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企业战略管理理论的产生、演变和述评【摘要】本文系统地回顾和归纳了企业战略管理理论产生的背景及其演变过程，并对主要战略管理学派的主要观点进行了介绍、对比和评论。
【关键词】企业战略战略管理战略联盟企业发展战略是为了实现企业长期的全局性经营目标，有效地组织利用企业内部各种资源和能力，使之适应外部环境条件，指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。
企业发展战略最早在20世纪50年代提出，60年代中期到70年代中期广为流传，目前是管理学中日益成熟的一个分支。
一、战略管理理论产生的背景及其演变过程企业管理经历了从生产管理到经营管理、再到战略管理三个阶段的发展。
生产管理是与早期简单的卖方市场相对应的，这时期还不存在以竞争战略为核心的战略管理思想产生的客观条件。
随着生产厂家的不断增多，市场产品越来越丰富，企业生产的产品种类也越来越多，市场开始由卖方市场转变为买方市场，企业要考虑的问题由生产管理向经营管理转变。
企业经营管理以市场为中心，以消费者的需求为重心，营销、生产等企业职能得到了平衡发展。
经营管理是战略管理的前奏，但经营管理并不强调竞争，它只是对企业活动中各职能的一种分离和规范。
随着企业之间竞争日益激烈，各个职能部门独立行事、协调性差的缺点日益突出，在这种情况下，产生了企业战略管理思想。
战略管理思想的演变是始终与市场竞争紧密相连的。
不同的战略管理思想都是围绕如何制定和实施竞争战略，获得竞争优势这一核心问题而展开的，这也是我们探讨战略管理思想演变轨迹的主线。
另一方面，技术变革（如IT）也会促进战略思想发生变化。
战略管理思想的演变轨迹是：市场竞争规律的变化导致了战略管理思想的产生、战略管理基本框架的形成，然后围绕这一框架而出现的多流派争鸣和反思，直到目前的大融合；由弱竞争性到主要强调竞争对抗性质的战略管理思想、再向强调竞争合作的战略管理思想演变，见表1。
二、主要流派评述1、战略管理的设计学派1971年，哈佛商学院的肯尼迪.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，提出了制定与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的（组织优势和劣势）与可能做的（环境机会与威胁）之间的匹配，提出了制定战略过程中的SWOT分析框架。
试论企业战略联盟的发展之路0 绪论在当今激烈竞争的全球市场中，单个单位，即使是跨国公司，它所控制的资源也是有限的，因此与其他企业联盟，降低经营风险和成本，提高企业的总体竞争力，最终实现共赢，这已经成为当今企业的发展趋势。
0.1背景战略联盟在80年代后不断涌现，作为20世纪80年代初产生的一种新的企业合作形式，不仅调动了一切可以调动的资源，并为实现全球战略为目标重组了公司结构。
0.2研究的目的和意义战略联盟是企业的发展之路。
我们通过学习战略联盟的特点、多种形式、运作管理等，增强我国企业的国际竞争力，使我国立足于世界之林。
通过合作，联盟伙伴间优势得到互补或互相加强，劣势得到弥补以创造组合的竞争优势，对全球经济发展、企业模式、管理方法和市场竞争格局产生了深远的影响。
0.3研究方法和研究思路0.3.1 研究方法——现有信息收集法通过去图书馆收集战略管理的相关信息，获得二手资料，并经过整理加工，对现有的资料进行条理化、系统化的统计汇总。
条理化是指对资料进行分类，从而为进一步的分析创造条件；系统化是指从整体上考察已经获得的资料满足需要的程度如何，是否有必要吸收补充其他资料；统计汇总是指将各种调查数据进行初步的统计整理，从总体上把握其数量特征。
0.3.2 研究思路0.3.2.1 战略联盟的主要特征1战略联盟是一种非资本控制型国际经营方式。
它并不强调伙伴之间在各个方面的相容性，重视的是相互之间某些经营资源的共同运用。
2合作伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享。
合作的形式是交换、聚集资源等方式，通过一个共同的长期战略实现共赢。
3战略联盟中得高技术联盟所占的成分越来越大。
由于高科技的迅速发展，技术的专有性很强，科研开发需要大量投资，为了开发新技术、新产品，高技术的战略联盟应运而生。
4战略联盟以大型跨国公司为主体、形式规模庞大的国际合作网络。
大公司多样化经营的程度和水平高，能够解决共同开发及合作所需色资本和资源。
0.3.2.2 战略联盟的形式1从产权角度，可分为四种形式：（1）股权参与。
论企业战略联盟一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的战略联盟已逐渐成为企业获取竞争优势、实现持续发展的重要手段。
本文旨在深入探讨企业战略联盟的内涵、形成机制、影响因素以及其实践应用，以期为企业制定有效的战略联盟策略提供参考和借鉴。
本文将首先对企业战略联盟的概念进行界定，明确其内涵和特点。
接着，从理论层面分析战略联盟的形成机制，探讨企业在何种情况下会选择建立战略联盟，以及战略联盟如何影响企业的竞争力和绩效。
在此基础上，本文将进一步研究影响战略联盟成功的关键因素，包括合作伙伴选择、联盟治理结构、文化融合等方面。
结合具体案例，对企业战略联盟的实践应用进行分析和总结，为企业实施战略联盟提供有益的启示和建议。
通过本文的研究，旨在为企业决策者提供一个全面、系统的视角，以更好地理解战略联盟的重要性和复杂性，从而制定出符合企业自身特点和发展需求的战略联盟策略。
本文也希望为学术界提供有益的参考，推动企业战略联盟领域的研究不断深入和发展。
二、战略联盟的类型与形成动机战略联盟是企业间为了共同的目标和利益，通过共享资源、技术、市场等方式形成的长期合作关系。
这种合作关系的类型多样，动机复杂，对于企业的发展和市场竞争具有重要意义。
战略联盟的类型主要可以分为以下几类：一是研发联盟，企业间通过共享研发资源，共同开发新技术或新产品，以此提升技术水平和市场竞争力；二是市场联盟，企业间共享销售渠道和市场资源，扩大市场份额，提高品牌知名度；三是供应链联盟，企业间通过整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益；四是竞争联盟，竞争对手间通过合作，共同应对市场挑战，维护自身利益。
战略联盟的形成动机多种多样，主要包括以下几个方面：一是资源共享，企业间通过联盟，实现资源共享，弥补自身资源的不足，提高资源利用效率；二是风险分担，企业间通过联盟，共同承担市场和技术风险，降低经营风险；三是技术创新，企业间通过联盟，共享研发资源，共同开发新技术或新产品，推动技术创新；四是市场拓展，企业间通过联盟，共享市场资源，扩大市场份额，提高市场竞争力；五是降低成本，企业间通过联盟，整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益。
战略合作联盟的产生与发展模式分析随着全球化的加速和国际竞争的加剧，企业之间的竞争已不再是单纯的单打独斗，而是更加倾向于形成战略合作联盟，共同面对市场和竞争。
战略合作联盟是一种基于互惠互利的合作关系，不同的企业以一定的形式结成战略联盟，共同开发市场和产品，实现资源共享和优势互补，最终达到共赢和共同繁荣。
战略合作联盟的产生战略合作联盟的形成是一种市场化的产物，主要源于市场化经济的不断发展和竞争营销时代的到来。
当前，市场化和竞争性的经济环境下，利润已不再是一项企业内部完成的单纯任务，而是需要企业之间的互动和联合来实现。
因此，战略合作联盟就应运而生。
战略合作联盟的发展模式战略合作联盟的发展模式可以分为四种：财务合作、合资合作、合作制和全公司合并。
1. 财务合作在财务合作中，企业之间只是为了共进退而共同投资，而不会影响它们的经营自主权和组织结构。
这种模式仅限于资本方面，典型的例子是强强联合组成的财阀集团和控股公司。
例如，在近年来的电子商务领域，阿里巴巴和腾讯的合作就是一种财务合作。
2. 合资合作在合资合作中，两个或多个企业组成一个新的合资企业，共同投资、经营和管理，这种合资合作方式基本上是对某一特定项目的共同开发。
在合资合作中，各方分享风险、资源、技术和市场，共担责任和获得利润。
京东集团的新平台JD Digits，就是由京东和中国人寿的合资公司。
3. 合作制合作制是最为常见和普遍的战略合作模式之一，它是指两个或多个企业在没有融合至新的实体的情况下组建联盟。
合作制最大的特点是协调各方面的资源进行合作，共同开发新的市场和产品，实现各方面的资源共享。
例如，中国市场上知名的Dell公司与Intel公司就是采取合作制的方式在市场上共同合作。
4. 全公司合并全公司合并是一种门槛很高的战略合作模式，它是指两个或多个企业通过一种可持续的形式(即一种新的或现有的企业)合并成一个企业。
全公司合并可以使各方充分利用各种资源和优势，人员和技术互补，实现最大的协同效果。
企业间的战略联盟:理论与演变●秦 斌战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
战略联盟多为自发的、非强制的,联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。
一、企业间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效,中间动因包括资源(技术、资本、人才、信息等)的共享和风险与成本的共担。
具体来说,战略联盟的动因有以下几个方面:11提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。
21分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。
而且随着技术01财经问题研究 1998年第3期 总第172期的日益复杂化,开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。
当代企业战略联盟企业制度缘由一、企业战略联盟的形态演进及其现状自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
战略联盟按形态演进可以划分为传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟。
企业之所以要选择联盟，往往意在三个方面：达到战略目标，在增加收益的同时减少风险，充分利用宝贵资源。
1.传统战略联盟（价格联盟）。
企业的战略联盟最早可追溯到19世纪末，在工业化初期阶段，产品差异并不明显，产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。
控制价格是企业取胜的关键。
在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是一味的打价格战，会给各自带来超额利润。
大约在19世纪末，企业战略联盟价格联盟以卡特尔（Cartel）的形式出现，以后逐渐演化出辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust），这些基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。
2.现代企业战略联盟（产品联盟）。
随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重大变化，对于现代企业来讲，追求创新、效益、速度与规避风险是永恒的主题，选择合作联盟这种现代企业战略成为必然。
对于现代战略联盟，美国战略管理家麦克尔·波特的定义是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并水准的长期协议”。
我们可以把它归纳成战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
赫格特和莫里斯（1988）在对839个合作联盟的研究中发现现代战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，具有较强的经营阶段性特征。
3.新兴企业战略联盟（知识联盟）。
企业战略战略联盟的形成及其演变Ting Bao was revised on January 6, 20021★★★文档资源★★★摘要：像其他有生命的系统一样，企业战略联盟也会经历诞生、成长、衰老到消亡（解体）的过程，而且任何两种联盟关系的演变轨迹都是不同的。
本文首先分析了联盟形成的理论基础、联盟形态以及形成过程，着重探讨战略联盟演变的诱因和推动力量，主要是分析联盟环境的变化、谈判能力和学习等方面对战略联盟演变的影响，以及企业应采取的战略反应。
关键词：战略联盟；演变；联盟环境；谈判能力；学习一、战略联盟的兴起近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大的变化。
在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式（D'Aveni，1994），作为一种有效的战略发展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力（Christensen and Overdorf, 2000）。
在实践中，自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长（Parkhe,1993）。
与此同时，联盟的失败率居高不下（蒋国平，2001）。
据实证研究估计，联盟失败的比率一般在50%~60%，联盟的平均寿命仅7年（Bleeke and Ernst, 1993, 1995）。
这表明，尽管联盟存在着特有的魅力，许多联盟实际上都是极为脆弱的管理结构，由于设计方面的原因或其他原因，许多联盟的存续期都相当短暂，但也有一些联盟持续了许多年，并成功地实现了预期目标。
二、战略联盟的形成1．战略联盟的理论基础。
（1）传统的战略观念致力于现有资源和机会之间的匹配性，但战略意图却使资源与雄心毫不相称，这便要求企业有计划地创建新的优势以弥补二者之间的差距。
从动态的观点来讲，战略意图和资源之间的缺口（又称“战略缺口”或“战略延伸”）相对于动态的竞争环境总是存在的，要求企业必须扩大他们的资源存量，尤其要关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。
其结果必然是，需要企业间各种各样的组织安排。
（2）企业资源基础理论认为，企业是资源和能力的结合体，成功的绩效依靠获得具有产生租金潜在价值的资源，战略联盟之形成是在于不完全流动、难以模仿和难以替代的能产生租金的资源可以通过联盟获得。
根据巴尼（Barney）的论述，这种独特的、有价值资源同样必须具有低价值性（指以低于价值的价格获得）（Foss，1996）。
也就是说，通过企业的外部组织获得的有价值的资源能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的成本。
（3）威廉姆森（Williamson, 1979）开创了交易维度理论，利用资产专用性****易频率和不确定性三重维度，指出了市场与企业之间存在着混合组织形态及相应的混合治理模式。
在这三重维度中，资产专用性扮演着核心角色（Williamson, 1991）。
资产专用性能产生可占用的专用性准租（appropriable specificity quasi-rents），其存在可能会引发机会主义行为，从而导致交易成本的升高。
而未来预期的收益具有不确定性，则追求成本的最小化就成为合约安排的优化目标。
所以，从企业追求成本最小化出发，当资产专用性的特征值处于高水平时，治理方式的选择以科层为主；当资产专用性的特征值低（即具有较高的通用性）时，市场相对来说是最好的；而中等程度的资产专用性则导致混合治理（Williamson, 1985）。
三重维度理论能充分地说明企业间的垂直资源关系的整合，但对企业间水平资源的共享这一现实却无法做出圆满的解释，而企业间水平资源共享是企业战略联盟形成的重要原因之一。
三重维度框架的另一个弱点，是其无法识别联盟各方在重复交易中所形成的专用性资产的相互占用，即嵌入性资产（embedded assets, Park, 1996）。
如果说专用性资产表示的是单个主体能够做什么，而嵌入性资产则表明联盟整体适合做什么。
（4）企业资源基础理论侧重分析企业的内部资源，强调资源的选择，而交易成本理论则是以企业外部分析为主。
然而割裂企业的内部和外部分析的理论不可能有力地解释企业的战略联盟。
企业动态能力理论认为，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立有关的整个过程，整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。
与外部的交易能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围（Teece,1994）。
企业的动态能力是企业整合、开发和重构内部和外部能力，以适应快速变化的环境的整体能力（Teece,1997）。
从这个意义上讲，企业的能力不仅来自于企业内部，还来自于企业与外部的联系网络（Cohen and Levinthal,1990）。
企业的动态能力理论强调通过整合和利用企业内、外部资源中的有价值的资源和能力来实现企业价值创造的最大化。
因此，企业要建立战略联盟首先必须具备合作的资本—核心能力。
参加联盟的各企业在资源和能力、组织结构、战略、企业文化、规模和运营系统等方面存在着不同程度的差别。
这些差别构成了各企业的核心能力，并且由于资源和能力的互补性产生了联盟的协同效应。
即通过企业间的合作，可以创造出任何一方单独所无法达到的价值，并使合作各方共同受益（Teece,1992）。
2．联盟关系的多样性。
企业之间的联盟关系可视为一个由弱至强、由远至今的序列。
在序列的一端，同行业中的同类企业共享资源以获得收益，例如，由于取得一项先进技术的代价太高，他们不可能独自完成。
在序列的中间，在合资企业中，一方提供技术，另一方有市场。
在另一端是价值链合作关系，如供应商—消费者关系。
不同行业中拥有不同但互补的资源的企业可联合起来，为最终用户创造价值（Kanter，1994）。
企业可以同时加入到多种关系之中，任何一个关系中合作者可能会扮演多种角色。
在因玛赛特的65个合作伙伴中，一个生产电子通讯卫星的联盟伙伴，同时又是投资基金的所有者、卫星传呼市场的消费者、合营技术的供应商、既定政策的调节者，以及与其提供服务公司的竞争者。
这说明，联盟伙伴之间可能在多个领域里存在着既合作又竞争的双重关系。
3．战略联盟的形成过程。
不同企业之间的关系从开始、取得进展，直到形成联盟关系的过程是不同的。
Das和Teng（2002）归纳了其中比较有代表的一些观点：Brouthers等（1997）提出了联盟的形成需经过运作模式的选择、合作伙伴的定位（locating partners）和协商3个阶段。
Das和Teng（1997）认为联盟组建大致经历4个阶段：联盟战略的选择、合作伙伴的挑选（selectingpartners）、协商和建立战略联盟。
Kanter（1994）则用“结婚”来比喻企业之间的联盟，她认为成功的联盟形成通常会经历3个阶段：选择与追求（selection and courtship）——两个企业会面、彼此吸引；合约签约（getting engaged）——他们拟定计划并达成合作协定；着手日常事务（setting up housekeeping），新组成的联盟成员，像新婚夫妇处理家务一样，需要在联盟应如何运作方面达成一致。
Ring和Van de Ven（1994）和Spekman（1996）等学者提出的框架被认为是在联盟过程研究方面的最佳模型，包括协商、承诺、预期目标（anticipation）、签约和合作价值评估（valuation）5个阶段，在这个模型中，协商、承诺和合作价值评估实际上贯穿于整个联盟的形成阶段。
在联盟形成过程中，企业与潜在的合作伙伴接触、协商，通过签约和提供资源而建立联盟。
三、战略联盟的演变像其他有生命的系统一样，企业战略联盟也会经历诞生、成长、衰老到消亡（解体）的过程，而且任何两种联盟关系的演变轨迹都是不同的。
本文的研究重点不是演变过程，而是演变的动力，本文关注的是：究竟哪些因素真正推进这种演变过程。
像任何演变一样，战略联盟是因为某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可称为演变过程（Porter,1980）。
Das和Teng（2002）把战略联盟过程划分为形成（formation）、运作(operation)和结果(outcome)3大阶段，联盟的结果可能是稳定发展（stabilization）、重构(reformation)、衰退(decline)和终止(termination)4个结果中的任一种。
以下将分别讨论联盟环境的变化、谈判能力和学习等方面对战略联盟演变的影响，以及企业应采取的战略反应。
1．联盟环境。
企业是一个开放的系统，必须与所处的环境进行物质、能量和信息等方面的交换，以维持其生存与发展。
企业能否动态地适应环境是企业能否持续发展的关键（Chandler,1962）。
（1）环境分析的三维框架。
联盟环境主要包含3个方面，即联盟组织环境、行业环境和社会技术环境。
联盟的组织环境是指组成联盟的两个或多个企业的特质（partner-firm characteristics），主要包括市场共通性（market commonality）、资源组合（resource profiles）、竞争地位（competitive positions）和声誉（reputation）4个方面的内容（Das和Teng，2002）；行业环境是联盟的战略目标所针对的行业特性，如行业的结构状况（波特的5种竞争力模型是行业结构分析的有力工具）和生命周期等；社会技术环境指联盟所处的宏观环境，如政治、经济、社会和技术等方面（简称PEST）。
周晓东、项宝华（2003）认为，企业对环境的把握应突出表现在环境的“变化”上，因为企业环境带来的机遇与威胁均源于环境的变化。
具体来说，可以从3个方面分析环境的变化，即变化对象（即联盟环境的构成要素）、变化速度、变化方向。
（2）动态环境下企业应采取的战略反应。
从动态看，随着时间的变化，联盟环境可能处于不断变化之中，犹如一幅幅随机跳跃的画面，难以预测下一幅将出现什么样的图景（Brown, Eisenhardt,1998）。
而且，最难以判断的是，当联盟环境中某种要素发生变化时，由环境系统本身具有的要素相关性和复杂混沌性决定的其他环境要素往往随着发生难以预料的变化。
这些都大大加剧了联盟环境动态变化的程度，增加了环境管理的难度。
联盟环境的变化对联盟的影响是非常巨大的。
（1）环境的变化可能意味着一个特定的合作关系不再像以前那样适合需要了，也就是说联盟的基础可能不存在了，这时候，联盟的终止可能就无法避免。
而恰当地终止一个伙伴关系是很困难的，而且需要更多的技巧和外交策略。
合作伙伴应全部被告知和以诚相待，如果不是这样，未来的关系将很危险（Kanter，1994）。
