只有通过全社会的共同努力，才能有效地防范和打击恶意并购，维护市场的公平竞争环境，保护企业的合法权益。
虎狼之争——回顾史上最大的并购案
撰稿：张耀寰
2000年2月3日，英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司宣布合并，这起1850亿美元的收购堪称人类商业史上最大的并购案。
这起并购案从开始到最终达成协议历时3个半月，虽时间不算太长，但一波三折，其中的很多细节颇耐人回味。
沃达丰（Vodafone），1985年创建于英国，起初是一个科技公司。
沃达丰曾于1985年建立英国第一个无线模拟信号网络。
两年后，沃达丰被公认为是世界上最大的移动通信公司。
时至今日，沃达丰在全球五大洲近30个国家拥有移动通信网络并开展通信服务。
沃达丰在全球多个国家的扩张，主要通过收购兼并的方式进行，其扩张速度之快，可谓商业史上的奇迹。
1999年，沃达丰经过10多年的扩张，已经在世界很多国家确立了自己的势力版图，包括美国，但唯独欧洲大陆难以突破。
欧洲大陆是世界经济最发达地区，消费能力在全球举足轻重，不能进入欧洲大陆，是沃达丰的心病。
而德国地处欧洲腹地，经济地位在欧洲首屈一指，沃达丰随后相中了位于德国工业重镇杜塞尔多夫的曼内斯曼公司。
曼内斯曼（Mannesmann）是个百年老店，有110多年的历史，在无缝钢管等多个工业领域具有一流的工业技术实力，自1990年开始涉足通信行业，通信运营遂转为其主业。
1998年，曼内斯曼买下了位于英国本土的Orange 移动电话公司。
此收购被认为是防止自身被收购的行为。
收购初期引起被收购方强烈反应
当沃达丰抛出收购曼内斯曼的意愿时，引起了曼内斯曼高层的强烈抵制。
曼内斯曼高层视这种行为是带有挑衅性质的恶意收购。
在短短一个月内，曼内斯曼两次断然拒绝了沃达丰的并购报价，整个曼内斯曼公司团结一致，坚决反对被收购，甚至有员工打出标语抗议。
为什么曼内斯曼公司会视这一收购为敌意行为呢？这要归结为德国民众过于厚重的民族情结，他们不能容忍一个外国公司收购一个实力强大的民族企业。
况且曼内斯曼是一个百年老店，这个百年老店怎么能被一个刚成立10多年的外国企业这么轻易吃掉呢!这显然对拥有强烈民族自豪感的德国民众在心理上是一个巨大冲击。
就连德国政府对这次商业行为也态度微妙。
资本的力量让收购峰回路转
我们知道，一个企业是股东的资产，股东追求的是利益回报。
自从沃达丰收购曼内斯曼的计划公布后的两个多月，曼内斯曼公司的股价奇迹般地从140欧元攀升到239欧元，说明包括曼内斯曼的股东在内的社会各界普遍看好并购后新公司的发展前景。
股东的认可，为这次收购的成功打下了伏笔。
另外，还有一个重要情况是这次收购成功的主要推手。
超过半数的曼内斯曼股东为个人，其中很多还是外国人，这就决定了曼内斯曼高层难以左右市场行为。
只要多数股东认为这一商业行为有利可图，他们就会支持这个行动。
接下来的问题自然是讨价还价了。
卖出公司后，原来的股东自然还是股东，只要能卖个好价格，只要能获利，没有人会阻拦这一收购。
根据沃达丰妥协后的协议，曼内斯曼公司将占有新公司49.5%的股份，曼内斯曼每股可换沃达丰新公司58.96股，这比沃达丰最初的报价整个高了90%。
由此可见，沃达丰为完成这次收购做了很大让步，甚至付出了血本。
经过双方3个半月的讨价还价，2000年2月4日，沃达丰总裁根特和曼内斯曼公司总裁埃瑟尔宣布，他们已经达成两个公司的合并协议。
双方均认为，这是一个双赢的结果。
收购成功的其它因素
第一，通信行业，尤其是移动通信，是九十年代最具发展前景的行业。
那个时期，没有人会怀疑移动通信的赢利能力。
而沃达丰在九十年代末已奠定了自己在全球移动通信产业的王者地位，无论是在英国，还是在北美，沃达丰已经圈定了最富裕的国家作为自己的市场。
因此，当时行业的高成长性加上自身的行业地位，成为沃达丰的一张王牌。
此时，当沃达丰向曼内斯曼伸出橄榄枝的时候，曼内斯曼股东们预感到自己又面临一次暴富的机会。
第二，欧美国家的产业政策。
欧美国家自90年代初，一直倡导自由经济。
他们认为，鼓励竞争是在国际化浪潮中提升国家竞争力的巨大源动力，任何阻碍
自由竞争的行为都是自取灭亡。
在电信行业，固定电话具有天然的垄断性，这是技术决定的，难以改变。
而新兴的移动通信并不具备天然垄断性。
随后，欧美各国的通信产业政策要求各国在移动通信市场中破除垄断，并出台了大量反垄断举措。
比如，一个公司不可以在一国市场独占鳌头，一国市场必须引入新竞争者。
正是在这个背景下，曼内斯曼收购了位于英国的Orange 移动电信公司，而沃达丰也顺理成章的收购曼内斯曼进入德国市场。
在沃达丰收购曼内斯曼后，因涉嫌在英国移动电话市场上会产生新垄断，沃达丰不久就把Orange 移动电信公司转售给法国电信经营。
第三，独到的国际化扩张策略。
在全球化市场整合中，沃达丰是一个绕不开的经典案例，其扩张速度和娴熟的扩张手法令人叹为观止。
沃达丰在全球扩张中，最主要的手段是海外收购兼并。
在研究沃达丰在收购和兼并中，发现以下规律：一、瞄准处于业绩低潮但内质良好的电信公司。
例如，在欧洲电信市场低潮时，沃达丰陆续收购了瑞典、荷兰、葡萄牙等国拥有的3G 牌照的公司；二、巧妙的收购线路图。
沃达丰一般先选英联邦国家；再选择有市场潜力国家；最后啃那些硬骨头市场。
收购曼内斯曼就是沃达丰的一个硬骨头，在世界20多个发达国家拥有稳固地位后，杀向欧洲腹地。
三、先合作，后收购。
曼内斯曼曾经是沃达丰在德国的合作伙伴。
在世界很多国家，沃达丰在市场不明的情况下，先与当地企业建立合资公司，借力当地企业经营，待运作成熟时，果断将其收购。
