企业核心员工管理

企业核心能力与人力资源管理企业核心能力是指企业在特定领域内具备的独特优势和竞争力，是企业长期运营发展的基石。

而人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，旨在通过合理的组织和激励人力资源，为企业建立和强化核心能力提供有效的支持。

本文将探讨企业核心能力与人力资源管理之间的关系，并且提出一些有效的人力资源管理策略来帮助企业提升核心能力。

一、企业核心能力的定义及意义企业核心能力是企业在特定领域内所拥有的能够为其带来持续竞争优势的能力和技术。

它包括多个方面，例如技术研发能力、市场开拓能力、产品创新能力等。

企业核心能力的重要性在于，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业赢得市场份额和利润。

二、人力资源管理对企业核心能力的作用1. 人才引进和招聘人力资源管理首先要从人才的引进和招聘上下功夫。

只有通过对市场和行业人才需求的深入研究，结合企业发展战略，招聘和引进与企业需求匹配的高素质人才，才能为企业提供优质的人力资源支持。

2. 培训和发展人力资源管理还需要为员工提供持续的培训和发展机会。

通过培训和发展，员工可以不断提高自身的技能和知识水平，为企业提供更多的核心竞争力。

此外，有效的培训和发展还可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的流失率。

3. 绩效管理和激励机制良好的绩效管理和激励机制对于提升企业核心能力也起到重要作用。

通过设立明确的绩效目标和评估体系，可以激发员工的工作积极性和创造力。

同时，灵活多样的激励机制，如薪酬体系、晋升机会和福利待遇，可以吸引和留住优秀的员工，为企业持续发展提供坚实的人力资源保障。

三、人力资源管理策略1. 战略导向人力资源管理需要与企业战略紧密结合，确保人力资源管理的目标和措施能够服务于企业的长期发展目标。

人力资源管理团队应与企业高层保持沟通和合作，共同制定和执行人力资源管理战略，以实现企业核心能力的塑造和提升。

2. 人才储备为了应对未来的业务挑战和人员流动，企业需要建立有效的人才储备机制。

第一章总则第一条为加强重点企业骨干员工的管理，提高企业核心竞争力，保障企业持续健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于企业中担任重要岗位、具有较高业务能力和丰富经验的骨干员工。

第三条骨干员工管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，注重激励与约束相结合，促进骨干员工与企业共同成长。

第二章职责与权利第四条骨干员工职责：1. 认真履行岗位职责，确保工作质量和效率；2. 积极参与企业各项决策，提出合理化建议；3. 起到模范带头作用，带领团队完成各项任务；4. 严格遵守国家法律法规和企业规章制度；5. 积极参加企业组织的培训和学习，提高自身综合素质。

第五条骨干员工权利：1. 获得企业提供的薪酬、福利和晋升机会；2. 享有企业组织的培训和学习机会；3. 对企业工作提出批评和建议；4. 依法维护自身合法权益。

第三章激励与约束第六条激励措施：1. 定期对骨干员工进行绩效考核，根据考核结果给予相应的薪酬、奖金和晋升机会；2. 设立专项奖励基金，对在企业发展中做出突出贡献的骨干员工给予奖励；3. 为骨干员工提供良好的工作环境和条件，满足其职业发展需求；4. 定期举办骨干员工座谈会，了解员工需求，提高员工满意度。

第七条约束措施：1. 对违反企业规章制度、损害企业利益的骨干员工，视情节轻重给予警告、记过、降职或解除劳动合同等处理；2. 对在工作中出现重大失误或造成企业损失的骨干员工，追究其相应责任；3. 对不履行职责、不能胜任工作的骨干员工，根据实际情况进行调整或淘汰。

第四章考核与评价第八条骨干员工考核：1. 定期对骨干员工进行绩效考核，考核内容包括工作业绩、工作态度、团队协作等方面；2. 考核结果作为骨干员工薪酬、晋升和奖励的重要依据。

第九条骨干员工评价：1. 定期对骨干员工进行综合评价，评价内容包括职业道德、业务能力、工作态度等方面；2. 评价结果作为骨干员工晋升、调整和淘汰的重要依据。

第五章附则第十条本制度由企业人力资源部门负责解释。

加强核心员工管理增强企业核心竞争力-文档资料1加强核心员工管理增强企业核心竞争力doi ：10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 11. 0580 前言企业的竞争归根结底是人才的竞争。

企业要在残酷的市场竞争中保持优势，就必须摒弃不合时宜的传统管理理念，创造性地实施人才兴企战略，改善人力资源管理的体制机制，循序渐进地融入柔性化理念和方式，优化人才结构，提升员工素质，最大程度激发员工的积极性和创造力，为企业实现持续健康快速发展提供有效支撑。

1 核心员工界定对于企业而言，每一位员工都有着不可替代的重要作用。

而核心员工一般都具备更强的专业知识或技能，能够帮助企业实现战略目标、保持并提升企业竞争优势、提高企业经营管理能力和抗风险能力。

在企业发展进程中，核心员工的集聚将有效加速企业的发展。

反之，核心员工的流失将直接降低组织绩效，甚至使企业竞争处于被动局面。

因此，核心员工作为企业的稀缺资源，是企业核心竞争力提升的关键因素。

2 加强核心员工管理的重要性由以上关于核心员工的界定可以看出，有效的核心员工管理对企业的意义重大，具体表现在以下几个方面：一是核心员工作为专业能力方面的佼佼者，既是企业核心竞争力的直接体现，更是员工队伍的榜样，核心员工的工作状态、行为表现等直接影响其他员工的工作状态，有效的核心员工管理，将起到以点带面的效果。

二是依托核心员工技能、素质等方面的优势，发挥其“领头羊”作用，提高管理和运作效率，进而有利于企业生产经营各个环节的良性运转。

三是核心员工的培养是企业投入了大量成本的，有效的核心员工管理可以防止人才流失，这无形中节约了人才招聘、培养等方面的成本，更有助于防范企业秘密泄露等风险。

3 葛洲坝集团核心员工管理概况及创新措施3.1 现状分析葛洲坝集团作为一家大型国有控股上市企业，经过40多年的发展，已经从一个单纯的建筑企业发展成了集投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造、金融八大业务板块为一体的，具有较强国际竞争力的跨国经营集团。

（员工管理）十招留住企业核心员工十招留住企业核心员工留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，于制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。

壹招、招聘引进招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要壹环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此于招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。

如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。

如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能于工作岗位上踏踏实实的做下去。

类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。

他常常把企业当成自身成长的跳板，壹有机会就会弃企业而去。

所以壹定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，且实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

二招、合同约束施工企业能够结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，于壹个合理的期限内要求员工保密义务，且以劳动合同形式确定下来，也可和骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟和本企业直接竞争的企业。

当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给和补偿。

三招、心理契约防止核心员工流失的壹个重要方面，是于员工管理过程中，施工企业不但要和员工签订壹个约束双方劳资关系的书面契约，仍需要和员工建立起组织的心理契约。

心理契约，是施工企业和员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的壹种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。

心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

施工企业要建立和员工的心理契约，首先于面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感且会产生较高的离职率。

企业核心岗位分级管理制度第一章总则第一条为了规范企业核心岗位分级管理，明确职责与权限，提高管理效率，制定本制度。

第二条本制度适用于公司内所有核心岗位，核心岗位的定义由公司根据具体情况确定。

第三条核心岗位指的是对公司的战略目标具有直接影响力和关键作用的职位，如高级管理人员、技术骨干等。

第四条核心岗位分级管理制度包括分级标准、分级程序、分级权限、分级考核等内容。

第五条公司领导层对核心岗位的分级和管理负有最终责任。

第二章分级标准第六条核心岗位的分级标准应当根据员工的工作内容、工作责任和职业发展等因素综合确定。

第七条核心岗位分级分为初级、中级、高级和专家级。

第八条初级岗位是新员工入职后的初始职位，需要通过一定时间和能力的积累方可晋升。

第九条中级岗位是对初级岗位有一定经验和能力积累后的晋升。

第十条高级岗位是对中级岗位有出色表现和较多实战经验后的晋升。

第十一条专家级岗位是对高级岗位具有技术或经验方面的突出表现和独特能力的职位。

第三章分级程序第十二条员工根据自己的实际情况和工作表现，可以自愿向公司提出申请晋升或降级。

第十三条公司可以根据业务需求和员工表现，主动调整员工的岗位分级。

第十四条在员工晋升时，应当经过岗位主管、上级领导和人力资源部门的审批。

第十五条在员工降级时，应当经过岗位主管、上级领导和人力资源部门的审批。

第十六条公司领导层对核心岗位的分级制度有最终决定权。

第四章分级权限第十七条初级核心岗位的员工应当服从中级、高级和专家级核心岗位的指挥。

第十八条中级核心岗位的员工应当服从高级和专家级核心岗位的指挥。

第十九条高级核心岗位的员工应当服从专家级核心岗位的指挥。

第二十条专家级核心岗位的员工对核心岗位的工作负有最终决策权和责任。

第五章分级考核第二十一条公司将根据员工在不同级别的岗位上的工作表现和工作成绩，定期进行分级考核。

第二十二条员工晋升或降级的决定将部分取决于他们在岗位上的绩效得分。

第六章其他第二十三条未来公司可以根据自身业务情况和市场变化，对核心岗位的分级管理制度进行适当调整和修改。

企业管理的实质和核心是人的管理管理的目的是效率。

管理的核心是人。

企业管理的实质与核心就是人的管理，任何事物的运做都得通人去操作完成，管理好了人就管理好了任何事情，大到一个社会，一个国家，小到一个家庭无外乎都是这个“人”的问题。

管理的本质是协调，协调的中心是人。

所以企业管理的核心就是管人。

管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

在这所有的资源当中，人（员工）是最重要的资源。

如何充分调动人的积极性，我们有必要认真了解一下亚伯拉罕•马斯洛提出的需求层次理论，人的需求划分为五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，这五个需求由低到高，作为企业家，就必须认真分析每个员工的需求，并分别制定出激励措施，这样才能充分调动员工的积极性，企业才能健康、长久发展。

怎样更好地发挥企业职工民主管理的职能和作用，为创建和谐企业服务呢？不妨从以下几方面入手：第一是职代会制度。

职代会制度符合我国国情和企事业单位的实际，是一项有中国特色的职工民主管理制度。

应始终坚持把职代会制度作为维护职工民主权利和经济利益的重要制度，作为职工参与民主决策、民主管理和民主监督的平台，作为职工理性表达利益诉求的畅通渠道，作为开展平等协商、签订集体合同等维权工作的程序保障，并在实践中不断加以完善。

第二是厂务公开制度。

厂务公开是依照有关法律法规，将与本单位发展和广大职工切身利益密切相关的问题，通过适当形式向广大职工公开，吸收广大职工参与决策、管理和监督的制度。

其本质是满足职工的知情权，要害是真实可信，这是实现职工民主管理和民主监督的前提和重要环节。

第三是建立平等协商、集体合同制度。

工会作为职工群众合法权益的代表者和维护者，应始终坚持平等双赢的原则与企业方进行协商谈判，从职工群众最关心、最直接、最需要解决的现实利益问题入手，既要着眼于职工眼前利益与长远利益，也要考虑到企业的形象塑造、品质提升与可持续发展。

企业核心员工管理存在的问题及对策作者：王建东来源：《企业文化》2018年第08期摘要：企业良好的经营发展离不开人的因素，人是最具创造力的要素之一，对于企业而言，其人力资源的根本就在于核心员工。

企业核心员工的管理目前存在管理机制不佳、缺乏重视以及缺乏激励机制的问题，而应采取的措施包括构建薪酬激励机制、构建职业发展激励机制以及构建工作满意度激励机制。

关键词：核心员工；管理；问题；对策我国经济发展过程中，石油企业一直起到非常关键的作用。

在经济全球化发展的今天，石油企业的发展同样需要面临全球竞争，而对于任何企业来说，人才的作用变得越来越显著。

核心员工是企业的基石，在帮助企业提升其综合竞争能力的同时，也为企业的长远发展奠定良好基础。

目前我国的石油企业大多缺乏人力资源管理观念，对人才不够重视，因此需要进行改革以完善员工管理机制。

一、核心员工管理存在的问题（一）管理机制欠妥石油企业对于人事管理的相关职责和内容比较模糊，其指定的员工管理体系缺乏激励作用，不利于石油企业整体士气的提升，对企业总体绩效产生了负面效果。

很多石油企业仅认为人力资源只需负责员工的档案管理并负责招聘工作，因此石油企业人力资源管理体系缺乏科学性，不利于发挥员工工作积极性。

（二）缺乏重视程度石油企业及其老一辈领导者都是从计划经济时代一路走来，他们之中相当一部分群体还未适应如今竞争市场的环境，甚至仍实际上采取有任人唯亲的管理模式[1]。

此外，企业中很多老一辈的员工及中层干部也没有真正意识到核心员工对于企业的价值，或由于惯性和惰性的影响而无法转变观念。

（三）缺乏激励机制很多企业目前依然以经验判断员工的价值，其绩效考核手段较为落后，缺乏科学性，从而缺乏激励效果。

针对核心员工，获得薪酬的目的除了基本的维持生活外，更重视对自我价值的证明。

单一的薪酬体系已经难以满足核心员工的多样化需求，企业的激励机制欠缺，缺乏有效的激励手段，无法提升员工归属感。

二、核心员工管理应采取的对策（一）构建薪酬激励机制高效的薪酬制度能够极大地吸引人才，从而提升企业发展潜力。

一个企业的核心员工必然是未来的企业管理者，所以要想成为企业的核心员工，就必须掌握相应的管理技能，这样才能为自己的未来打下坚实的基础。

一个管理者，其影响力的大小对其实施岗位职能、做好管理工作有着十分重要的影响。

如果没有具备一定的管理能力，就不可能真正成为企业的核心员工。

掌握集权与分权的艺术法国社会学家帕斯卡指出：“人类对于琐碎事物的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。

”然而在现代企业管理中，这种“不可思议的错误”是屡见不鲜的。

日本的占部都美根据“大事有为小事无为”的管理原则，把那些过于拘泥小事的企业家分为五种类型，即：①身居领导岗位，却无法免除事务，即职员气质的“事务员型”；②失去解决困难问题的热诚，为掩饰虚无感而热衷于开会、不干实事的“会议型”；③参加各种轻松愉快的迎来送往的礼仪活动，却偏不干本职工作的“礼仪型”；④没有政治或派系斗争，顿感无所事事，即处于虚脱状态的“政治斗争型”；⑤碰到人就老谈过去之辉煌腾达的“回顾型”。

这是对那些只抓小事、不抓大事的无能管理者的真实写照。

所以，高明的企业管理人员善于“抓大事”，而昏庸的管理者则喜于“管小事”。

抓好“大事”则事事都得到治理，事半功倍；样样都管，而事事荒废，事倍功半。

这就是“抓大事”与“抓小事”的辩证法。

汉代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。

走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。

随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。

丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。

这则“丙吉察牛”的故事意义深刻，它所揭示的是管理人员要善于“抓大事、放小事”的深刻道理，对管理人员如何在新形势下转变工作作风，正确掌握科学的工作方法和驾驭市场经济能力具有重要的借鉴意义。

员工关注企业核心员工管理规定第一章总则第一条目的与依据为规范企业核心员工管理，提高员工满意度和工作稳定性，确保企业长期稳健发展，特制定本《员工关注企业核心员工管理规定》（以下简称“本规定”）。

本规定制定依据：1.公司法律法规及劳动合同法有关规定；2.人力资源管理的优秀理念和实践经验；3.公司核心价值观和战略目标。

第二条适用范围本规定适用于公司所有员工的管理，特别是涉及核心员工的关注和留用事宜。

第三条定义1.核心员工：指在公司的战略目标实现中发挥关键作用，拥有卓越能力和技能，并与公司的价值观和文化高度契合的员工。

2.离职风险：指核心员工离职对公司业务和运营稳定性造成的潜在威胁。

第二章核心员工管理第四条核心员工认定1.核心员工认定是一项综合性的工作，人力资源部门负责按照公司的战略规划和岗位要求，定期进行核心员工的评估与认定。

2.核心员工的评估标准应包括但不限于以下方面：2.1专业能力：核心员工应在其所在领域拥有突出的专业技能和经验。

2.2领导能力：核心员工应具备出色的领导力和团队管理能力。

2.3价值观契合：核心员工的价值观应与公司的核心价值观高度一致。

3.核心员工名单由人力资源部门定期审核并报批至高层管理层确认。

第五条核心员工关注计划1.公司应制定核心员工关注计划，确保核心员工的关注和留用。

2.核心员工关注计划应包括但不限于以下方面：2.1薪酬福利：制定有竞争力的薪酬福利体系，确保核心员工的薪酬水平在同行业中处于领先地位。

2.2职业发展：为核心员工提供广阔的职业发展空间，制定个性化的职业发展规划。

2.3学习培训：定期组织专业培训和学习交流活动，提升核心员工的专业能力和综合素质。

2.4工作环境：提供舒适的工作环境和良好的工作氛围，让核心员工感到工作的价值和意义。

3.核心员工关注计划由人力资源部门负责执行和监督。

第三章核心员工流失预防第六条离职风险评估1.人力资源部门应定期进行离职风险评估，及时发现可能发生离职的核心员工。

企业的核心是员工企业发展是企业的根本任务。

而在当前人才支撑企业发展的大环境下，员工已经成为企业的核心资源。

对于企业的发展等方面问题，其本质就是人的问题，所以目前很多企业都很重视企业培训。

同时对于企业管理相关工作，其核心内容也是针对人的管理。

而关于企业人力资源管理的相关问题，我们应该注意了解下面的几个方面的工作。

企业的核心是员工1、给予员工足够的关心每个人都是拥有情感的，所以对于员工的激励层面，从情感的方面着手也是非常有必要的一项工作。

企业要想让员工能够要更努力的去工作，在各方面对于员工的关心是很有必要的。

对于一个员工来说，要保证努力工作的前提就是要保证员工有着相关的工作欲望。

这也是为企业创造价值的一个大的前提。

针对员工的关心应该主要体现在员工的日常生活方面。

首先，需要在企业内环境的改善方面更加用心，同时无论是办公的环境，还是企业的员工制度方面哦都可以尽量去做出改善。

同时企业也可以通过相关的活动在放松员工的同时达到提升员工素质的目的，这也是有着很高可行性的一种方式。

2、对于员工保证足够的尊重结合上面我们了解到企业对于员工要有足够的关爱。

然而孟子说过一段话，大致意思就是光给于人物质保障和爱也是不够的。

所以对于员工有足够的尊重也是非常重要的一方面。

对于员工的尊敬，相比来说最大的表现就是保证对于员工足够的信任。

信任员工，赋予员工的责任感，因为人都是具有自我实现需求的，信任员工不仅有助于对员工的管理，也能够促进员工的自我提升。

3、保障员工充分的发展空间一个员工，在企业内要想真正全心全意，需要激励。

而激励的方式除了以上方面，还有一些方面也是不能忽视的，那就是员工的个人发展。

一个人并不会满足于现状，这是任何层次的人拥有的共性。

所以一个员工在企业内工作的本质目的也是得到发展与提升。

如果一个员工在企业内看不到自己的发展前景，失望是肯定的，同时员工也会对于企业产生厌倦情绪，即使不离职，日常的工作也不能够很好的完成。

一、目的为提高企业核心竞争力，培养和储备优秀人才，充分发挥核心员工在企业发展中的关键作用，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于企业内部核心员工及其导师。

三、导师的选拔与培训1. 选拔条件：（1）具备较高的业务水平和工作能力；（2）具有较强的责任心和团队协作精神；（3）具有丰富的工作经验，能够对核心员工起到良好的指导作用。

2. 选拔程序：（1）各部门根据选拔条件推荐候选人；（2）人力资源部组织评审，确定导师名单；（3）企业领导审批，正式任命导师。

3. 导师培训：（1）企业组织导师参加专业培训，提升导师的业务水平和指导能力；（2）导师之间互相交流，分享经验，共同提高。

四、导师职责1. 指导核心员工：（1）了解核心员工的工作需求，提供针对性的指导；（2）关注核心员工的成长，帮助其制定个人发展规划；（3）协助核心员工解决工作中遇到的问题，提高工作效率。

2. 评估核心员工：（1）定期对核心员工的工作进行评估，提出改进意见；（2）关注核心员工的成长，及时反馈其进步情况；（3）为人力资源部提供核心员工的选拔和培养建议。

3. 沟通与反馈：（1）与核心员工保持良好沟通，了解其工作动态和思想动态；（2）及时向人力资源部反馈核心员工的工作表现和需求；（3）协助人力资源部开展核心员工的管理工作。

五、核心员工职责1. 积极配合导师的指导，虚心学习，提高自身业务水平；2. 制定个人发展规划，明确目标，努力实现个人成长；3. 主动与导师沟通，反馈工作情况，及时解决工作中遇到的问题；4. 严格遵守企业规章制度，树立良好的职业道德。

六、考核与激励1. 企业定期对导师和核心员工的工作进行考核，考核结果作为绩效评价和晋升的重要依据；2. 对表现优秀的导师和核心员工给予奖励，包括物质奖励和精神奖励；3. 对考核不合格的导师和核心员工，要求其进行整改，直至合格。

七、附则1. 本制度由人力资源部负责解释；2. 本制度自发布之日起施行。